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单击此处编辑母版标题样式,0,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ZDK公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开,ZDK公司绩效管理体系设计思路,绩效管理体系有效实施的前提和条件,KPI关键业绩指标的设计实施步骤,2002年ZDK公司关键业绩指标选择建议,顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是ZDK公司2002年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解,实现经营目标的稳步增长,销售收入的稳定增长,投资收益的稳定实现,利润的稳定增长,成本费用的有效控制,新的业务方向的开拓,原有业务深挖,加强管理投资项目,清理原有不良投资,发展公共关系与客户关系，提升ZDK的品牌,实现ZDK公司的组织变革,完成组织结构调整和岗位优化,建立有效的风险控制和财务管理体系,建立公开公平的绩效管理体系,建立完善的员工发展体系,建立高效的信息管理系统,成功降低经营风险,ZDK,2002年,总体目标,提升组织运营能力,降低市场信息风险,提高项目决策的准确性,有效的控制实施风险,加强对经济纠纷的处理能力,提升ZDK的资信水平,加强财务控制体系,加强战略规划功能,提高人力资源规划和管理能力,加强财务部门的财务管理能力,保证信息管理系统的有效使用,准确全面的完成审计工作,保证高效的行政服务,创造和维护有凝聚力的企业文化,将“实现ZDK公司的组织变革”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行,将“实现经营目标的稳步增长”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,将“成功降低经营风险”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,将“提升组织运营能力”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择,以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定,重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述,可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标,考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”,项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期,半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核,年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选,工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选,进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到,2002年进出口事业部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选,计财部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年计财部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选,总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到,2002年总经理工作部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到战略发展部并进行了初步筛选战略发展部,战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到,2002年战略发展部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到人力资源部并进行了初步筛选,人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对人力资源部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年人力资源部的关键业绩目标（建议）,通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标，对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行的关键业绩指标,保留的考核指标,培训体系建立工作完成进度,出国手续办理工作投诉率,调整的考核指标,职级薪资体系规划工作完成进度,关键岗位后备人才储备达标率,部门管理费用/部门弹性管理费用控制率,招聘计划流程制定工作完成进度,人才选拔机制制定工作完成进度,删除的考核指标,人力资源部门的管理费用占公司总体成本的比例很小，弹性不大，过去几年基本没有变动，没有控制的必要,招聘计划流程和人才选拔机制的制定工作量较小，复杂程度较低，可纳入部门基本工作，而且设计考核权重很低，为突出工作重点也可不予考核,职级薪资体系的规划工作量较大，是关键业绩指标体系实施的前提，建议分解为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪资体系规划两个考核指标,关键岗位后备人才储备达标率需要以关键岗位的确定和人员能力评估为前提，该项工作可以在岗位职责确定之后进行，预计最快下半年才可能开始着手后备人才储备。建议将该指标调整为关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划的制定,沟通后的考核指标,职级薪资体系规划工作完成进度,定编定岗和岗位职责确定工作完成进度,关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度,培训体系建立工作完成进度,出国手续办理工作投诉率,删除和调整的原因,通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指标和权重，并确定了业绩标准,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到审计部并进行了初步筛选,审计部可能的关键业绩目标及初步筛选,在初步筛选的基础上，对审计部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年审计部的关键业绩目标（建议）,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到党群工作部并进行了初步筛选,党群工作部可能的关键业绩目标及筛选,在初步筛选的基础上，对党群工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到,2002年党群工作部的关键业绩目标（建议）,目录,KPI考评体系总体介绍,KPI考评指标的制定和评分方法,建立KPI考评体系的一般程序,KPI考评体系实例分析,事业部年度KPI指标 职能部门年度KPI指标,1.利润和人均利润率 1.公司总利润额,2.签约额 2.职能计划完成情况,3.现金流完成情况 3.部门费用控制,4.客户满意度 4.内部满意度,5.内部满意度 5.部门建设,6.研发,研发项目执行,研发费用控制,7.部门建设,项目管理,ISO管理,2001年 XXX 公司对各事业与职能部门的年度KPI指标,事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标,举例,2001年 XXX 公司事业部KPI指标的具体设置,举例,2001年 XXX 公司对职能部门KPI指标的具体设置,举例,XXX公司事业部内部KPI指标的逐级分解,总经理,利润及人均利润率,签约额,现金流完成情况,客户满意度,内部满意度,研发,部门建设,XXX 部门,工程,市场,销售,签约额,利润率,现金流,费用控制,内部满意度,事业部业绩完成率,部门项目管理,部门费用控制,内部满意度,部门现金流计划完成,后台支持,销售,签约额,利润率,费用控制,客户满意度,内部满意度,签约额,利润率,现金流,内部满意度,费用控制,项目进度、项目质量,现金流,项目现金流执行,客户满意度,项目管理,技术支持,项目业绩,XXX 部门业绩,内部满意度,费用控制,利润及人均利润率,签约额,现金流完成情况,客户满意度,内部满意度,研发,部门建设,举例,季度KPI评分表实例,指 标,新客户开发数量,销 售 额,完 成 率,利润计划,完 成 率,部门,费 用 率,权 重,30%,30%,30%,10%,资料来源,财务部,财务部,财务部,财务部,部门经理以上人员季度KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,2,4.60,3.40,2.30,3.23,3,3亿,1500万,10%,2,3.57亿,1560万,10.7%,姓 名,填表时间,部 门,职 务,XXX,XX部副经理,2002.1,达标率,67%,119%,104%,107%,XX部,举例,约定考核期的奖金计算方法,月奖计算公式,月度奖=当期基本工资部门月奖系数 KPI综合评分,月（季）度奖系数确定表,(由公司高层和人力资源部在每年初商议决定),各部门KPI评分表,(每期KPI评分结果）,例：,某经理月基本工资3000元，月度奖系数0.14，月度KPI综合评分3,月度奖3000*0.14*31260元,例：,某经理月基本工资3000元，季度奖系数0.1，季度KPI综合评分3,季度奖3000*3*0.1*32700元,季奖计算公式,季度奖=当期基本工资部门季奖系数 KPI综合评分,KPI综合评分,部门月（季）奖系数,月基本工资,举例,中高层经理年度 KPI 考核报告,KPI得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中高层管理人员,年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,总经理意见：,KPI指标,新发展客户数量,销售额完成率,利润计划完成率,业务单元费用率,权 重,30%,30%,30%,10%,2.7,4.6,3.4,2.3,3.23,XXX,XX部门,副经理,2001.12,XX部门本年度占用资金过多，管理费用过大,据下属反映，,该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处,该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾,，缺乏合作精神和企业整体观念,.,XX,副经理解释：本年度占用资金过多,、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题,同意XX副经理的解释,.,签 名：XXX,日 期：01.12.24,举例,年度奖金计算方法,年度奖计算公式:,年度奖=月基本工资年度奖系数年度KPI综合评分,年终奖系数确定表,(由公司高层和人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定),各部门KPI评分表,(当年KPI评分的平均值）,年度KPI综合评分,年度奖系数,月基本工资,例1：某经理月基本工资为3000元，当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.5，则年度奖=3000*0.5*3.5=5250元,例2：该部门下属员工基本工资总额为4000元，该部门当年12个月的KPI平均值为3.5，年度奖系数为0.4，则部门年度奖总额=4000*0.4*3.5=5600元,举例,
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