资金管理系统分析与设计

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Your Title Here,湖南人民出版社,会计学院,第十二章 资金管理,教学目的与要求：本章主要介绍了资金管理子系统的目标、内容、意义、特征、日常业务处理以及系统的分析与设计等相关方面的内容。通过本章的学习，要求了解资金管理子系统的数据处理流程，主要的数据文件和文件结构，主要的模块及模块功能。重点掌握各个模块的初始化设计及软件的操作与使用。,第一节,资金管理系统概述,第二节 资金管理子系统业务流程及数据流图,第三节 资金管理系统分析,第四节 资金管理系统设计,第五节 资金管理子系统案例讲解,第一节,资金管理,系统概述,一、资金管理的任务,资金管理系统是集预算管理、资金管理和绩效考核为一体的，以加强企业现行管理工作的应用系统，该系统通过财务现有的管理模块,实现与现有财务数据的关联,并能从人力资源、生产管理系统、进销存系统中选取相关数据，对全公司各部门实行信息化有效管理。,二、资金管理的目的,公司不同管理层次资金管理达到的目的不同，从上级公司角度来看，资金管理的目的为：预算所要达到的管理目标；设定预算目标应考量的因素；利用财务指标认知公司过去的表现；与竞争对手的经营绩效表现作比较；适合预算规划的组织结构；通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标；资金安全；建立内部信用审计制度和担保制度，加强成员企业的内部贷款评审，预防内部不良贷款。,从下属公司及部门角度来看，资金管理主要目的为：预算所要达到的管理目标；设定预算目标应考量的因素；与竞争对手的经营绩效表现作比较；适合预算规划的组织结构。,三、系统构成,资金管理系统按企业管理要求分为预算管理、资金控制与绩效考核三部分，主要由基础资料、系统管理、预算管理、资金控制、绩效考核等几大子模块构成。分别实现资金管理的前期预测、事中控制、事后对比的管理流程。,四、资金管理系统与其他系统的主要关系,由于资金管理是一个整体管理系统，涉及企业的各个部门，因此本系统与企业内部所有业务系统都相联，资金管理中的所有业务数据均从其他业务系统中所取得，并要求根据资金管理预算数据对相关业务资金支付进行控制，以达到最佳信息管理目标，实现资金管理系统对资金的事前预算、事中控制、事后考核的目的。,主要业务数据交换的系统有：财务系统、采购仓储系统、销售管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统、生产管理系统、内部审计系统、网络银行系统等。,第二节 资金管理子系统业务流程及数据流图,一、手工处理的业务流程,（一）资金预算流程,编制预算的基本程序是：企业集团董事会,(,或总经理办公会,),根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；企业集团本部各业务部门编出销售、生产、投资、仓储采购和财务等预算；下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案；综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算；总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会,(,或总经理办公会,),讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。,（二）资金控制流程,资金支付流程：部门开单部门领导审批经营总经理审批内部银行审核记账财务实际支付记账；内部银行账目基本上都能与财务数据进行勾对，只有部门间进行拨付时财务账面不记账，但在进行内部分配时是与内部银行转账一致。,（三）预算整体编制过程,第三节 资金管理系统分析,一、资金管理子系统的功能结构,资金管理系统,生产计划,预算编制,追加调整,预算查询,代码维护,成本控制,资金管理,账务管理,考核管理,预算编制,预算报表,数据接口管理,基础信息,资金管理系统,生产计划,预算编制,追加调整,预算查询,代码维护,成本控制,资金管理,账务管理,考核管理,预算编制,预算报表,数据接口管理,基础信息,资金管理系统,生产计划,预算编制,追加调整,预算查询,代码维护,成本控制,资金管理,账务管理,考核管理,预算编制,预算报表,数据接口管理,基础信息,资金管理系统,生产计划,预算编制,追加调整,预算查询,代码维护,成本控制,资金管理,账务管理,考核管理,预算编制,预算报表,数据接口管理,基础信息,预算编制,追加调整,预算编制,二、部份数据库文件结构介绍,在通用管理系统中资金管理应包括以下几个主要方面的文件结构，下面对资金管理系统中主要的数据库文件结构简单介绍，举例如下：,1.,部门文件,文件存放企业的全部部门内容及每个部门的名称、数据类型、主建、外键、宽度及小数位。,2.,用户管理,数据表名：,sys_user,。,3.,预算单位文件,数据库表名：,ys_dwlb,。,4.,预算模板文件,数据表名：,ys_mb,。,第四节 资金管理系统设计,一、全面预算开发设计理论依据与方案,（一）预算规划与企业经营目标,就集团内企业独立的全面预算内容而言，由于集团企业经营的多样性，可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。,（,1,）经营预算。指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。,（,2,）投资预算。投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。,（,3,）财务预算。是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况 的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是集团全面预算的总预算。,（二）预算规划的整体架构,利用绩效指标架构展开年度预算目标,选定企业年度重点目标,重点目标的展开方法,以成本限额分解为轴,以利润目标分配为轴,作有效的销售成长预测,预算编制方针,年度重点目标的平衡性,（三）部门的预算目标与营业计划制定,预算管理是预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称，这个过程反映了预算的程序性。,1.,预算的编制,母公司根据预算年度经营目标及相关制度确定各子孙公司年度预算目标，下达给各子公司，并要求编制其独立的全面预算；子公司预算部根据母公司要求进行目标分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报母公司；母公司根据子公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子公司分解执行。,2.,预算调整,理论上看，预算调整与预算编制程序并无区别，只是在最先提出者上不同。编制遵循顾上而下，自下而上的原则；调整则遵循自下而上，自上而下的原则。但由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。,3.,执行、分析与考核,各独立预算主体的执行部门负责预算执行。子公司根据经营期的实绩与预算的差异提出评价意见和激励要求，报母公司审批，母公司分别根据各子公司的差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。,4.,适合预算使用的成本费用表,5.,计划与预算的配合,（四）预算管理模式与方法,1.,预算管理模式,一般企业预算管理模式分以下几种：以现金流量为起点的预算管理模式、以销售为起点的预算管理模式、以成本（目标利润）为起点的预算管理模式。,以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的一种预测方法。,以销售为起点的预算管理模式。预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。,以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。一般计算公式如下：,集团销售收入,-,集团目标利润,-,集团总部费用,=,集团目标成本,2.,预算方法,预算方法主要有以下几种：按其业务量基础的数量特征不同，可以分为固定预算和弹性预算；按出发点的特征不同可分为增量预算和零基预算；按预算期的时间特征不同可以分为定期预算和滚动预算；作业基础预算等。,固定预算法：也可称为静态预算，是指预算的编制“不考虑”资产、人数和发展及外部环境的影响，而对相关收入和支出进行测算的方法。,弹性预算：称为变动预算，是指编制预算时根据资产、人员及相关业务的变化而对相关收入和支出进行测算的方法。弹性预算法克服了固定预算法的缺点，具有预算范围宽、可比性强的优点。,增量预算：是指当今的预算在上一期的基础之上进行贬值，它具有两个显著特征。首先，基金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将基金分配到适当的活动。,零基预算：是指不考虑以往会计期间所发生的费用项目或者费用额，一切从零开始的方法。每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全企业的预算进行汇总，形成全企业的月份资金使用总预算。,定期预算：是指在编制预算时以会计年度（如日历年度）作为预算期的一种预算编制方法。,滚动预算：又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时将预算期与会计年度分离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，使预算期永远保持,12,个月的一种方法。由于在时间上不受日历年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于确保各项工作的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。,作业基础预算：作业基础成本控制是符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产、高度自动化的先进制造环境的一种新型的成本控制方法，是以每个作业中心为起点和核心，以实际成本为基础，根据成本动因数量为每个作业中心某一会计期间设定的成本控制标准总额。与实际成本之间的差异又分为变动差异与固定差异两种。,3.,新的预算理论方法,联合基数法理论，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的,90,确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的,95,对下级进行罚款。联合确定基数法模型一共有,3,个参数,:,超额奖励系数,P,、少报受罚系数,Q,和代理人自报数的权数,W,。三者之间必须满足以下关系,:PQw*P,。,（五）预算编制原则,全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路进行。在具体编制预算时应遵循的原则为：一致性原则；可控性原则；可靠性原则；科学创新原则。,（六）业绩评价原则与指标,1.,业绩评价原则,透明原则。,对等原则。,可行原则。,2.,业绩评价指标,财务指标，常用的财务指标包括收入指标、利润指标、费用指标等。,客户指标，常用的客户指标包括客户满意度、市场占有率等。,内部管理指标，常用的内部管理指标包括劳动生产率、产品合格率、计划执行率等。,业务管理指标，主要有采购成本指标、仓储成本指标、销售业绩指标、成本费用控制指标。,否决指标，用于评价员工的失误给企业带来的意外损失，具有预防性的特点，在考核标准中属于扣分指标。常用的否决指标包括重大质量事故、安全事故等。,二、全面预算中预测内容及方法,（一）可实现预测指标,（二）预测方法,1.,时间序列趋势预测（主要采用选点法（两点法）对销售的预测）,固定平均数法：按时间序列发展水平序时平均数，作为未来预测值。,平均增减量法：按时间序列逐期增减量的平均数，作为未来预测值。,简单最小平方直线法：按时间序列取中间点或是中间两项为原点，使时间序列之和为零，再根据最小平方计算出直线方程系数为基础，通过直线方程计算未来预测值。,直线回归法：预测销售收入：,Y=a+bX,曲线趋势法：预测值,Y=a+bX+c X2,对数曲线趋势法：预测值,Y=a+bX,直线趋势两点法：从预测对象时间序列的首尾两端分别取五项或三项数值及相应的时间序列号，由远及近分别用,1-5,或,1-3,进行加权，算出平均值，并以