企业逆向管理战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,逆向管理战略,战略思考，你得准备突破限制你的固有思维模式。你的目标就是引发地震。而现在比以前任何时候更容易做到这一点，因为许多维系各行各业的老一套，如政府的调节、缓慢的技术革新、垄断、同业联盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破这些限制。,切 入 点,战略应该具有反叛性。它既有反叛业内规则，因为成功都是那些改写规则的人；也必须反叛某些内部的规则，因为不在公司内部掀起观念革命，就不可能掀起行业革命。,要做到这一点，必须向传统权力结构，特别是大企业的权力结构挑战，因为大企业的这种结构只反映资历的深浅，并不反映想象力。上层人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下属的二十倍。,通常的战略思维方式,最简单、最实用的一种战略观念是运用,SWOT,分析法，就是分析企业的优势（,Strengths,）、不足（,Weaknesses,）、机遇（,Opportunities,）与风险（,Threats,）。就是要把企业资源和机遇进行严格的合理配置。如果没有适当的资源同相应机遇配置，就会失败。与大多观念一样，这种分析法只对了一半，你可能需要配置，便也需要突破思维张力，以使自己更富创意。 越战时的北越人就是个实例。他们的资源与担当的重任对比悬殊。人人都说他们要同美国这种超级大国对抗，实在自为量力。但正是这种思维张力促使他们在应战时不拘常规、力求创新。如果必须在资源与雄心之间下一赌注，我每次都会赌雄心。不少企业有的是资源，却缺乏雄心，结果变得臃肿、笨拙、沉闷不已。,制定战略的重心,不能把战略看成是投资多少的问题。如果看看那些真正赢家，就会发现很少几个有着绝对的资源优势。他们大部分都是惨淡起家，只不过人们常忘记这一点罢了。,本田最初打进美国，建立第一个国外市场时，它未来的总裁不得不睡汽车后座，因为本田那时还没足够的钱供他住旅店。但现在的本田已是一家成功的国际企业。,就战略而言，财富有时会使人愚蠢。钱多得不得了，就会使人蠢得不得了，因为有钱就会妄想资源可以代替想象力。你的战略意图概念存在一个问题，即许多人只会把它当作是远景一词的代名词。,核心基本三要素（,A,）,思维张力，基本含义是树立一个大大超出当今人们,想象的雄伟目标。这不仅仅是勃勃雄心，而应该成为人,们从感情上迫切需要的目标。我们企业内部未能做到的,许多方面之一，就是没能形成一种高度的戏剧感和目标,感。例如，人们会狂热地支持自己最喜爱的体育运动或,国家队。为什么我们的企业里就产生不了同样的效应呢？,核心基本三要素（,B,）,洞察力。失缺洞察力的雄心壮志不值一文。其关键不在于你能否预测未来，而是能否通过了解社会、技术及政府规定的变化中去创造未来，并在这种综合中现新的机遇。你的目标不是去预测广义的未来，而是要描画一种你能创造出的未来。,核心基本三要素（,C,）,挖掘潜力。我们总是对如何分配资源思前想,后。我要问不是如何分配资源，而是如何利用现有资源创造出更好的效益。大多数企业都有大量的隐形财富，如有待开发的创造力以及未得充分发挥的才智等。,思维张力与核心能力的关系,行业间的界限正变得越来越模糊。金融业包容了哪些内容？我不知道。电信业的界限又何在？我也不知道。卫生保健业呢？又有谁知道？,因此，如今我们应该问的是，在这种行业界限混乱的局面中，如何来定义各个行业？如果我是战略家，你不能对我说一切都在变，是因为这就是所谓的无序，对此我们要有相应对策；,行业定位,（,（,A,）,核心能力,。,。不论是,在,在金融财,务,务、微电,子,子、药品,研,研究，抑,或,或其他任,何,何重要能,力,力范围内,，,，要创建,全,全球领先,地,地位都需,要,要十至二,十,十年的时,间,间。围绕,这,这种能力,衍,衍生出一,系,系列不断,变,变化的产,品,品，但核,心,心为稳定,，,，正如太,阳,阳系中的,太,太阳。虽,然,然它也在,运,运动，它,的,的周围则,有,有大量物,体,体在更快,的,的速度运,动,动。,行业定位,（,（,B,）,基本需求,。,。人类的,需,需求不会,有,有很大的,变,变化。看,看,看新,的产品和,服,服务就会,知,知道，它,们,们只不过,是,是更有能,力,力或更高,地满足了,现,现有需求,。,。,行业定位,（,（,C,）,战略资产,。,。以新闻,集,集团的默,克,克多为例,。,。他所做,的,的就一步,一,一步采购,战,战略资产,。,。买下伦,敦,敦的,泰晤士报,，就等于,买,买到了一,个,个品牌和,一,一读者群,。,。例：,“,贴牌制,”,重建企业,结,结构和重,组,组业务流,程,程的误区,使,使许多企,业,业落入了,捉,捉迷藏的,游,游戏，看,到,到别人怎,么,么做了，,便,便想法子,追,追赶，而,不,不去创造,自,自己的新,优,优势。,重建企业,结,结构和重,组,组业务流,程,程都存在,一,一个问题,，,，即几乎,只,只关注企,业,业的内部,。,。重建结,构,构的目标,十,十分简单,：,：获得更,好,好的资产,效,效益，通,常,常用某种,比,比率，即,投,投资回报,率,率来衡量,。,。,行业定位,（,（,D,）,据此对经,理,理施以高,压,压，要求,他,他们提高,比,比率，充,分,分发挥资,产,产的作用,。,。有了这,种,种压力，,经,经理面临,两,两种选择,：,：要么增,大,大分子，,要,要么减少,分,分母。他,们,们通常倾,向,向后者，,因,因为削减,分,分母用不,着,着考虑未,来,来。通过,削,削减分母,提,提高效率,并,并无大的,前,前途，因,为,为很快就,没,没什么可,减,减的了,.,可行的思,路,路通过想,象,象力和对,含,含而不露,的,的顾客需,求,求深切了,解,解来加大,分,分子，这,需,需要一套,全,全然不同,的,的管理技,能,能。,在任何行,业,业中，都,会,会有一批,企,企业最擅,长,长创造优,势,势。他们,不,不断开创,带,带来竞争,优,优势的源,泉,泉。按照,企,企业对应,变,变革的真,实,实态度，,企,企业可分,为,为三类。,1,、创立规,则,则型：这类企业,是,是独霸一,方,方的工业,巨,巨头。,2,、遵循规,则,则型：这些企业,是,是农夫，,他,他们照章,办,办事，只,能,能占有企,业,业巨头不,屑,屑一争的,市,市场份额,。,。,3,、突破规,则,则型：这些企业,是,是真正的,变,变革者，,只,只有他们,才,才能拥有,未,未来。,思考、总,结,结,在你们的,企,企业中，,如,如何确保,自,自己保持,一,一个真,正变革者,的,的灵魂！,例如：,战略策划,精,精髓（,A,）,相信高阶,主,主管都会,赞,赞同，为,公,公司打造,一,一个适当,的,的策略是,他,他们工作,中,中最重要,的,的部分之,一,一。于是,，,，多数公,司,司投入大,量,量的时间,和,和精力，,展,展开每年,一,一度的策,略,略规划会,议,议，重头,戏,戏往往放,在,在向公司,执,执行长及,其,其它高阶,主,主管报告,各,各事业单,位,位和公司,整,整体的策,略,略。,然而，一,个,个不得不,正,正视的事,实,实是，几,乎,乎没有一,位,位主管认,为,为这个冗,长,长的过程,有,有何具体,成,成效，许,多,多执行长,甚,甚至抱怨,整,整个策略,规,规划的流,程,程不仅不,见,见新意，,还,还政治意,味,味浓厚。,战略策划,精,精髓（,B,）,为什么,投,投入的,努,努力和,结,结果不,成,成正比,呢,呢？我,们,们针对,30,家企业,的,的策略,规,规划流,程,程进行,研,研究，,并,并根据,我,我们,50,多家客,户,户的经,验,验，所,有,有线索,都,都指向,一,一个令,人,人气馁,的,的解释,：,：每年,一,一度的,策,策略检,讨,讨大会,，,，往往,只,只是提,供,供一个,舞,舞台，,让,让各事,业,业单位,主,主管用,去,去年的,演,演示文,稿,稿资料,炒,炒冷饭,，,，为了,回,回避风,险,险，还,刻,刻意忽,略,略新创,意,意，顾,全,全颜面,俨,俨然成,为,为最高,指,指导原,则,则。策,略,略规划,流,流程的,原,原意应,是,是让主,管,管们做,好,好面对,未,未来变,量,量的准,备,备，或,是,是提供,大,大家为,公,公司愿,景,景和发,展,展方向,脑,脑力激,荡,荡的焦,点,点，不,应,应沦为,一,一名主,管,管口中,所,所称：,“,原始的部落,仪,仪式,”,，这名主管,表,表示：,“,整个过程就,是,是跳跳舞、,挥,挥挥羽毛、,击,击击鼓，没,有,有人明白我,们,们为什么要,这,这么做，却,暗,暗自希望这,样,样能成就一,些,些好事。,”,可是，这个,流,流程本来就,应,应该能成就,一,一些好事。,处,处于今日风,险,险和变量急,遽,遽升高的商,业,业环境，制,定,定有效的策,略,略更显重要,。,。但是，公,司,司应如何改,善,善这个流程,，,，以获得所,期,期望的成果,呢,呢？,新的策略目,标,标,（,A,）,这个问题的,部,部分答案在,于,于重新审视,事,事业单位和,公,公司策略的,实,实质内容。,但,但是，有一,个,个更重要却,往,往往被忽略,的,的要素，则,是,是制定策略,的,的流程必须,加,加以重新思,考,考。我们甚,至,至可以说，,如,如果流程不,够,够扎实，策,略,略的内容也,好,好不到哪里,去,去。,关键起始点,在,在于能否颠,覆,覆自己一贯,的,的思维，接,受,受策略规划,过,过程不应以,做,做出决策为,目,目标的观念,。,。,那么，到底,制,制式的规划,流,流程有何目,的,的？根据研,究,究结果，我,们,们相信只要,具,具备两大主,要,要目标，这,个,个流程就有,其,其附加价值,。,。第一，做,好,好,“,准备,”,工作 ，确,保,保决策者对,公,公司整体业,务,务、策略以,及,及策略背后,的,的假设，都,有,有深入而详,尽,尽的了解，,面,面对随时迎,面,面而来的挑,战,战和机会，,主,主管们能敏,捷,捷以对。策,略,略流程能让,身,身处瞬息万,变,变商场的主,管,管，在实时,做,做出购并等,重,重大决策之,前,前，就能充,分,分掌握公司,目,目前营运的,策,策略情境。,新的策略目,标,标,（,B,）,提升公司策,略,略的创意。,没,没有一种策,略,略规划流程,能,能保证一定,会,会出现灵光,一,一闪的天才,创,创意，但是,，,，至少可以,试,试着提高天,才,才创意出现,的,的机率。大,多,多数的公司,擅,擅于在正式,的,的过程中为,主,主管做好心,理,理准备，或,在,在较不正式,的,的过程中催,生,生策略的创,意,意。除此之,外,外，我们也,发,发现样本研,究,究对象的某,些,些做法有其,产,产业或文化,上,上的独特性,。,。因此，我,们,们接下来的,说,说明，并非,以,以任一家公,司,司作为最佳,典,典范，而是,从,从整体着眼,，,，在调查样,本,本中撷取心,得,得，再从中,挑,挑选可供转,移,移的理念。,做好准备工,作,作,大部分的公,司,司都以一年,的,的周期进行,策,策略规划和,检,检讨，而以,向,向董事会提,出,出报告作为,收,收场。这个,过,过程尽管正,经,经八百，实,际,际上不过就,是,是一连串的,会,会议罢了。,诀,诀窍在于如,何,何将许多公,司,司视之为,“,马戏团表演,”,的策略规划,流,流程转型为,切,切实的对话,，,，让未来一,年,年必须随时,做,做出重要决,策,策的主管团,队,队有所准备,。,。我们发现,有,有效的策略,对,对话，其设,计,计关键在于,是,是否注意到,若,若干重要细,节,节。 首先,，,，从最基本,的,的决定参与,人,人员名单开,始,始。通常真,正,正的对话不,会,会在人数众,多,多的大型会,议,议上出现，,而,而是在不超,过,过十人参加,的,的小型聚会,。,。因此，策,略,略检讨会议,的,的与会者应,严,严格限制在,主,主要的决策,圈,圈。,新的策略目,标,标,（,C,）,必须接受针,对,对策略进行,深,深度讨论需,要,要时间这个,事,事实。总觉,得,得时间不够,用,用的主管对,此,此也许不禁,恼,恼怒，但多,数,数接受访谈,的,的执行长都,表,表示希望能,将,将三分之一,的,的时间，也,就,就是每年,240,个工作天中,的,的,80,天，花在策,略,略规划的工,作,作上。,最重要的是,，,，应避免将,策,策略检讨和,预,预算财务目,标,标的讨论混,为,为一谈，因,为,为一旦将这,两,两者放在一,起,起讨论，财,务,务面的短期,问,问题将居主,导,导地位，有,时,时不免牺牲,了,了策略面的,长,长期议题。,最,最佳的实务,做,做法是举行,两,两场泾渭分,明,明的会议：,用,用一整天的,时,时间和各个,事,事业单位讨,论,论策略问题,，,，再另外挑,一,一个时间举,行,行为时较短,的,的会议决定,财,财务目标。,如,如此一来，,这,这二者形成,一,一个年度周,期,期；财务计,划,划成为下次,讨,讨论策略的,参,参考，而策,略,略讨论的结,果,果又成为下,次,次财务计划,的,的依据。,在,在我们研究,采,采取最佳实,务,务做法的公,司,司里，显然,策,策略执行者,也,也必须是策,略,略制定者。,常,常见的问题,是,是，在这些,会,会议的事前,准,准备阶段，,企,企业应给予,部,部门单位多,少,少程度的指,示,示？答案是,：,：,“,足够就好，,不,不必太多。,”,企业只要坚,持,持几个基本,要,要求即可，,如,如客户、竞,争,争对手和经,济,济效益的分,析,析报告。正,式,式展开策略,检,检讨会议之,前,前的热身阶,段,段非常重要,，,，许多公司,会,会要求部门,单,单位和部门,主,主管以及策,略,略决策者进,行,行会前会的,彩,彩排，以确,保,保万事就绪,。,。另一件重,要,要工作是在,会,会议召开至,少,少一周前就,发,发送相关文,件,件，以免届,时,时会议时间,都,都浪费在翻,阅,阅文件上。,执,执行长和其,它,它主管则有,义,义务在会议,开,开始前详读,文,文件内容，,事,事先有了准,备,备，会议一,开,开始便可切,入,入主题。,新的策略目,标,标,（,D,）,策略检讨会,议,议的文化和,调,调结性也同,等,等重要。但,是,是，有些文,化,化是绝对行,不,不通的。最,常,常见的错误,，,，就是部门,单,单位往往视,策,策略检讨会,议,议为总部的,干,干预手段而,忙,忙于藏拙，,总,总部代表则,扮,扮演,“,红卫兵,”,的角色，忙,着,着监视事业,单,单位是不是,露,露出马脚。,正,正确的做法,是,是，所有与,会,会人士应有,同,同舟共济的,意,意识，共同,面,面对眼前的,挑,挑战。,另一项不可,或,或缺的要素,是,是有秩序的,后,后续动作。,会,会议记录经,汇,汇整后，应,分,分送给与会,者,者，会议结,论,论也应贯彻,至,至其它重要,的,的企业流程,中,中。举例来,说,说，近期的,财,财务目标应,该,该和公司策,略,略里的长期,财,财务目标相,结,结合，人才,的,的要求标准,和,和人力资源,检,检讨的结论,一,一致，以及,管,管理阶层的,薪,薪资应以是,否,否成功达成,策,策略目标作,为,为取决标准,。,。,鼓励创意,策略检讨过,程,程当中，并,未,未将创意的,激,激发作为评,估,估成败的标,准,准。相反地,，,，评断策略,制,制定流程的,顺,顺利与否，,一,一般取决于,该,该流程协助,管,管理层建立,环,环境、挑战,、,、机会和经,济,济利益共识,的,的程度，以,作,作为未来制,定,定较佳的实,时,时策略的基,础,础。,但是我们的,研,研究显示，,即,即使是这些,依,依照时间表,进,进行的流程,运,运作顺利无,碍,碍，结果也,容,容易产生,“,以井窥天,”,的策略。以,时,时间表为基,础,础的流程有,其,其必要，但,并,并不足够，,尚,尚需其它行,动,动来激发具,有,有创意的策,略,略。,公司可以营,造,造利于创意,活,活动发生的,情,情境。我们,发,发现，公司,一,一般采两种,不,不同的机制,来,来增加策略,的,的创意潜力,：,：鼓励由下,而,而上的实验,，,，以及推动,由,由上而下的,提,提案。,以实验方式,制,制定策略,一家公司在,同,同一事业之,内,内，同时追,求,求数个策略,方,方案，则会,出,出现策略实,验,验的情形。,有,有些策略方,案,案可能要跟,现,现行的策略,竞,竞争，或相,互,互抵触。但,这,这些实验并,非,非随机式地,，,，而是以事,业,业的核心竞,争,争力为基础,，,，目的为测,试,试公司对于,未,未来机会的,假,假设之准确,程,程度。,由上而下：,鼓,鼓励跨企业,的,的主题,/,提案,由上而下的,提,提案也可以,激,激发创意。,各,各个企业都,会,会定期面临,超,超出个别事,业,业单位控管,范,范围的议题,。,。公司应该,如,如何因应市,场,场的经济不,景,景气？应该,如,如何面对环,保,保意识日渐,高,高涨的消费,市,市场？对于,新,新科技的新,发,发展，又应,采,采取何种态,度,度？,但是管理层,不,不能光说这,些,些公司问题,应,应交由执行,长,长和顾问来,解,解决，也不,应,应各自处理,跨,跨事业的宏,观,观问题；这,需,需要整个组,织,织的参与，,以,以及新的看,法,法。找出这,些,些问题并说,服,服组织加以,处,处理，是执,行,行长和资深,经,经理能为公,司,司创造策略,价,价值的重要,方,方式，目的,就,就是要重整,公,公司员工的,思,思维方式，,刺,刺激策略创,造,造力。,各种做法的,共,共通点是，,高,高阶主管要,找,找出需要创,意,意思考的议,题,题，接着刻,意,意打破原有,的,的组织结构,，,，鼓励组织,聚,聚焦于这些,新,新的议题，,提,提出新的见,解,解。,策略规划者,挑,挑大梁（,A,）,大部分公司,都,都有一位高,阶,阶主管的头,衔,衔有个策,略,略字眼。,这,这类主管及,其,其团队能如,何,何协助员工,做,做好心理准,备,备，并鼓励,有,有创意的活,动,动？,正式的年度,规,规划流程最,终,终必须由执,行,行长负责主,导,导，但是规,划,划和执行工,作,作则应由规,划,划小组负责,，,，或者正如,一,一位主管说,的,的，规划小,组,组应该扮演,“,对话召集人,”,的角色。此,外,外，策略规,划,划小组亦可,协,协助找出可,以,以非正式方,式,式规划的重,要,要议题，并,协,协助管理高,层,层管理由上,而,而下的方案,。,。 许多规,划,划小组也希,望,望扮演内部,顾,顾问的角色,，,，协助事业,单,单位分析策,略,略议题，以,及,及执行特别,的,的项目。我,们,们发现这个,角,角色的扮演,可,可以非常成,功,功，但是这,类,类性质的小,组,组一般规模,不,不大，而组,成,成份子素质,极,极高；一般,是,是由事业单,位,位的明日之,星,星轮流暂时,参,参与此一任,务,务，而非由,固,固定的人员,担,担任此一角,色,色。对执行,长,长和管理高,层,层而言，这,个,个小型的策,略,略人才库也,可,可发挥极大,作,作用可,执,执行特殊项,目,目、筹备分,析,析师会议和,董,董事会的报,告,告内容。,策略规划者,挑,挑大梁（,B,）,公司必须重,新,新检视年度,策,策略规划流,程,程，检讨是,否,否真的以对,话,话的方式，,来,来建立组织,的,的准备心态,。,。此外，企,业,业亦应思考,如,如何同时利,用,用由下而上,的,的实验和由,上,上而下的提,案,案方式，激,发,发策略创造,力,力。由此，,一,一旦企业需,要,要实时做策,略,略决定时，,即,即可游刃有,余,余，同时也,可,可提高策略,创,创意引领世,界,界风潮的机,率,率。,