房地产公司组织结构

单击此处编辑母版标题样式,*,导,读,读,当前主,要,要的战,略,略问题,宏观环,境,境,分析,供应方,分,分析,房地产,市,市场分,析,析,外部分,析,析,内部分,析,析,战略规,划,划,业务分,析,析,实施挑,战,战与计,划,划,资源分,析,析,能力分,析,析,组织结,构,构,总体战,略,略,使命与,目,目标,战略举,措,措,行业与,竞,竞争者,分,分析,新组织,结,结构,部门职,责,责与岗,位,位设置,权责关,系,系,当前主,要,要的组,织,织问题,关键业,务,务流程,实施计,划,划,实施挑,战,战,Current situation,组织结,构,构基本,特,特点分,析,析,部门职,能,能诊断,管理层,次,次与幅,度,度诊断,职权（,命,命令链,）,）分析,横向联,系,系分析,分子公,司,司协同,效,效应,法人治,理,理结构,母公司,的,的定位,Strategicrequirements,业务分,类,类,各层面,业,业务运,作,作特点,业务流,程,程,业务关,键,键活动,人才要,求,求,核心能,力,力要求,组织能,力,力要求,组织结,构,构要求,选择基本设,计,计,修正以适应,公,公司的,业,业务构,成,成,补充：协调,机,机制和,沟,沟通措,施,施,结果,业务流,程,程设计,组织结,构,构图,部门的,主,主要职责和,职,职权,部门的,主,主要考,核,核指标,部门内,的,的关键岗,位,位设置,组织异,构,构性,组织层,次,次,组织规,模,模,组织幅,度,度,组织复,杂,杂度,人数,人员异,构,构性,业务异,构,构性,职能异,构,构性,X,*公,司,司目前,的,的组织,结,结构受,总,总公司,影,影响很,大,大,总经理,/,书记,人力资,源,源部,计划财,务,务部,行政保,卫,卫部,办公室,前期部,工程技术部,经营部,销售部,副总经理,总经济师,总工程师,副总经理,主任,1,人,副主任,1,人,档案,1,人,文件,1,人,党务,1,人,部长,1,人,副部长,1,人,水利,1,人,电气,2,人,土建,2,人,部长,1,人,销售,3,人,部长,1,人,副部长,1,人,行政,1,人,保卫,1,人,场站管理,1,人,部长,1,人,劳动,1,人,人事,1,人,部长,1,人,出纳,1,人,会计,1,人,部长,1,人,预算,1,人,合同管理,1,人,公交总公司,及,及各相关职,能,能部门,这样的结构,不,不利于公司,的,的发展,职能薄弱,职责不清,协调困难,职位虚设,越级管理,过度集权,制度弱化,公交总公司,的,的行政管理,*公司的,政,政府机关心,态,态,组织结构上,的,的,一系列问题,*公司由,于,于过去发展,的,的历史沿革,，,，在公交总,公,公司的行政,化,化管理方式,下,下，形成了,接,接近于行政,或,或事业单位,的,的官本位文,化,化，这对于*公司走,向,向市场是比,较,较严重的障,碍,碍。表现在,组,组织结构上,的,的问题有以,下,下几方面：,问题一：职,责,责划分偏离,预,预期设计,职能薄弱,职责不清,职位虚设,财务部目前,仅,仅剩下会计,和,和出纳等最,基,基本的功能,，,，而资金筹,措,措、投资管,理,理等职能不,足,足；,前期部的主,要,要工作是完,成,成各种手续,，,，对于前期,的,的土地信息,收,收集分析、,可,可行性研究,等,等工作不足,；,；,销售部成立,时,时间短，并,在,在项目前期,所,所起作用不,大,大；,办公用品部,分,分由行政部,管,管理，部分,由,由人力资源,部,部管理；,市场和销售,工,工作由销售,部,部负责，以,往,往项目的尾,款,款由经营部,催,催收；,总工程师的,职,职责是工程,技,技术管理，,但,但实际的技,术,术问题均由,技,技术部自行,解,解决，总工,不,不起作用；,公司的规模,不,不大，但部,门,门数量特别,是,是职能部门,较,较多，因此,管,管理人员过,多,多，尤其是,部,部门副职的,出,出现，使管,理,理人员的数,量,量接近公司,正,正式员工数,量,量的一半；,在公司各部,门,门职责的文,件,件上并没有,这,这么多的问,题,题，但实际,的,的组织偏离,了,了设计，出,现,现了各种问,题,题，呈现出,先,先天不足。,问题二：组,织,织运行效率,下,下降,越级管理,过度集权,协调困难,由于没有形,成,成严格的岗,位,位责权关系,，,，员工在决,策,策时习惯于,请,请示上级，,尤,尤其是更高,的,的上级，而,上,上级也习惯,了,了代替下级,决,决策，使中,级,级管理人员,位,位置尴尬。,现场技术人,员,员在遇到问,题,题需要处理,时,时，缺少在,一,一定限度内,对,对一般问题,的,的处理权，,必,必须上报，,成,成为简单的,通,通讯员；,工程技术部,在,在对外进行,技,技术谈判时,缺,缺少必要的,授,授权，谈判,的,的结果不一,定,定能获得通,过,过；,经营部负责,项,项目的成本,管,管理，“,他们（经营,部,部）就是问,，,，是不是这,样,样，我（工,程,程部）说是,，,，就是了。,”；,在组织运行,中,中需要对各,种,种业务活动,加,加以协调，,但,但由于这些,问,问题的存在,，,，各方面的,配,配合不能达,到,到最佳状态,，,，降低了组,织,织的效率。,问题三：制,度,度不能严格,执,执行,制度弱化,*公司有,一,一套很严谨,、,、复杂的考,核,核体系，但,大,大家对此并,不,不支持，结,果,果是“辛辛,苦,苦苦的作假,”,”；,经营部有完,善,善的招投标,相,相关制度，,但,但实际的工,作,作中需要采,购,购的时候，,经,经常会由于,“,“时间紧迫,”,”而只能匆,匆,匆选择一个,供,供应商；,职责职权偏,差,差,运行效率下,降,降,*公司的,各,各项管理制,度,度比较全面,，,，但远没有,起,起到应有的,作,作用，这使,得,得组织权责,和,和运行效率,出,出现问题,，,，组织上的,问,问题反过来,又,又影响了制,度,度的权威性,，,，使制度更,加,加弱化。两,方,方面的互为,因,因果使得问,题,题无法自行,解,解决，公司,运,运行的时间,、,、财务、机,会,会成本也过,于,于巨大。,问题的表面,原,原因是公司,的,的政府机关,心,心态,责任感局限,市场观念淡,薄,薄,危机感不足,缺乏竞争意,识,识,“,人治”与“,法,法治”,对市场经济,缺,缺少充分了,解,解，对现代,企,企业的运作,方,方式不熟悉,。,。,规章制度的,权,权威由领导,的,的权威而来,，,，而不是反,之,之。,习惯于国企,下,下的大锅饭,，,，大家尽力,保,保持平均主,义,义。,对自己的工,作,作很负责，,但,但对公司其,他,他工作不想,或,或不能关心,。,。,作为国家单,位,位的员工，,不,不担心单位,和,和自己的未,来,来，可以依,靠,靠上级单位,。,。,部门、岗位,职,职责职权,本身不规范,组织运行所,需,需要的沟,通协调成本,增,增加,制度得不到,严,严格执行,*公司存,在,在的这些不,利,利于市场竞,争,争的心态是,历,历史的遗留,，,，对组织结,构,构的规范化,有,有很大的影,响,响。,更深层的原,因,因是总公司,的,的行政管理,方,方式,人员上的控,制,制,目标不清晰,部门式管理,宠爱式保护,公交总公司,的,的性质,公交这种公,共,共事业，业,务,务方式带有,很,很强的外部,性,性和公益性,，,，受政府的,支,支持和援助,均,均很大，因,此,此不是完全,意,意义上的市,场,场经济企业,；,；,公交总公司,的,的管理方式,带,带有浓厚的,行,行政色彩，,不,不可避免的,对,对*公司,也,也运用行政,上,上级对下级,的,的管理方式,。,。,对*公司,的管理,因此，*,公,公司为了更,好,好的适应市,场,场经济环境,，,，取得更好,的,的经济效益,以,以对总公司,作,作出贡献，,必,必须按照现,代,代企业制度,对,对公司的治,理,理结构、部,门,门机构及岗,位,位的设置作,出,出调整。,在成功改制,并,并理清与总,公,公司的关系,后,后，*公,司,司应重整自,身,身的组织结,构,构，解决现,存,存的各种问,题,题，以迎接,未,未来的挑战,。,。,*公司组,织,织设计的主,要,要命题,业务规模,发展战略,各项资源水,平,平,历史沿革,行业惯例,公司各方面,的,的现实情况,与,与发展战略,间,间的差距是,组,组织结构设,计,计的基准：,业务及职能,管,管理,组织的基本,特,特征,项目管理模,式,式,需要明确以,下,下三个方面,的,的组织设计,元,元素，以确,保,保组织的完,整,整性和一致,性,性：,*公司的,战,战略和规模,决,决定了组织,结,结构的基本,特,特征,发展战略,根植公交,虚拟经营,差异开发,规范运作,组织结构性特征,*公司的选择,组织规模,小,组织类型,职能制,管理层次,少,部门数量,少,规范化,高,标准化,高,专业人员比率,高,专业化程度,低,管理人员比率,高,分权程度,低,*公司新,组,组织结构应,满,满足资源整,合,合与管理提,升,升要求,对项目管理,模,模式的再造,对开发项目,的,的管理由对,人,人员的管理,向,向标准化规,范,范化管理,充分发挥、,调,调动现场管,理,理人员的积,极,极性，努力,降,降低项目开,发,发成本,从项目计划,和,和预算到日,常,常管理程序,，,，要建立严,格,格的内部控,制,制体系,资源整合,虚拟经营要,求,求整合供应,链,链各环节的,社,社会资源，,发,发挥协同效,应,应,明确划分与,公,公交集团在,决,决策权力和,责,责任上的分,工,工,应将资源整,合,合与人员调,整,整相匹配，,实,实现管理人,员,员由基建型,、,、经验型向,开,开发型、知,识,识型转变,项目公司,开发,设计,工程,销售,类 型,职能管理型,矩阵管理型,项目运作模,式,式的核心区,别,别在于汇报,关,关系和组织,职,职责权力的,不,不同,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负,责,责施工现场,管,管理,项目部成为,项,项目执行的,负,负责主体，,职,职能部门成,为,为资源提供,、,、建议与监,督,督主体,优点,对项目环境,的,的反应较慢,；,；需要高层,协,协调工作多,，,，容易形成,决,决策堆积,员工介入双,重,重职权之中,，,，需要公司,良,良好的人际,关,关系和全面,的,的培训,实施条件,项目数量,少,少，特定,区,区域经营,客户定位,专,专一，项,目,目实施环,境,境不确定,性,性低,公司高层,介,介入项目,协,协调工作,项目数量,较,较多，需,要,要人才共,享,享，不适,用,用于全国,经,经营,客户较稳,定,定，但不,确,确定性较,高,高的项目,环,环境,公司有专,业,业技能提,升,升要求,项目管理,型,型,项目公司,或,或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司,成,成为开发,工,工作的全,权,权负责主,体,体,项目执行,风,风险较大,；,；不利于,公,公司职能,知,知识积累,和,和专业化,发,发展,跨多个地,域,域经营或,客,客户需求,变,变化多项,目,目管理,前期的客,户,户定位非,常,常准确,更强调项,目,目产品对,客,客户需求,满,满足程度,项目部,缺点,职能部门,内,内部实现,规,规模经济,对项目环,境,境反应迅,速,速，便于,实,实现项目,产,产品的创,新,新和技术,专,专业化的,提,提升,对项目环,境,境反应灵,敏,敏，清晰,的,的产品责,任,任，容易,达,达到客户,的,的满意,案例,1,：万科房,地,地产总部,对,对区域公,司,司采用区,域,域管理模,式,式运营，,而,而万科区,域,域公司采,用,用的是职,能,能管理型,的,的项目管,理,理方式,总经理,各副总,万科全国,总部职能,部,部门,北京公司,上海公司,天津公司,其它区域,公,公司,项目执行,专业化积,累,累、标准,制,制定、实,施,施监督,开,发,部,技,术,部,市,场,部,工,程,管,理,部,招,标,标,采,购,部,销,售,部,万,科,