某咨询_黄河万家寨水利枢纽有限公司正式岗位薪酬方

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,*,页,黄河万家寨,水,水利枢纽有,限,限公司正,式,式岗位薪酬,方,方案沟通,北大纵横管,理,理咨询有限,公,公司,2011年2月,主要议题,正式岗位员,工,工薪酬现状,及,及相关因素,分,分析,正式岗位薪,酬,酬理念与设,计,计指导思想,正式岗位岗,位,位评价结果,介,介绍与职系,、,、职级划分,正式岗位薪,酬,酬结构设计,与,与各薪酬单,元,元计算发放,正式岗位薪,酬,酬入档、测,算,算及以后调,整,整,1、薪酬水,平,平,岗位,水电行业中上水平,万家寨公司,公司总经理,70万,近70万,公司副总经理,50万,近50万,总部部门主任,28万,17-20万,总部部门副主任,20万,14-16万,总部部门主任工,16万,12万,总部部门职员,10万,10万,电厂厂长,45万,电厂总工,35万,20-22万,电厂部门主任,24-25万,17-20万,电厂专责工程师,17-18万,10-13万,发电部值长,17-18万,10-13万,发电部主值班员,8-9万,发电部辅助值班员,6-7万,9-12万,新学员（第一年期间，还未上岗）,3-4万,1-3万,万家寨,公司,2009年,指标,2009年水电行业企业绩效平均标准值,优秀,值,良好,值,平均,值,较低,值,较,差,值,一、盈利能力状况,净资产收益率（%）,9.08,9.8,7.8,5.4,0.3,-6.7,总资产报酬率（%）,5.98,7.5,6.7,3.6,0.1,-4.2,销售利润率（%）,25.00,28.3,19.7,12.1,7.5,-3.5,盈余现金保障倍数,3.58,12.8,7.3,2.3,1.6,-0.3,成本费用利润率（%）,30.63,19.9,14.1,10,1,-3.5,二、经营增长状况,销售增长率（%）,-2.57,30,21.7,15,-22.5,-39,销售利润增长率（%）,38.67,17.8,11.6,6,-3.9,-14.2,资本保值增值率（%）,109.52,109.7,106.5,103.8,98.7,90.9,总资产增长率（%）,2.54,17.7,14.8,12,1.1,-9.6,表1：2009年万家,寨,寨公司与水,电,电行业绩效,标,标准对比表,表2：2009年万家,寨,寨公司与水,电,电行业中上,薪,薪酬水平税,前,前收入对比,表,表,中层及核心,生,生产岗位薪,酬,酬相比行业,水,水平较低,高层薪酬,行,行业高层中,上,上薪酬水平,基层薪酬,行业基层中,上,上薪酬水平,中层及核心,生,生产岗位薪,酬,酬,行业中上薪,酬,酬水平,高层,基层,中层,薪酬总额占,销,销售收入、,利,利润比例分,析,析,2007年,2008年,2009年,薪酬总额,5737,5594,7283,薪酬总额增加率,-2.49%,30.19%,收入总额,75294,72298,74214,利润总额,23889,13381,18555,薪酬总额占销售收入比例,8%,8%,10%,薪酬总额占利润比例,24%,42%,39%,注：数据含,子,子公司相关,数,数据,单位：万元,2、目前正,式,式岗位薪酬,组,组成,2010年,正,正式岗位员,工,工薪酬组成,单,单元,岗位工资,效益工资,驻万津贴,驻太津贴,特殊津贴,工龄津贴,发电奖,工地补贴,太原补贴,工地餐补,太原餐补,风沙补贴,煤水补贴,医疗补贴,防汛补贴,百日安全奖,精神文明奖,目标考核奖,超额发电奖,节日福利,防暑降温费,劳保,加班费,其他,2009年,正,正式岗位员,工,工平均收入,及,及构成比例,3、薪酬主,要,要分配标准,正局,4,副局,3.7,正处/正高,3.2,副处/副高,3,正科/中级师,2.5,副科/助理,2.3,技术员,1.8,中级工,1.5,机关,电站,山西实业,内蒙实业,咨询公司,河源公司,龙口,正局,6,副局,5,正处,4,4.2,4,4.2,4,4,4.2,副处,3.15,3.45/3.3,3.15,3.3,3.3,3.3,正科,2.5,2.6/2.5,2.4/2.5,2.5,2.4/2.5,2.4,2.6/2.5,副科,2.1,2.1,2.1,2.05,2.1,2.1,2.1,值长2.1,2010年,正,正式岗位员,工,工主要薪酬,标,标准,正局,3,副局,2.6,正处,2.2,副处/正高,2,正科/副高,1.8,副科/中级师,1.6,助理/高级工,1.4,技术员/中级工,1.2,表1：效益,工,工资系数,表2：发电,奖,奖系数,表3：目标,考,考核奖系数,数据来源：,公,公司职工6,月,月工资表+,补,补贴表（,总,总部、发电,部,部）、职工,收,收入构成,薪酬水平,中层与生产,技,技术重要岗,位,位薪酬较行,业,业中上水平,低,低,薪资总额占,销,销售收入比,较,较稳定,目前薪酬水,平,平、构成与,分,分配标准特,点,点,薪酬组成,薪酬组成单,元,元较多，个,别,别单元来源,与,与效果相似,目标考核奖,与,与发电奖是,主,主要组成部,分,分（层级越,高,高、目标考,核,核奖所占比,重,重越大）,浮动比例较,高,高，但主要,与,与公司整体,绩,绩效挂钩,薪酬分配依,据,据,行政级别是,主,主要薪酬分,配,配依据,同一行政级,别,别内，前线,比,比职能部门,略,略高,目前重要岗,位,位只考虑“,值,值长”,4、公司薪,酬,酬相关因素,与,与环境分析,国家对收入,分,分配高度重,视,视，整体政,策,策导向是：,增,增加收入、,减,减少收入分,配,配中不公平,现,现象。,公司行政级,别,别制工资自94年开始,，,，已执行17年。,公司目前所,从,从事业务和,所,所处发展阶,段,段要求关注,“,“安全生产,”,”、“发电,量,量”和“新,项,项目”,公司相关利,益,益群体中，,“,“水利部,”,”、“三股,东,东”、“,董,董办”、“,高,高层”、“,中,中层”、“,基,基层”、“,生,生产单位”,、,、“建设单,位,位”、“子,公,公司”等对,薪,薪酬水平与,薪,薪酬分配的,各,各自要求都,略,略有不同，,需,需要统筹兼,顾,顾,过去岗位变,动,动属于组织,调,调动，而不,是,是自由竞聘,，,，如果现在,只,只依据岗位,价,价值定薪，,会,会带来一定,程,程度“不公,平,平”,公司战略型,投,投资企业的,定,定位要求对,相,相关岗位进,行,行重点激励,。,。,调查显示：,万,万家寨员工,整,整体收入满,意,意度较低,数据来源：,万家寨公,司,司调查问卷,、内部访,谈,谈,说 明,四维度收入满意度均值,：通过调查问卷发现，万家寨员工（参与调查的在编员工）对四个维度的收入满意度都低于满意度中值（3）。,内、外部公平,：在访谈过程中，员工提到,“与外部水平相比是次要的，实现内部公平是首要的”,。,中值,调查显示：,员,员工较认可,“,“按价值取,酬,酬”的观点,，,，不太认可,“,“拉大差距,”,”，明显不,认,认可收入分,配,配时考虑“,学,学历”、“,司,司龄”和“,用,用工方式”,认可哪种分,配,配观点,收入分配时,最,最不应该考,虑,虑什么？,对同行企业,收,收入分配案,例,例的看法,调查显示：,大,大多数员工,认,认为收入提,高,高、福利改,善,善和能力提,升,升是提高工,作,作积极性的,主,主要方式,调查显示,：,在对提高工,作,作积极性的,几,几种方式的,选,选择上，得,票,票最高的是,“,“收入提高,”,”，其次是,“,“福利改善,”,”、“培,训,训机会、能,力,力提升”。,何种方式能,显,显著增加您,的,的工作积极,性,性,主要议题,正式岗位员,工,工薪酬现状,及,及相关因素,分,分析,正式岗位薪,酬,酬理念与设,计,计指导思想,正式岗位岗,位,位评价结果,介,介绍与职系,、,、职级划分,正式岗位薪,酬,酬结构设计,与,与各薪酬单,元,元计算发放,正式岗位薪,酬,酬入档、测,算,算及以后调,整,整,稳定基础上,适,适当增加薪,酬,酬，并形成,更,更合理的各,层,层级薪酬水,平,平结构,稳定中增加,，,，逐步达到,行,行业中上水,平,平。保证整,体,体队伍与生,产,产技术队伍,稳,稳定。,薪酬分配中,以,以岗位价值,、,、行政级别,、,、业绩为主,要,要依据,根据岗位特,点,点和相似性,，,，将岗位分,为,为几大职系,，,，进行有针,对,对性的薪酬,管,管理方式,薪酬组成单,元,元适当精简,，,，使薪酬具,有,有更明确的,导,导向性和可,预,预测性,公司内部收,入,入差距不必,过,过大,侧重增加关,键,键生产技术,岗,岗位、主要,中,中层等相关,岗,岗位薪酬,薪酬理念与,设,设计指导思,想,想,主要议题,正式岗位员,工,工薪酬现状,及,及相关因素,分,分析,正式岗位薪,酬,酬理念与设,计,计指导思想,正式岗位岗,位,位评价结果,介,介绍与职系,、,、职级划分,正式岗位薪,酬,酬结构设计,与,与各薪酬单,元,元计算发放,正式岗位薪,酬,酬入档、测,算,算及以后调,整,整,相关案例介,绍,绍,相关案例介,绍,绍,岗位评价结,果,果介绍,内部专家岗,位,位评价表,内外部专家,岗,岗位评价结,果,果比较,主要差异在,于,于某些岗位,外,外部评价比,内,内部评价分,值,值偏高。,外部行业专,家,家明显比内,部,部专家评价,高,高的岗位：,人,人力资源部,薪,薪酬福利岗,、,、财务部出,纳,纳、财务部,会,会计、电站,值,值班员、主,值,值班员、值,长,长等岗位,外部职能专,家,家明显比内,部,部专家评价,高,高的岗位：,投,投资发展部,战,战略研究与,投,投资管理岗,、,、财务部资,金,金与报销管,理,理岗、人力,资,资源部薪酬,福,福利岗、投,资,资发展部项,目,目开发管理,岗,岗、人力资,源,源部规划开,发,发与培训管,理,理岗、监察,审,审计部监察,审,审计岗,职级划分,方案一（原始打分分级）,方案二（与目前层级划分更接近）,15级,总经理,10级,总经理,14级,副总经理,9级,副总经理,13级,直属单位负责人,8级,直属单位负责人,12级,直属单位领导班子副职、子公司负责人,7级,直属单位领导班子副职、子公司负责人、,总部部门负责人,11级,总部部门负责人,10级,直属单位业务部门负责人、子公司经营班子副职,6级,直属单位业务部门负责人、子公司经营班子副职、总部部门副职、直属单位职能部门负责人,9级,总部部门副职、直属单位职能部门负责人,8级,直属单位业务部门副职,5级,直属单位业务部门副职、直属单位职能部门副职、值长,7级,直属单位职能部门副职,6级,直属单位工段长、直属单位专责工程师,4级,直属单位工段长、直属单位专责工程师、,总部部门内主管岗位,5级,直属单位副段长、直属单位重要技术岗,3级,直属单位副段长、直属单位重要技术岗、,直属单位职能部门内主管岗位,、总部重要职能岗位,4级,总部主要业务岗位、直属单位一般技术岗、直属单位重要职能岗,3级,总部主要职能岗、直属单位职能岗,2级,直属单位一般技术岗、总部一般职能岗、直属单位一般职能岗,2级,总部一般职能岗、直属单位一般职能岗,1级,新入职岗位,1级,新入职岗位,两种方案,薪,薪酬表格,比,比较,方案一：,高,高耸式薪,酬,酬表格,方案二：,扁,扁平式薪,酬,酬表格,细分职系,与,与职级,管理职系,生产与技术职系,职能职系,指不直接从事生产服务，而是通过计划、工作安排、领导控制等实现目标的岗位,直接从事生产技术工作的岗位,为生产经营提供财务、经营、人资、行政等专业支持的岗位,10级,总经理,9级,副总经理,总工程师,总会计师,8级,直属单位负责人,7级,直属单位领导班子副职、子公司负责人、总部部门负责人,直属单位总工程师、公司副总工程师,6级,直属单位业务部门负责人、子公司经营班子副职、总部部门副职、直属单位职能部门负责人,直属单位副总工程师、子公司总工程师、,直属单位高一级工程师,子公司总会计师、子公司总经济师、,总部部门内高级经