管理者能力素质模型及应用分析教材

,Click to edit title style,Click to edit text format of master,Second level,Third level,Page,*,北京智智联开开元咨咨询有有限公公司,2010.3,管理者者能力力素质质模型型及应应用分分析,TheStudiesofThecompetenciesModelofEnterpriseManager,问题及及挑战战,管理难难，管管理管管理者者更难难！,最不容容易的的是快快速培培养管管理者者！,员工离离职原原因50%以上上是因因为上上级的的问题题！,选拔管管理者者的客客观标标准在在哪？如何何规避避上级级主管管臆断断！,近亲繁繁殖与与空降降兵的的水土土不服服，哪哪个成成本更更大？,千辛万万苦培培养出出来的的人，用什什么来来留？,在公司司管理理机制制还不不完善善的时时候，最需需要什什么样样的管管理者者？,管理者者能力力提升升的共共性规规律,首先从从理性性、逻逻辑的的角度度相对对清晰晰系统统的理理解管管理,管理者者有意意识从从靠自自身能能力向向靠员员工努努力发发展,管理者者有意意愿从从传统统管理理逐步步走向向后现现代化化管理理,管理能能力的的培养养从面面对挑挑战性性的工工作任任务开开始,管理学学习三三项修修炼：一系系列模模仿、一长长串思思考、一秒秒钟反反应,快速提提升的的主要要方法法是先先模仿仿再领领悟，最后后形成成个人人风格格,快速提提升的的关键键是管管理行行为的的计划划性、有效效性、规律律性,成为优优秀的的管理理者是是可以以不依依赖天天赋的的，只只需要要不断断重复复,在管理理的实实践中中，要要求自自己先先于要要求员员工,目录,管理者者能力力模型型,管理者者能力力模型型构建建方法法,管理梯梯队发发展要要求与与策略略,管理者者能力力模型型的应应用,管理者者通用用能力力模型型按按重要要等级级分类类,非权,力,力影,响,响力,成就,导,导向,权重,团队,合,合作,分析,式,式思,考,考,主动,积,积极,自信,心,心,人际,理,理解,直接/果断,性,性,信息,收,收集,概念,式,式思,考,考,*注：该模模型并并不完完全适适用于于任何何一个个特定定的管管理工工作,培养,他,他人,团队,领,领导,力,力,管理者者通用用能力力模型型按能能力族族分类类,自我管管理素素质,业务发发展素素质,团队管管理素素质,基础素素质,统率,执行,指导,与,与监,控,控,排除,疑,疑难,制度,优,优化,沟通,协,协调,激励,绩效,导,导向,培养,他,他人,识人,用,用人,同理,心,心,责任,心,心,自信,心,心,学习,发,发展,专业,化,化,自我,控,控制,管理者者通用用能力力模型型按能能力比比重分分类,专业能能力,人际能能力,思维能能力,注意：当职职级变变动时时，往往往能能力的的要求求也发发生了了变化化，需需要及及时进进行能能力的的补缺缺。,尤其应应当注注意的的是由由“非非管理理阶层层”晋晋升为为“主主管阶阶层”，由由“中中阶阶阶层”晋升升为“高阶阶阶层层”。,模型举举例IBM领导导力模模型,动员执执行,对事业业的热热情,致力于于成功功,持续动动力,对客,户,户的,洞,洞察,力,力,：一,切,切以,客,客户,需,需求,为,为先,突破,性,性思,维,维,：积,极,极创,造,造新,观,观念,渴望,成,成功,的,的动,力,力,：,设立,富,富有,挑,挑战,性,性的,目,目标,，,，并,坚,坚持,不,不懈,发展,组,组织,：优,化,化组,织,织流,程,程，,进,进行,内,内部,知,知识,分,分享,人才,培,培养,：挖,掘,掘下,属,属潜,力,力，,鼓,鼓励,学,学习,氛,氛围,个人,奉,奉献,：,支持,战,战略,、,、支,持,持组,织,织、,支,支持,他,他人,团队,领,领导,力,力,：传,达,达给,组,组织,方,方向,感,感与,紧,紧迫,感,感,直言,不,不讳,：言,行,行一,致,致、,行,行为,正,正直,、,、沟,通,通坦,率,率,协作,：凝,聚,聚力,、,、寻,求,求合,作,作、,信,信守,承,承诺,决策能力,：果断行,为,为，有效,处,处理危机,1,2,3,1,2,3,注：IBM的领导力力模型原为为11项，后由其CEO郭士士纳归纳为为3大能力力族,能力素质模模型的发展展现状,理论研究阶阶段,2003年，国内,专,专家学者,开,开始了关,于,于能力素,质,质模型的,研,研究,IBM（中国）,、,、平安保,险,险、华为,、,、联合利,华,华（中国,）,）等大型,企,企业开始,引,引进能力,素,素质模型,初步应用阶阶段,多样化发展展阶段,国,内,国,外,招聘,绩效,薪酬,培训,职业规划,能力素质模模型,1973年，麦克,里,里兰研究,出,出从外显,特,特征到内,隐,隐特征综,合,合评价的,能,能力素质,分,分析法,1982年，波业,兹,兹指出素,质,质是指产,生,生优秀绩,效,效的潜在,特,特质,1990年，胡姆,斯,斯特拉指,出,出素质是,区,区分优秀,绩,绩效和普,通,通绩效的,个,个体特征,1993年，斯班,瑟,瑟认为胜,任,任素质是,指,指和优秀,绩,绩效指标,有,有因果关,系,系的个性,深,深层次特,征,征,2000年，泰德,界,界定素质,为,为那些可,以,以归因为,对,对组织有,效,效性做出,积,积极或者,消,消极贡献,的,的个人预,期,期工作行,为,为中可以,确,确定的方,面,面,管理者能力力素质模型型的优缺点点,优点：,明确性,：树立对,于,于管理者,角,角色的期,望,望值，为,发,发展计划,的,的制定提,供,供方向，,从,从而使员,工,工更明确,自,自己的优,势,势和发展,需,需求，而,不,不仅仅停,留,留在自身,业,业务考评,结,结果上；,一致性,：提供最,为,为基本的,沟,沟通框架,和,和语言，,便,便利了组,织,织进行量,化,化式管理,，,，更精准,地,地为员工,发,发展阶段,做,做定位；,互通性,：联系起,人,人力资源,各,各个模块,，,，推动绩,效,效评估、,反,反馈流程,、,、高潜力,人,人员的识,别,别、继任,管,管理与薪,酬,酬系统的,管,管理。,缺点：,分散性,：模型的,研,研究基于,优,优秀绩效,者,者的行为,，,，容易复,杂,杂化，涵,盖,盖过多维,度,度，分散,组,组织注意,力,力，会削,弱,弱对组织,优,优先性的,认,认识；,完美性,：强化了,管,管理者完,美,美或通才,型,型的观点,，,，而一些,维,维度在某,种,种情况下,可,可能存在,冲,冲突；,呆板性,：一项能,力,力的缺乏,可,可能导致,另,另一项能,力,力的增长,，,，管理者,也,也会利用,条,条件将其,变,变成不重,要,要的能力,；,；,滞后性,：模型根,据,据现在优,秀,秀管理者,的,的能力提,炼,炼而来，,不,不一定适,用,用于下一,代,代管理者,，,，不同时,期,期的管理,者,者要求不,同,同的技能,、,、行为和,视,视野。,目录,管理者能力力模型,管理能力模模型构建方方法,管理梯队发发展要求与与策略,管理者能力力模型的应应用,管理者能力力模型建立立的一般流流程与方法法,建立能力素素质模型：,在能力素质质理论的指指导下，严严格按照能能力素质方方法的操作作要求，在在分析企业业的发展要要求和文化化特点的基基础上，通通过对优秀秀与一般业业绩人员的的行为特点点的对比提提取企业需需要的能力力素质,建立测评系系统：,根据能力素素质模型所所界定的做做出优秀业业绩所需要要的工作行行为要求，设计能有有效地判断断个人是否否具备的能能力素质条条件以及发发展潜力的的测评工具具（测试问问卷，面谈谈方法，分分析流程等等）,建立应用体体系：,根据能力素素质模型的的要求和测测评系统的的结果，建建立有针对对性的应用用体系。（包括按照照能力素质质的要求选选拔、考核核、培养、发展、使使用人才的的规章制度度、培训课课目、学习习材料等）,管理者能力力素质模型型的构建方方法,方法,优点,缺点,战略推导法：,根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。,所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性,比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法,缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性,容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性,标杆研究法：,收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。,所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高,所有素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强,所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性,没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性,行为研究法：,通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。,有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观,可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析,往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分,参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果,整合领导,加拿大皇家家银行金融融集团,跨国并购,执行复杂战战略能力,构建未来,清晰的理解解,能力,成功推进,领导变革,创新,领头羊,战 略,市场地位,金融业混乱乱,行业背景,简单的战略略推导法示示例,管理者能力力素质评估估方法,基于能力素质模型的人才培养,项目启动与计划,能力素质模型构建,建立测评系统,人才培养计划与政策,人才培养实施,结构化可计计分行为访访谈,360度问问卷,模拟邮件处处理,案例分析,模拟工作会会议,管理态度问问卷,360度问问卷,行为事件访访谈,人员管理/激励团队队：善于与与人沟通，激励下属属的工作积积极性,总体问题：请描述您您在人员管管理/激励励团队方面面自己认为为作得比较较成功的事事例？当时时的情景是是怎样的，您作了什什么？最终终达到什么么结果？请请描述您在在人员管理理/激励团团队方面感感到非常有有挑战的情情形、事例例？当时的的情景是怎怎样的，您您作了什么么？最终达达到什么结结果？,行为表现,在公司内建建立上下畅畅通的沟通通渠道,鼓鼓励公司司内的每个个人发表关关于对企业业的建设性性的意见,与员工沟通通公司的整整体工作目目标以及部部门的工作作目标,不不断让员工工了解公司司的业务进进程,直接清晰地地沟通团队队目标和对对团队的期期望,经常与其他他相关协作作部门的同同事沟通,了解他们们对本部门门工作的满满意程度,在自身的部部门与其他他部门存在在冲突和矛矛盾时,从从公司的整整体角度来来解决问题题和平衡冲冲突,花时间了解解自己的下下属,了解解员工的长长处,提供供与他们的的特长相关关的发展机机会,并鼓鼓励他人利利用自己的的优点完成成更高的目目标,有效配置团团队,使得得每个团队队成员不仅仅能够对工工作目标作作出贡献,同时有机机会学习他他们希望发发展的内容容,BEI问题题,目前您的部部门的员工工通过什么么方式与公公司管理人人员进行沟沟通,?,各种方式中中哪些进行行得比较有有效,?,公司与员工工的沟通主主要围绕哪哪些内容,?,请举例说明明。,您的团队目目标是什么么,?,您的团队成成员如何了了解这些目目标,?,您最经常与与哪些部门门合作,?,他们对您部部门的工作作满意吗,?,您如何得知知,?,请举例说明明您最近一一次处理自自身部门与与其他部门门发生冲突突的情况。,请具体描述述您的某位位下属的优优点,.,您怎样了解解到他的这这项优点,又怎样运用用他的优点点,?,请举例说明明您在布置置一个项目目时如何配配置团队,评估结果,评论,强：,弱：,Sample,项目思路：,360度问问卷,Sample,项目思路：,建立基于管管理者能力力素质模型型建立的测测评系统,测评体系,高层领导,中层主管,基层员工,战略管理,领导团队,知人善任,目标管理,沟通能力,团队组织,素质,能力体系,素质,能力剖面,目标敏感性性,目标转化能能力,目标分解能能力,促成团队