房地产集团管控-很全面(PPT106页)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,保密文件、版权所有,第,107,页,集团组织构架与管控模式报告,集团管控模式与组织构架设计,目录,集团总部及下属公司的定位,核心业务管控模式,非核心业务管控模式,组织结构设计,部门职责,定岗定编,关键管理流程,我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整,强调集团投资及财务控制能力,时间,第一阶段：,在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目,第二阶段：,加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入,第三阶段：,伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资,价值,操作控制型,操作控制型战略控制型,战略控制型,财务控制型,注重主业的启动效率及经营效果，需要集团在操作层面直接参与,管控模式,战略目的,注重战略协同、业务组合及资源的有效整合,2019,年底以前,2019,2019,年,2019,年以后,三种管理模式的特点分析,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属企业,的日常经营运作进行管理,各分公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销,/,销售,网络,/,技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,公司与下属分,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,根据集团总部的管控模式选择，,aa,认为,bb,的集团总部的定位为五大中心,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,经营协调中心,财务监控中心,核心职能：,集团战略规划,集团战略实施,过程监控,集团战略实施,结果评价与 战,略目标调整,核心职能：,重大投资管理,债权、股权融资,管理,融资担保管理,核心职能：,资金计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计监察,核心职能：,高层人力资源,开发与管理,IT,管理与服务,核心技术管理,企业文化建设,集团品牌管理,公共关系管理,核心职能：,子公司经营业务协调,关联交易价格协调,关联交易纠纷仲裁,第一阶段,第二阶段,第三阶段,集,团,定,位,aa,研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下,优点,缺点,组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作内容单一,协调性较差，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才,项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高,责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力,项目管理责任的界定十分清楚，利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高,组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易,各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多,在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求,按照项目开发流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链,项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作,(,通常是规模或影响相对较大的项目,),。,企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。,房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。,特点,部门制,专业管理公司,事业部制,公司制,目录,集团总部及下属公司的定位,核心业务管控模式,非核心业务管控模式,组织结构设计,部门职责,定岗定编,关键管理流程,项目直营化管理形式的利弊分析,优点,缺点,组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展,有利于核心竞争能力的培养，搭建未来业务发展的平台,有利于集团对项目部或项目公司的控制,部门工作内容单一，不利于培养全面型复合型的经营管理人才,投资风险规避的灵活性降低,各项目部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多,企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解,中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权威和能力。,从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。,从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。,中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心不仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表明对现代企业制度认识的误区。这在某种程度上反映了一种盲目崇尚市场控制的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当前中国实际市场资源的状况，过份依赖市场控制；为了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；这可能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织控制失效和市场资源不发育产生的市场控制失灵。,策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此,aa,应该重点关注这些环节,策划,销售单位,施工、监理、,设备供应商等,设计单位,客户,资金,资金,关联,关联,关联,关联,房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系,策划,前期土地的获取,市场调研,项目评估,项目规划,资金,融资,财务管理,关联度管理,对设计单位的关联管理,对设备供应商的管理管理,对施工单位的关联管理,对监理单位的关联管理,对销售单位的关联管理,对购房者的关联管理,远辰应重点关注的环节,项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小,aa,应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求,aa,集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即,总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化,行,业,趋,势,规模,品牌,远辰现状,关联度,策划,资金,成本透明化,项目直营化,组织扁平化,总部实体化,管理模式“四化”的内涵,本部实体化,组织扁平化,项目直营化,成本透明化,对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作,总部应着重培育项目前期联络能力、营销策划能力、资金运作能力,加强总部的人力资源 开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制,减少集团总部与项目基层的管理层级,撤并不必要的项目子公司组建项目部,前期联络、项目策划 提升为总部职能部门，缩短沟通渠道,本地项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司负责当地项目实施管理,本部直管成为人力资源的练兵基地,项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责,加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控,针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度,加强总部审计法务部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人任职审计,非核心业务管控模式选择模型,确定总部与业务单元的定位,采取何种组织结构,明确集权与分权,装饰,业务发展周期,股权结构,培育期,成长期,成熟期,衰退期,高,低,全资,控股,业务的相关性,参股,总部管控能力,下属业务单元经营能力,业务的关联性,业务的数量,其他,该业务的重要度,业务的相关性低及重要程度不高决定了可以采取分权的组织结构,1,2,3,4,5,目录,集团总部及下属公司的定位,核心业务管控模式,非核心业务管控模式,组织结构设计,部门职责,定岗定编,关键管理流程,三,.,非核心业务管控模式,影响业务单元管控模式选择的因素,对子公司的基本控制手段,不同性质子公司的控制方式,不同时期的控制重点,现阶段集团与下属企业的责权划分,各类因素对集权分权的影响,总部管控能力,业务单元经营能力,业务的关联性,业务的数量,该业务的重要度,一般,强,弱,弱,强,强,弱,少,多,集权,分权,业务发展周期,业务所处地域,成熟前,成熟后,本地,外埠,重要,对子公司的基本控制手段,四类基本控制手段,人事控制,信息控制,考核控制,财务控制,从控制内容看涉及以下三类决策,战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）,资源配置决策（人力、资金、信息资源）,业务执行决策,三类决策的相互关联性,如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。 所以说控制的核心是集权分权程度的确定。,1,2,3,4,5,人事控制,公平的选拔机制,经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制,有效的监督机制,对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价,灵活的激励机制,针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配,人事管理,控股企业的财务人员由集团直接管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同,工作轮换,对房地产项目的财务人员实行项目任期制，对其他企业的财务人员实行任期制，一般,1,3,年；,激励方式,岗位工资标准由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。,财务人员的绩效考核由集团董事会所在公司共同完成,监督约束,对财务人员实行任期审计和离任审计,选择经营者权,对财务人员的管理,1,2,3,4,5,人事任免权责说明表,职位,提名,审核,审批,总裁,薪酬考核委员会成员,薪酬考核委员会,董事长,执行总裁、副总裁、,执行总裁助理、总监,薪酬考核委员会成员,薪酬考核委员会,董事长,集团部门经理,主管副总裁,薪酬考核委员会,总裁或执行总裁,集团公司一般员工,集团人力资源部,主管副总裁,或部门经理,下属公司总经理,总裁,薪酬考核委员会,董事长,下属公司副总经理,下属公司总经理,总裁,总裁,下属公司部门经理,下属公司副总经理,投资管理部,下属公司总经理,下属公司一般员工,下属公司总经理,信息控制,目的,信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了及早发现问题，防范风险。,手段,建立子公司,CEO,、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度,在母子公司对应部门之间建立定期述职制度,审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。审计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计,财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的分工来设置，比如分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。,利用,IT,技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。,考核控制,考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应,效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，应考核以利润为主的效益指标,增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长,服务型企业。关注成本和费用,对子公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止子公司虚报利润。,财务控制,财务人员的控制,财务信息的控制,财务资源的控制,预算管理,投资管理,资金管理,资产管理,重大购销合同管理,利润分配方案制订,财务权限的划分,序,号,管理层级,事项列表,董事长,总裁,财管中心,投资,发展部,下属公司,1,年度经营计划及预算,3.,审批,2.,审核,1.,提案,参与,参与,2,投资,项目,万元以下,4.,知情,3.,审批,建议,5.,执行,2.,审核,1.,提案,万元以上,2.,审批,1.,审核,建议,4.,执行,建议,1.,提案,3,资,金,支,出,控,制,预算内,(_,_,万元以下,),审核、执行,1.,审批,预算内,(_,万元以上,),2.,审批,审核、执行,1.,审核,预算外,(_,万元以下,),2.,审批,审核、执行,1.,审核,预算外,(_,万元以上,),3.,审批,2.,审核,审核、执行,1.,提案,建议权：,对管理方案（制度）提出建议和意见的权力,提案权：,提出或编制管理方案（制度）的权力,审核权：,对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力,审批权：,批准管理方案（制度）付之实施的权力,执行权：,组织执行管理方案（制度）的权力,知情权：,对管理方案（制度）相关信息知情的权力,以现金流控制为例,企业对外融资的监控,货款的发生和回款的监控,各分部周转资金的核定和拨付,重大资本性支出和费用支出项目的监控,资金支出的审核、审批权限,工作事项,申请部门经理,主管副总裁,董事长（总裁）,财务部经理,财务总监,固定资产购置,审批,5000,元以下,审批,5000,元以上,审核,5000,元以下,审核,5000,元以上,采购支出,审批,10000,元以下,审批,10000,元以上,审核,10000,元以下,审核,10000,元以上,宣传广告费用,审批,10000,元以下,审批,10000,元以上,审核,10000,元以下,审核,10000,元以上,一般办公费用,审核,500,元以下,审批,500,元以下,审批,500,元以上,审核,500,元以下,审核,500,元以上,业务招待费用,审批,1500,元以下,审批,1500,元以上,审核,1500,元以下,审核,1500,元以上,利息支出,审批,10,万以上,审批,5,万,10,万,审批,10,万以上,控制要点,集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等,通过外派产权代表控制子公司重大经营决策,集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩,财务负责人的任免权或直接委派财务负责人,适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性,全资子公司或绝对控股子公司管控,1,2,3,4,5,相对控股子公司管控,存在问题,由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机,公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率,双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险,由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险,对子公司的审计职能不能正常有效的实施,控制要点,通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况,集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩,争取财务负责人的委派权或推荐权,参股公司管控,存在问题,由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动,控制要点,通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况,集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果,年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现,定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议,争取财务负责人的委派权或推荐权,一般情况下，不以参股的方式进行投资,对处于不同成长期的子公司的控制,培育期,成长期,成熟期,衰退期,考核重点,集分权度,市场增长率,集权,市场增长及利润,集权,利润,分权,利润及资本保值,分权,1,2,3,4,5,集团总部与下属公司责权划分,战略规划权,投资权,业务控制权,经营计划权,文化、品牌管理权,集团公司,总公司组织制定总战略,战略实施过程监控,战略实施结果评价与目标调整,重大投资决策均由总公司行使预算审查和审批权,总公司组织项目的前期调研、论证、审核,审核、审批下属公司年度经营计划,对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对下属公司高管的考核范围,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,下属公司,下属公司战略根据总公司战略规划进行分解并组织实施,下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力,下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着较完善的运作职能和决策权,项目公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度,下属公司具有组织编写经营目标和业绩指标初稿的权力，并与总部沟通协商,组织落实企业文化宣贯，并做到因地因时因人制宜,对于企业文化和品牌建设有建议权,1,2,3,4,5,集团总部与下属公司责权划分（续）,人事权,预算权,财务控制权,融资权,集团公司,通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核,对下属公司正副总经理及财务负责人具有任免权,对下属公司的人员配置及工资从总量上进行管理,制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,总部具有对下属公司财务预算的审核和审批权,总部对预算执行结果进行最终评价,对下属公司的财务负责人实行总部委派制,对财务负责人实行任期轮换制，其绩效考核由总部和所在公司共同完成,财务部、审计法务部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控,重大融资决策由总公司审批,可由总公司对下属公司进行融资担保,由总部财务融资部进行融资,下属公司,对于中层以下人员下属公司具有招聘、任免、考核的权力,总经理对于其他高管有向总部推荐权和建议解聘,下属公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别的权力,在财务支出权上，给予下属公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有较大自主权,每月向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书,配合总公司的预算和审计制度,下属公司具有项目融资建议权和组织编写可行性研究报告的权力,目录,集团总部及下属公司的定位,核心业务管控模式,非核心业务管控模式,组织结构设计,部门职责,定岗定编,关键管理流程,四组织结构设计,设计原则及其他企业借鉴,第一阶段组织设计分析,第二阶段组织设计分析,第三阶段组织设计分析,组织设计,需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,精于高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高,权责利对等原则,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则,组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则,即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,1,2,3,4,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,组织结构设计,组织战略目标,组织环境,人员与文化,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求,随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化,企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响,远辰集团组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么,组织结构设计的基本原则,“,组织随着战略走,”,我们建议：组织结构的调整的确定，应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整,战略控制型财务控制型,时间,第一阶段：,在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目,第二阶段：,加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入,第三阶段：,伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资,拐点：住宅地产和商业地产项目业务量达到一定的数目,拐点：随着项目数量的增加，总部需要加强对项目融资、投资策划、项目策划等支持（同时运作,3,个以上项目）,价值,直线职能制子公司,矩阵制子公司,事业部制子公司,操作控制型,管控模式,组织结构,操作控制型战略控制型,2019,年底以前,2019,2019,年,2019,年以后,目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。,又称规划,-,目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。,项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作,(,通常是规模或影响相对较大的项目,),。,事业部制,矩阵制,项目制,项目制组织结构适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用企业,以项目为单位进行运营和管理,项目成败对于企业意义重大,项目数量较少，对于集团管理要求不高,有利于围绕该项目的业务发展调配资源,有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式,责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；,项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算,通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。,项目公司创建成本高,需要成立一整套职能机构，管理费用高,对项目公司经理要求高,分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制,项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。,各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。,项目制组织结构代表企业,北京北辰,北京北辰房地产公司,人力资源部,财务部,办公室,姜庄湖别墅,长岛澜桥,加利大厦,总部配备常见的职能型部门,项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在,10-20,人左右,矩阵制组织结构适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业,对创新的要求,需要一个智囊团,优秀的信息技术支持,共享的人力资源,为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力,有利于加强各职能部门之间的协作配合,有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性,由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。,有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。,组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。,双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。,机构相对臃肿，用人较多。,矩阵制组织结构代表企业,华润置地,董事会,项目部,华亭,子公司,投资委员会,薪资委员会,内审委员会,总经理,总经办,人力资源,经营管理,财务,设计,合同预算,研究发展,法律,客户服务,产权服务,资产管理,销售公司,物业公司,俱乐部公司,京通,双井,西单,新市镇,凤凰城,华慧,由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理,事业部制组织结构适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。,使用条件,具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；,事业部间相互依存，不硬性拼凑,保持事业部之间适度竞争,公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段,适时而动：,1),外部环境好：有利于事业部制；,2),外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关,每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。,有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构，,有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。,事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。,按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，利于提高劳动生产率和企业经济效益。,各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展,各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。,各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。,事业部制组织结构代表企业,万通实业,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目,A,项目,B,项目,C,住宅建设,商用物业,土地经营,定制服务,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,四大事业部,将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部,住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发,商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营,定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务,土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式,其他企业借鉴金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成本管理,股东大会,董事会,总裁,副总裁,财务总监,监事会,董事会秘书,投资委员会、财务委员会、,外部行业专家顾问团,总裁办公室,人力资源部,品牌管理部,设计工程部,市场开发部,成本管理部,计划财务部,投资部,北京金地兴业房地产开发有限公司,北京鸿业房地产开发有限公司,深圳金地房地产开发有限公司,上海金地房地产开发有限公司,深圳金地兴物业管理有限公司,深圳金地置业顾问有限公司,深圳金地广告有限公司,深圳金地建材有限公司,其他企业借鉴深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理,股东大会,董事会,总经理,副总经理,三总师,党委,工会办公室,党委办公室,纪检监察部,工程技术部,计划财务部,审计法务部,人事部,行政事务部,深圳金众集团股份有限公司,深圳越众集团股份有限公司,深圳长城物业管理有限公司,深圳长城储运有限公司,深圳长城工程有限公司,圣庭苑酒店,长城其它控股参股企业,房产经营部,租赁部,投资发展部,资产管理部,总经理办公室,董事会办公室,监事会办公室,监事会,工会,纪委,团委,其他企业借鉴中华企业强调了项目管理和企业文化,董事会监事会,总经理,审计室,法律事务部,副总经理,总工程师,总经理办公室,财务部,股东大会,董事会办公室,总师室,房产开发部,市场营销部,人力资源部,资产经营部,投资部,企业文化部,工程总监,各投资公司,其他企业借鉴当代集团突出专业化分工,董事会,总裁,副总经理,战略发展规划部,计划财务部,金融资本部,金融信贷部,审计法务部,招聘培训部,技术管理部,合同管理部,预算管理部,经营管理部,项目管理部,前期工程部,薪酬绩效部,法律事务部,客户服务部,市场研究部,企业文化部,行政管理部,信息资源部,总裁秘书处,总会计师,总工程师,战略发展决策委员会,财经、审计委员会,当代城市,当代鸿运,当代房产,当代物业,计划财务中心,经营开发中心,人力资源中心,经济法律中心,市场开发中心,信息管理中心,集团参股企业,集团控股企业,董事会,董事长,总裁,企管中心,财管中心,董事办,总裁办,下属公司,总部层面,存在问题：,1,、主业不显,2,、控制乏力,存在问题：,1,、管理层次问题,2,、职能交叉问题,3,、职能缺失问题,4,、职能薄弱问题,原有组织结构已经不能适应,aa,集团战略的实施,集团层面,1,2,3,4,aa,组织结构调整的出发点,房地产企业组织结构设计的特点：,公司总部掌握房地产开发的关键职能，如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。,项目公司按照公司总部的要求，负责项目的具体运作。,远辰组织结构调整的四个出发点：,现阶段，,aa,应该界定为一家房地产公司，而不是综合投资集团。,提高,aa,核心竞争力的当务之急是提高远辰在房地产开发业务上的投资策划和品牌建设。因此，应该将这些职能集中在总部统一集中管理，加强远辰对关键成功因素的掌握。,aa,的进一步发展离不开人才。目前的远辰人才结构单一，缺乏复合型的管理人才。应该考虑通过总部建立人才培养的功能，为远辰未来的发展奠定基础。,aa,目前的定位应该是操作型管理模式；远辰总部应掌握决策权、用人权和财务权。在未来的五年内，随着其他业务的逐渐成熟，对于多业务的管理应该根据发展状况考虑逐渐向战略型管理过渡。,调整原则：,组织结构调整以支持远辰集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。,组织结构调整应该根据战略发展阶段分阶段有步骤的逐步推进。,aa,集团组织架构方案（第一阶段前期）,董事会,董事长,总裁,投资决策委员会,财务管理中心,副总裁,总裁办,财务部,薪酬考核委员会,执行总裁兼,业务副总裁,项目经营模块,集团管控模块,董事长秘书,人力资源部,投资管理部,审计监督法规部,运营总监,总工程师,工程管理部,工程预决算部,项目开发部,销售部,规划发展模块,下属公司,根据出发点看现阶段,aa,集团组织结构调整如下,董事长兼总裁,业务部门设置,撤销房地产子公司，设立业务副总裁（执行总裁）,加强房地产前期联络及项目策划能力,管理职能强化,设立投资管理副总裁,成立投资管理部，强化投资分析、管理能力,成立人力资源部，强化人力资源管理能力,加强融资管理,职能调整,对公司经营班子和下属公司高管的考核由薪酬考核委员会组织实施；,法律事务由审计法务部负责；,部门撤销,企管中心、董事会办公室,集团总部与雅庭公司合署办公问题,人事行政职能分立,财务人员合署办公（现阶段按不同的子公司来分配财务人员的工作）,在项目开发的整个流程中，各环节职能与部门的对应关系,主要环节,相关职能,涉及部门,立项,取得土地,规划设计,招标管理,工程管理,销售管理,物业管理,开发资金融资,流动资金融资,市场研究,投资决策,资金筹划,政府报批,项目方案制定,项目方案评估,提出设计需求,建筑设计,设计过程管理,材料信息收集,建筑施工,进度,/,质安,预、决算管理,招投标,/,采购,成本控制,市场调研,营销策划,销售,物业管理,品牌管理,信息收集,项目开发部,项目开发部,财务部,工程管理部,工程管理部,财务部,工程预决算部,资金筹划,工程预决算部,销售部,销售部,项目开发部,工程预决算部,投资管理部,工程预决算部,销售部,外包,注：,aa,集团组织架构方案（第一阶段后期）,董事会,董事长,执行总裁,投资决策委员会,财务管理中心,副总裁,总裁办,财务部,薪酬考核委员会,业务副总裁,项目经营模块,集团管控模块,董事长秘书,人力资源部,投资管理部,审计监督法规部,总工程师,工程管理部,工程预决算部,项目开发部,销售部,规划发展模块,下属公司,aa,集团总部组织架构方案（第二阶段）,董事会,董事长,总裁,投资决策委员会,财务总监,行政副总裁,行政部,财务部,人力资源部,薪酬考核委员会,规划发展模块,规划副总裁,项目管理副总裁,项目经营模块,集团管控模块,投资发展部,区域公司,战略规划委员会,项目开发部,销售部,工程预决算部,工程管理部,A,项目部,B,项目部,审计法务部,1,2,3,4,下属公司,随着开发项目,数量增加，管理难度加大，需要强有力的总部管理力度，降低失控风险,随着跨区域开发的进入，须加强智力型工作，如投资策划、项目策划，降低市场风险,随着项目数量的增多，融资需求加大，需要建立良好的融资平台,随着资金需求的增长，需要进一步加强资金管理力度,集团总部加强投融资、人力资源、投资策划、项目策划等方面的能力,组织结构由直线制向矩阵制过渡,管理模式由操作管理型向战略操作管理型转变,本阶段组织结构调整的主要思路,总部与区域分公司,/,项目部之间的权力划分,招投标,/,成本,/,采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度,/,质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金管理,物业管理,远辰总部,区域分公司,/,项目部,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工,组织采购,成本控制,配合总部营销方案，完成销售任务,组织销售，完成销售任务,配合物业公司进行物业管理,主导项目的整体策划设计,确定设计院，并对整个过程进行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作,执行培训计划,绩效考核的执行,部分人力资源招聘,人力资源规划,培训计划的制定，信息的收集,高层绩效考核,配合总公司作好项目策划工作,材料、采购信息收集,负责大项目原材料招标、采购,工程、成本环节的监督,进行前期项目部组建,负责协助总公司进行当地新项目投资决策,使用资金需总部严格审批,负责行业市场研究,全面负责各分公司投资决策,融资信息，资金支持,总部统一调配资金，进行预算管理,营销方案制定和组织实施,aa,集团总部组织架构方案（第三阶段）,董事会,董事长,总裁,投资决策委员会,财务管理中心,人力资源中心,会计部,结算部,薪酬考核委员会,规划发展模块,住宅地产事业部,项目经营模块,集团管控模块,资金部,规划发展部,审计委员会,投资管理部,规划发展中心,商业地产事业部,区域公司,资产管理部,集团未来组织结构调整的目标模式是使总部成为整个系统的战略管理中心、投资管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心。,在企业内部人才和业务逐步成熟时，考虑权力的适当下放，高层将关注整个系统发展方向和未来增长机会的思考，将经营资源集中在事业部及子公司层次进行管理。,对主业的管理模式以战略型管理模式进行管理。将项目经营模块拆分成住宅地产和商业地产两大事业部，区域公司伺机出现。,1,2,3,4,下属公司,组成,主要职责,决策委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、投资管理部经理,向董事长负责；,公司发展的战略研究以及,战略方案的审议,；,公司新增业务的审议（新增项目、新增投资等）；,项目投资等公司重大事项的研讨及决策；,现有项目定位的变更；,公司重大经营事件的审议；,其他重要事项。,投资决策委员会组成情况以及主要职责,目录,集团总部及下属公司的定位,核心业务管控模式,非核心业务管控模式,组织结构设计,部门职责,定岗定编,关键管理流程,组成,主要职责,薪酬考核委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、下属公司总经理。,薪酬考核委员会组成情况以及主要职责,组织监督指导集团的绩效考核工作；,指导并监督相关部门绩效考核工作的开展，修正集团考核制度；,召开考核前的述职报告会议；,进行责任和直接下属岗位考核的绩效评分；,处理考核过程中的申诉工作；,根据每年的经营实际情况确定集团的激励策略和办法；,对集团的薪酬管理办法调整提出指导意见并审核批准；,对集团的重大人事任免及变动作出决策；,负责与薪酬考核的有关其他事宜。,审计法务部职责,部门名称,审计法务部,所属公司,远辰集团,部门使命,对集团公司的经营和管理活动进行必要的审计，保证集团规范运行；处理与经营有关的法律事务，维护集团的正当利益和规避风险。,工作内容：,审计,制定并向董事会、公司领导提交本部门年度审计工作计划、人员计划和财务预算，定期、不定期书面或口头向公司董事会和公司领导汇报工作情况和提供有关报表；,审查财务和经营信息资料的可靠性和完整性，以及鉴别、衡量、分类和报告这些信息资料所使用的方法；,审查用于保证遵守那些对公司经营可能有重要影响的政策、计划、程序、法律和规定而制定的制度和措施，并应确定对其的遵守和执行情况；,审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在；,评价使用资源的经济性和有效性；,审查经营或项目以确保其成果与确定的目标和目的相一致，并确定经营或项目是否按计划进行；,列席对外投资企业的董事会会议，监督对外投资企业的重大经营活动，加强事前、事中控制；,对对外投资企业进行专项审计，包括：经营管理班子离任前的公司经济效益、财务收支等的专项审计；财务负责人离任前的会计核算、会计基础工作的专项审计；针对房地产项目的决算审计；,接受对外投资企业针对公司经营、财务等相关方面的咨询。,审计法务部职责（续）,部门名称,审计法务部,所属公司,远辰集团,部门使命,对集团公司的经营和管理活动进行必要的审计，保证集团规范运行；处理与经营有关的法律事务，维护集团的正当利益和规避风险。,工作内容：,法务,研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司领导提出法律意见；,参与起草、审核公司及对外投资企业规章制度等规范性文件；,拟定公司经济合同制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理。办理合同等法律文书的报批、鉴证、公正等手续；为合同主办单位提供相应法律咨询；,密切联系公司常年法律顾问，及时传递须经法律顾问进行审查并签署意见的公司经营合同；,负责对外发包工程及重大物资采购的法律监督工作；,协调与司法部门之间的工作关系；,负责公司各类合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作；,办理商标、商业秘密、专利保护等有关法律事务；对有关企业的资信进行调查；,协助有关单位办理股权转让、购并、改制、清算和注销等方面的法律手续；,负责公司合同专用章使用管理；,负责公司日常的法制宣传、教育工作。,项目开发部职责,部门名称,项目开发部,所属公司,远辰集团,部门使命,负责地产项目投资评估、土地的获取，组织完成项目的策划、设计工作。,工作内容：,房地产行业、市场调研分析，信息收集；,根据集团发展战略，进行新区域开拓及土地拓展的选项工作；,到项目所在地进行实地调研，并对开发项目进行可行性研究并编制相关报告；,负责土地开发的谈判工作；,负责拿到土地许可证和批文的全部与政府相关部门如土地局、规划局办理的手续等工作；,针对公司决定开辟的区域市场或房地产项目所在地，展开市场调查工作。调查内容包括：当地房地产行业的发展水平，现有房地产项目的地理分布、功能及市场定位，现有和潜在竞争对手的现状及发展趋势，当地房地产的消费习惯及发展趋势，当地政府规范房地产行业的政策法规，当地现有媒体的组成、收费及影响力等；,结合公司的发展战略、拥有的资源状况及市场调查的结果，确定项目的市场定位。内容包括：项目的功能用途，项目的社会及经济效益，项目的实施周期等；,针对既定项目，协同工程预决算部、销售部及工程管理部相关部门进行市场营销策划。策划内容包括：项目的经济技术指标，所要面对的细分市场，项目的投融资计划，相关媒体策划，销售及定价策略等；,形成营销策划的相关文件指导下一阶段的工作。文件包括：工程设计任务委托书、工程概算书、项目资金需求计划、定价及销售方案、项目实施进度表等；,负责项目的设计及项目全过程管理工作；确定项目设计需求；,组织对规划设计院的招标工作，由公司招标委员会确定对规划设计院的最终选择；,对规划设计院的设计工作的进度、质量进行控制；收到设计院的施工图纸后，完成内部审图并负责组织进行各方图纸会审工作；,协同工程管理部对设计变更进行管理；每个项目设有设计专员，设计专员负责项目的设计变更等工程中与设计有关的工作；,协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。,销售部职责,部门名称,销售部,所属公司,远辰集团,部门使命,参与项目的规划，负责完成项目的营销和售后服务工作。,工作内容：,协助设计部在前期确定项目的户型方案及外立面方案；,制定市场营销策划方案，开发新的推广和销售理念等；,负责媒体的统一选择以及媒体发布方案；,项目推广实施及实施效果的分析与调整；,制定销售计划，销售预算的制定，进行销售计划实施及销售量的统计；,负责项目的售后服务；,确定售楼处及样板间进度方案，并由项目开发部和工程部协助完成其装修设计及施工；,设计、制作项目销售道具；,负责管理客户购房合同；,负责与销售代理单位进行接洽；,协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。,工程管理部职责,部门名称,工程管理部,所属公司,远辰集团,部门使命,负责项目施工的计划制定及实施，参与选择施工总包、监理公司等外部合作单位，在工程项目进度、质量和安全进行控制、监督,工作内容：,参与项目的可行性研究论证；,协助公司招标小组完成对总包及监理的招标工作，主要负责对技术力量、生产能力、资质状况等指标进行评价；,按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作；,配合市场投标采样，配合投标预算报价；,负责开发项目的工程施工管理和技术、质量监督工作；,负责制定工程进度计划及资金计划；,负责施工现场各单位的协调工作；,负责施工现场签证，参与项目预决算的拨款审查工作；,监督监理和总包按合同履行各自的责任，监督工程的施工进度；,负责项目的设备及材料的选型、订货、验收、保管、移交工作；,保证施工期间临时能源，如临时水管等的到位；,负责办理市政配套工程的报装、施工及验收工作，确保工程施工后水、电、热力、天然气、电话、通邮等各种管线等及时到位；,负责办理工程开工手续和组织工程竣工验收；,协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。,工程预决算部职责,部门名称,工程预决算部,所属公司,远辰,部门使命,负责项目成本的预算、控制和决算，负责招投标的组织、谈判工作,工作内容：,预、决算工作及成本分析,负责组织完成项目的前期测算工作；,负责拟开发项目的成本分析与研究；,负责各工程项目预、决算的编制与审核工作；,负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作；,招投标工作,负责材料及设备市场价格信息搜集；,负责编制标底；,按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作；,按照公司程序，组织或参加公司招标小组的开标、评标、定标工作；,负责合同的谈判与签订，及由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判；,编制,合同履行进度表,，对合同的履约情况进行适时监控。,其他工作,协助项目开发部在前期确定项目的户型方案及外立面方案；,参加图纸会审，就有违成本控制计划的图纸设计问题及时与设计单位沟通解决；,负责审核工程进度款支付报告及经济变更合同；,财务部职责,部门名称,财务部,所属公司,远辰集团,部门使命,建设支持公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、财务核算、会计监督，通过有效的财务管理提高资金运转效率,。,工作内容：,会计核算职责,在国家的相关制度的指导下，设计和拟定集团公司会计制度，并进行财经政策的研究、分析；,集团总部的全面核算工作，定期编制会计报告；,不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生；,负责会计档案的管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定；,掌握国家税务政策，对外加强联系及对下属公司进行指导；,财务管理职责,提出财务分析报告供决策层参考；,进行成本管理；,组织制订年、季度财务预算及成本,(,费用,),，定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核并编写相关报告；,负责公司整体预算管理审批（包括工程预算）；,配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告；,参与拟定经营业务计划、主要经济合同的审核；,向政府、财税、审计、银行等外部单位提供财务资料；,对集团公司和下属公司的财务管理人员进行业务培训。,财务部职责（续）,部门名称,财务部,所属公司,远辰集团,部门使命,建设支持公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、财务核算、会计监督，通过有效的财务管理提高资金运转效率,。,工作内容：,资金管理职责,负责集团内、外部一切资金的结算；,负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案；,负责审核公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效；,负责及时清缴各种税费；,负责公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理；,参与新项目的研究与开发、投资预算、资金筹措、项目管理等；,对子公司资金统一划拨安排。,财务监控职责,负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作的监督和指导；,指导子公司进行融资等具体工作；,指导子公司进行资金调配。,人力资源部职责,部门名称,人力资源部,所属公司,远辰集团,部门使命,负责完成公司的人力资源规划、招聘、培训、薪酬管理、考核管理及人事管理工作。,工作内容：,制定集团人力资源发展规划、年度招聘计划和人力资源管理制度；,负责公司总部的定岗定编工作并对下属公司的定岗定编工作进行业务指导；,负责集团总部岗位说明书的编制修订工作；,根据招聘计划，负责集团总部的员工招聘、甄选和录用工作，为公司选聘合适人才；,对岗位调配、内部员工晋升及人员淘汰提供专业意见并办理相关手续；,制订集团的基本薪酬政策（薪酬结构、薪酬等级等）并组织实施；对下属公司的薪酬政策进行业务指导；,制订和实施集团公司的福利政策；,研究分析集团公司的人工成本及薪酬制度的激励效果，及时调整薪酬福利政策；,负责工资总额的核定、申报工作；,制订和调整集团总部部门及普通员工的绩效考评方案；,协助薪酬考核委员会制订下属公司绩效考评方案；,组织实施集团总部各个部门及员工的绩效考核评估及年度考评工作；,调研公司内部培训需求、制定培训计划和预算、组织实施培训并评价培训效果。,负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤、保险等管理工作；,负责劳动争议与劳动纠纷处理工作；,协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。,行政部职责,部门名称,行政部,所属公司