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,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,仅供客户使用,B,ONZER,C,ONSULTATION,G,ROUP,仅供客户使用,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,组织管控,模块 第二版,秦皇岛,秦皇岛,市光,岳集团管理咨询项目,组织管控模式选择及组织架构咨询报告,1.前言:,1.1关于管控模式,1.2管控模式选择和组织结构设计的理论框架,2.光岳管控体系方案,2.1,管控模式选择,2.2,总部对下属公司的管控关系定位,3,.,光岳组织结构设计,3.1,组织结构图,3.2,部门功能定位,4.,光岳总部与下属公司的部门之间管控关系,5.,光岳部门职责和岗位设置(详见相关文档),目录,内容,1,.,前言,1.1,关于管控模式,企业的管控模式是一个以企业战略为导向,以组织架构为框架,以管理控制系统为核心,以业务流程和制度为基础的动态系统,框架如下:,业务流程和制度,战略与跨年度规划,管理控制系统,目标,计划,监控,考核,激励,绩,效,管,理,体,系,业务管,理流程,体,系,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位设置,依据战略思想,从现实出发,设计基于当前、未来的管控体系和组织结构,组织结构方案,管理流程设计,管控体系方案,组织层级、部门职能、岗位设置、职责描述,绩效管理,体系与激,励机制设计,绩效和激励,保障管理系,统的高效,管控关系;,监管职能,要求考核和激励支持部门职能的履行,决定执行流程的主体和程序,对组织制度的补充,绩效推动管理流程、管理流程保障绩效运行,设计组织结构的基本原理,管控模式,分析,组织、管控模式现状,战略思想,管理流程支持管理系统运作,1.2,管控模式选择和组织结构设计的理论框架,2.,光岳管控体系方案,2.1,光岳管控模式选择,管控模式的选择与组织管理架构的设计必须符合光岳集团战略发展思想,三年内定位在秦皇岛发展,形成地产,+,酒店的业务组合格局。,形成以房地产开发为主,以酒店经营、商业地产开发和物业经营管理为辅的经营模式。,实现房地产开发业务持续增长,有选择地在秦皇岛区域储备土地。,未来三年内主要致力于管理基础的夯实、地产业务的专业化建设,全面系统地提升地产开发价值链上的能力,并整合成光岳核心组织能力。,经过博志成与光岳集团高层管理者的沟通和访谈,了解到光岳未来,3,年战略规划的大体思路,。,光岳业务组合,光岳经营模式,光岳业务战略,组织职能战略,光岳集团,秘书处,财务部,总经办,工程部,研发部,造价采购部,营销系统,中悦酒店,销售部,广告部,思安物业,光岳的组织结构在集团功能上的定位没有体现,集团对下属各业务的管控关系还有待进一步明确。,管什么?,怎么管?,在目前,光岳集团的管控形式,.,从组织结构看:,按照集分权程度,母子公司间的管控存在三种典型模式,介入程度和管理重点不同:,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标,/,结果,为每项业务选出总裁,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标,考评财务和经营业绩,选派总裁,制定,“,优秀高层管理人才计划,”,,追踪和开发管理人才,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力,提升整体价值为原则,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作,为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标,考评整个业务的业绩,选派总裁,直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动,以扩大规模,完善业务配套为原则,资本计划与财务控制,绩效管理,人力资源管理,战略管理,资本运营,基于光岳战略和组织现状,博志成提出母子公司的管控模式,财务导向,战略导向,操作导向,操作导向,管,管控模式,的,的鲜明特,点,点,强调过程,控,控制(集,权,权),操作型管,控,控模式,集团总部,拥,拥有足够,多,多的资源,、,、经验和,技,技能可以,对,对下属企,业,业业务进,行,行严格的,过,过程控制,,,,当然对,下,下属企业,业,业务的相,关,关性要求,也,也高,利,于,于资源配,置,置。,在操作型,管,管控模式,下,下,为了,保,保证集团,总,总部能够,正,正确进行,决,决策,能,够,够应付解,决,决各种常,规,规和突发,的,的问题,,总,总部需要,的,的职能多,,,,规模相,对,对偏大。,与,与操作型,管,管控模式,对,对应的组,织,织结构是,U,型结构:,案例:,IBM,是操作型,管,管控模式,的,的典型,,九,九十年代,中,中期以来,,,,,IBM,为了保证,其,其全球“,随,随需应变,式,式”战略,的,的贯彻实,施,施,采取,了,了高度集,中,中的管控,模,模式,,IBM,旗下各事,业,业部都由,总,总部进行,集,集权管理,,,,战略和,经,经营计划,统,统属总部,制,制定,而,下,下属企业,单,单位则负,责,责保障实,施,施。,财务型管,控,控模式,集团总部,只,只负责集,团,团的财务,和,和资产运,营,营,并不,强,强调业务,的,的战略管,理,理和营运,管,管理。下,属,属企业每,年,年会被给,定,定以各自,的,的财务目,标,标,被赋,予,予完整的,业,业务经营,权,权,只要,达,达成预期,财,财务目标,,,,总部就,不,不会有什,么,么经营干,预,预行为。,财务导向,管,管控模式,的,的鲜明特,点,点,强调结果,控,控制(分,权,权),在财务型,管,管控模式,下,下,总部,主,主要负责,财,财务和资,产,产运作,,因,因此总部,规,规模很小,,,,所需的,职,职能人员,也,也不多,,主,主要是财,务,务管理和,投,投资管理,人,人员,与,财,财务型管,控,控模式对,应,应的是,H,型组织结,构,构:,案例:和,记,记黄浦集,团,团在全球,45,个国家经,营,营多项业,务,务,雇员,超,超过,18,万人,它,既,既有港口,及,及相关服,务,务、地产,及,及酒店、,零,零售及制,造,造、能源,及,及基建业,务,务,也有,因,因特网、,电,电讯服务,等,等非相关,多,多样化的,业,业务。,战略型管,控,控模式,为了保证,集,集团整体,利,利益和下,属,属企业利,益,益的最大,化,化,集团,总,总部负责,整,整体的战,略,略规划、,财,财务和资,产,产运营,,各,各下属企,业,业同时也,要,要制定自,己,己本业务,单,单位的战,略,略规划,,并,并提出与,战,战略规划,相,相匹配的,经,经营计划,和,和预算方,案,案,总部,负,负责审批,下,下属企业,的,的战略经,营,营计划并,给,给予有附,加,加价值的,建,建议,同,时,时批准其,预,预算再交,由,由下属企,业,业负责执,行,行。,战略导向,管,管控模式,的,的鲜明特,点,点,强调程序,控,控制(集,分,分权结合,),),在战略型,管,管控模式,下,下,由于,集,集团总部,对,对下属业,务,务单位的,放,放权分责,,,,总部的,规,规模并不,大,大,也不,会,会设置太,多,多的运营,管,管理职能,。,。总部主,要,要致力于,综,综合平衡,,,,如平衡,资,资源需求,、,、协调经,营,营矛盾、,培,培育高级,主,主管、品,牌,牌战略管,理,理、推行,标,标准化、,知,知识与经,验,验分享等,,,,与战略,型,型管控模,式,式对应的,是,是,M,型组织架,构,构:,案例:运,用,用这种管,控,控模式的,典,典型公司,有,有英国石,油,油、壳牌,石,石油、飞,利,利浦等跨,国,国集团公,司,司。,大量,访谈,光岳集团,管,管控模式,的,的选择,光岳战略,思,思想,光岳,3,年战略规,划,划思想要,求,求在秦皇,岛,岛发展房,地,地产业务,,,,以房地,产,产业务带,动,动商业地,产,产开发、,酒,酒店经营,业,业务,重,点,点培育房,地,地产价值,链,链的能力,非房地产,业,业务可定,位,位于品牌,提,提升,资,金,金协同,,获,获取稳定,财,财务收益,现有资源,能,能力,房地产开,发,发主业的,专,专业能力,还,还没有转,化,化成光岳,的,的组织能,力,力,酒店,公,公司处于,筹,筹备期;,财务、人,力,力资源等,在,在集团内,部,部还没有,形,形成清晰,的,的管理模,式,式,集团还没,有,有形成对,各,各业务的,综,综合运营,管,管理能力,。,。,核心的产,品,品定位、,策,策划、设,计,计能力以,经,经验和责,任,任的形式,存,存在于公,司,司决策层,,,,没有形,成,成组织能,力,力,企业文化,对,对于组织,能,能力的有,效,效驱动力,建议,目,前,前采取操作导向进行管理,,,,对下属,地,地产、酒,店,店经营、,物,物业公司,进,进行高度,集,集权管理,!,!待组织,能,能力提高,后,后,部分,业,业务可转,向,向财务导,向,向或战略,导,导向。,光岳集团,总,总部功能,定,定位及管,控,控模式思,考,考的出发,点,点:,经过与光,岳,岳高管层,的,的讨论,,对,对于光岳,集,集团管控,模,模式的选,择,择大家形,成,成如下一,致,致意见,建议,目,前,前对地产,开,开发、物,业,业业务采,取,取操作导向,型,型进行管理,,,,对下属,酒,酒店经营,业,业务采取战略导向,型,型管控模式,待组织能,力,力大幅提,升,升后,部,分,分业务管,控,控可转型,或,或混合型,管,管控。,经过博志,成,成和光岳,核,核心高管,层,层的讨论,:,:,2.2,总部对下,属,属公司的,管,管控关系,定,定位,因此,光,岳,岳集团对,下,下属公司,的,的定位可,存,存在以下,六,六种职能,:,:,投资管理,中,中心,运营管理,中,中心,财务管理,中,中心,人才管理,中,中心,品牌文化,管,管理中心,战略管理,中,中心,投资项目,的,的决策,项目产品,研,研发、定,位,位,项目产品,策,策划,绩效管理,体,体系的管,理,理和,跟踪,计划管理,业务核心,流,流程的管,理,理和优化,资本运作,管理各项,债,债权融资,活,活动,监控各下,属,属公司主,要,要财务指,标,标,资金、预,算,算管理,成本管理,监,监控,制定发展,战,战略并监,控,控实施,制定业务,战,战略,并,监,监督实施,对公司所,有,有品牌进,行,行统一管,理,理,规范下属,企,企业的品,牌,牌使用,企业文化,的,的提炼、,宣,宣贯等,指导下属,进,进行人才,规,规划,各种人事,管,管理、培,训,训等,绩效考核,结,结果的应,用,用,总部,职能定位,3.,光岳组织,结,结构设计,组织设计,一,一般的原,则,则:以战,略,略为核心,,,,以流程,为,为导向,公司的战,略,略取向决,定,定组织结,构,构和功能,的,的设置,,而,而组织的,设,设计应保,证,证流程的,有,有效执行,。,。,制度,战略,流程,组织,管理明确,原,原则,,即避免,多,多头指挥,和,和无人负,责,责现象,权责利对,等,等原则,,公司每,一,一管理层,次,次、部门,、,、岗位的,责,责任、权,力,力和激励,都,都要对应,精于高效,原,原则,,在保证,公,公司任务,完,完成的前,提,提下,力,求,求机构简,练,练,人员,精,精干,管,理,理高效,专业分工和,协,协作原则,,兼顾专业,管,管理的效率,和,和集团目标,、,、任务的统,一,一,有效管理幅,度,度原则,,管理人员,直,直接管理的,下,下属人数应,在,在合理的范,围,围,灵活性原则,,保证对外,部,部环境的变,化,化能够及时,、,、充分的反,应,应,客户导向原,则,则,,组织设计,应,应该保证公,司,司以统一的,形,形象面对顾,客,客,并满足,顾,顾客需要,执行和监督,分,分设原则,,保证监督,机,机构起到应,有,有的作用,光岳组织结,构,构必须要解
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