现代HR人力资源管理制度解析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理理,南京正博管理理顾问有限公公司,二 0 0二二,1,现代企业人力力资源管理制制度创建目标标,极大地激活人人,现代企业人力力资源管理制制度定向,以人为本,现代企业人力力资源管理制制度内涵,系统管理人,企业通过制定定系统的职位位评估制度、公平合理,的薪酬管理制制度及合理有有效的绩效管管理制度，,以建立与国际际接轨、具有有市场竞争力力的人力资,源管理系统，形成一个积积极进取、勤勤奋务实、,蓬勃发展的企企业文化，推推动有序高效效、有竞争,力的企业内部部治理结构的的建立，并最最终实现企,业的整体战略略目标,目前，在企业业人力资源管管理实务中，都强,调“以岗位为为核心的人力力资源管理整整体解决,方案”。实际际上，就是指指企业人力资资源管理,的一切职能，都是以岗位位分析为基础础的。,工作分析的作作用,组织结构设计计,人力资源规划划,招聘、甄选、录用,工作设计与生生产力提高,激励励,职业生涯设计计与职业管理理,人力资源开发发与培训,薪酬设计与薪薪酬管理,绩效评估,工,作,分,析,岗位分析,岗位描述,岗位评估,绩效管理系统统,9,第一部分绩绩效管理系系统介绍,第二部分绩绩效管理系系统流程,第一部分：绩效管理理系统介绍绍,绩效管理系系统综述述,驱动力,调动全员积积极性,发发挥各岗位位优势,提提高公司绩绩效,实现现/创造股股东价值,载体,关键绩效指指标,工作目标设设定,能力发展计计划,步骤:,制定绩效计计划及衡量量标准,定期进行绩绩效指导和和强化,年终评估,考核并确确定回报措措施,第二部分：绩绩效管理理流程,步骤一：绩绩效计划及及目标设定定,绩效计划及及,目标设定,绩效指导和和强化,绩效评估及及回报,员工和经理理相互承担担责任,绩效管理系系统,14,Performance2000andBeyond,绩效管理,系,系统第一步即,绩,绩效计划,及,及目标设,定,定，是指对,各,各级绩效,期,期望进行,确,确认和讨,论,论，并获,得,得员工的,积,积极参与,以,以达到其,绩,绩效目标,的,的过程。,因此，在,各,各级部门,确,确定企业,年,年度经营,业,业绩计划,之,之后，各,级,级部门领,导,导和员工,一,一道讨论,和,和确认员,工,工个人绩,效,效计划,绩效计划及及目标设定定概述,设定员工绩绩效计划及及目标,确定企业整整体战略及及业绩目标标,设定分公司司的绩效计计划及目标标,设定部门绩绩效计划及及目标,企业经营业业绩计划,员工绩效计计划,15,Performance2000andBeyond,绩效计划及及目标设定定概述,I.,关键绩效指指标,即用来衡量量评估对象象工作绩效效表现的具具体量化指指标,是对对工作效果果最直接的的衡量方式式,II.,工作目标设设定,是由主管领领导与员工工在绩效计计划时共同同商议确定定,员工在在考核期内内应完成的的主要工作作及其效果果,考核期期结束由主主管领导根根据所设定定的目标打打分的方式式。是对工工作职责范范围内的一一些相对长长期性,过过程性,辅辅助性,难难以量化的的关键工作作任务完成成情况的考考核方法,III.,能力发展计计划,是,指主管领导导和员工共共同确定为为了实现绩绩效指标，完成工作作目标的过过程中所必必须的能力力发展需要要，并根据据此设定能能力发展具具体实施方方案，跟踪踪评估能力力发展落实实情况,在进行绩,效,效计划及,目,目标设定,步,步骤中，,可,可以运用,关,关键绩效,指,指标和工,作,作目标设,定,定两种工,具,具制定绩,效,效计划，,并,并设定相,应,应的指标,目,目标，同,时,时，为了,让,让员工更,好,好地实现,绩,绩效指标,目,目标，在,绩,绩效计划,的,的同时应,该,该制定能,力,力发展计,划,划：,关键绩效指标,工作目标设定,能力发展计划,绩效效计计划划及及目目标标设设定定I.关关键键绩绩效效指指标标,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,即,即,以,以,定,定,量,量,的,的,指,指,标,标,衡,衡,量,量,经,经,营,营,活,活,动,动,的,的,量,量,化,化,结,结,果,果,，,，,一,一,般,般,由,由,客,客,观,观,计,计,算,算,公,公,式,式,得,得,出,出,，,，,并,并,侧,侧,重,重,考,考,察,察,当,当,期,期,绩,绩,效,效,，,，,最,最,终,终,成,成,果,果,以,以,及,及,对,对,经,经,营,营,成,成,果,果,有,有,直,直,接,接,控,控,制,制,力,力,的,的,工,工,作,作,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,设,设,定,定,的,的,原,原,则,则,应,应,该,该,依,依,据,据,“,“平,衡,衡,计,计,分,分,卡,卡”,进,进,行,行,设,设,定,定,，,，,根,根,据,据,企,企,业,业,整,整,体,体,绩,绩,效,效,目,目,标,标,及,及,战,战,略,略,，,，,层,层,层,层,分,分,解,解,，,，,平,平,衡,衡,考,考,虑,虑,制,制,定,定,企,企,业,业,各,各,层,层,级,级,的,的,关,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,。,。,平衡衡考考虑虑四四个个方方面面,财务,目标 指标,我们怎样使股东满意？,市场/客户,客户如何看待我们？,目标指标,学习与发展,我们如何进步并创造价值？,目标指标,内部营运,我们应如何自我超越？,目标 指标,远景,战略目标,关键绩效指标,关键业务活动,绩效效计计划划及及目目标标设设定定I.关关键键绩绩效效指指标标,确,定,定,关,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,的,的,时,时,候,候,，,，,应,应,围,围,绕,绕,平,平,衡,衡,计,计,分,分,卡,卡,的,的,主,主,要,要,因,因,素,素,，,，,提,提,出,出,相,相,应,应,的,的,问,问,题,题,，,，,引,引,导,导,不,不,同,同,方,方,面,面,的,的,关,关,键,键,绩,绩,效,效,指,指,标,标,的,的,建,建,立,立,：,：,财务务,市场场/客客户户,内部部营营运运,学习习与与发发展展,公司司的的战战略略是是否否创创造造出出我我们们和和我我们们的的投投资资者者所所希希望望的的价价值值？,我们们的的目目标标客客户户是是否否认认同同并并嘉嘉许许我我们们所所创创造造的的价价值值？,我们们的的新新价价值值观观是是否否为为市市场场所所认认同同？,公司司在在产产生生利利润润和和创创造造未未来来的的现现金金流流方方面面是是否否有有效效？,我们们的的流流程程及及岗岗位位设设计计是是否否能能使使我我们们的的员员工工保保留留并并争争取取更更多多的的客客户户？,我们们管管理理营营运运过过程程是是否否有有效效？,我们管理员工是否有效？,我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？,提出出以以下下问问题题，引引导导建建立立平平衡衡计计分分卡卡的的过过程程,内部部营营运运方方面面,-产产品品（服服务务）质质量量,-产产品品开开发发/创创新新,-事事故故回回应应速速度度,-安安全全与与环环境境影影响响,-劳劳动动生生产产率率,-产产品品开开发发周周期期,-生生产产周周期期,-生生产产计计划划/销销售售额额,-预预测测准准确确率率,财务务方方面面,-利利润润率率,-收收入入增增长长/组组成成,-资资产产回回报报率率,-毛毛利利率率,-股股票票市市值值,学习习与与发发展展方方面面,-员员工工满满意意度度,-重重要要员员工工的的保保有有率率,-关关键键技技能能的的发发展展,-继继任任计计划划,-领领导导能能力力的的发发展展,客户户方方面面,-市市场场份份额额,-新新客客户户的的增增加加,-现现有有客客户户的的保保有有率率,-客客户户的的利利润润率率,- 客户满意意程度,- 品牌形象象 / 识别别,- 新产品的的市场表现,相互联系的指指标,绩效计划及目目标设定I.关键绩绩效指标,举例,绩效计划及目目标设定II.工作作目标设定,了解公司战略目标,部门使命,进行岗位分析,了解岗位职责,写出主要工作职责描述,分析客户对这些职责的期望,对关键结果区域设定衡量标准,工作目标设定定的通常步骤骤为,：,如有特殊项目目,对特殊项项目设定衡量量标准,公司决策层,决定公司发展展战略,决定年度经营营计划,审校批准各职职能部门的职职责,参与审批工作作目标设定及及衡量标准,员工和经理人人,确定每个岗位位的主要职责责,确定每个岗位位的关键结果果区域,进行工作目标标设定,公司人事部,明确制定职,位,位说明书,收集、汇总,工,工作目标设,定,定,负责核对工,作,作目标设定,的,的正确性,绩效计划及目目标设定II.工作目目标设定,在进行工作,目,目标设定的,过,过程中，不,同,同的层面充,当,当不同的角,色,色：,在绩效计划时时，制定能力力发展计划可可以帮助企业业：,制定员工发展展的整体框架架，加强企业业现有的人力力资源,以具体的技能能知识的方式式，将企业对对个人能力的的要求落实到到人，落实到到行动上,作为一种工具具，在评估员员工表现与所所需发展的领领域方面，采采用统一的管管理方法,将企业发展与与个人发展的的目标、内容容与行动相互互结合,同时，制定能能力发展计划划也可以帮助助个人：,了解需要发展展什么样的专专业与管理能能力,明确在何时、采取何种行行动来发展这这些能力,明确如何判断断个人已具备备这些能力,形成持续不断断、协调一致致的个人能力力发展,绩效计划及目目标设定III.能能力发展计划划,确定,所需发展的能能力,制定行动计划划，列明：,如何发展,（如：培训/轮岗/参与与相关项目）,何时发展,如何评估是是否实现,（如：合格证证书/专业资资格证书/轮轮岗工作表现现评估结果/项目表现评评估结果）,跟踪并指导,能力发展计划划,的实施,通过个人与其其直接领导的的讨论，根据据个人关键绩绩效指标与工工作目标的设设置，确定所所需发展的个个人能力,通过个人与其其直接领导的的讨论，根据据个人目前水水平及企业具具体情况，制制定出行动计计划，发展个个人能力，完完成关键绩效效指标与工作作目的,通过对对个人人行为为的观观察与与对能能力发发展计计划实实施状状况的的了解解，领领导需需要针针对个个人能能力发发展的的状况况进行行反馈馈和指指导。,以下,是,是设,定,定能,力,力发,展,展计,划,划的,一,一般,步,步骤,：,：,绩效计计划及及目标标设定定III.能力力发展展计划划,23,Performance2000andBeyond,绩效计计划及及目标标设定定员员工绩绩效计计划,企业使使命与与战略略,战略目目标,员工绩绩效管管理,衡量绩绩效结结果,奖励与与发展展,核,心,价,值,交,叉,矩,阵,业务目标,分公司目标,部门目标,员工将将企业业与小小组的的工作作目标标融入入绩效效计划划之中中,企业的的业务务计划划是自自上而而下的的,资源需需求,Industry,Industry,Food,Cons,.,部门的的目标标,分公司司的目目标,小组与与个人人的目目标,企业战略,企业的的目标标,绩效计计划及及目标标设定定员工工绩效效计划划,步骤二二：绩绩效指指导和和强化化,绩效计计划及及,目标设设定,绩效指导和和强化,绩效评估及及回报,员工和经理理相互承担担责任,绩效管理系系统,26,Performance2000andBeyond,既定,绩效目标,日常工作,经理和员工工共同对绩绩效进行跟跟踪,相互提供和和接受反馈馈和指导,公司绩效,管,管理系统,的,的第二步即,绩,绩效指导,及,及强化是指经理,与,与员工一,起,起跟踪绩,效,效完成情,况,况，并努,力,力帮助他,们,们达到或,超,超越已制,定,定的绩效,计,计划,完,成,绩效指导及及强化概概述,27,Performance2000andBeyond,经常性指导导的意义在在于：通过过经常不断断的指导能能确保员工工从一开始始就能把工工作做正确确，省却大大量花在等等问题产生生以后再去去解决的时时间。同时时还能确保保员工的工工作结果与与下道工序序客户所期期望的产品品一致,经常性指导导可以分为为：,鼓励型：,对那些具有有较完善的的知识及专专业化技能能的人员给给予一些鼓鼓励或建议议，以促动动更好的效效果。,方向引导型型：,对那些具有有完成工作作的相关知知识及技能能但偶尔遇遇到特定的的情况不知知所措的员员工给予适适当的点拨拨及大方向向指引。,具体指示性性：,对于那些对对完成工作作所需的知知识及能力力较缺乏的的员工，常常常需要给给予较具体体指示型的的指导，将将做事的方方式分成一一步一步的的步骤传授授并跟踪完完成情况,事先指导导,开展工作作,工作回顾顾,进一步,改进,下一道,工序,开展工作作,解决问题题,下一道,工序,发现问题题,绩效指导导及强化化I.经常性性指导,中期回顾顾的意义义在于提提供必要要的指导导以确保保员工能能达到或或超越既既定的绩绩效指标标及工作作计划，具体步步骤如下下：,启动数据据收集程程序,数据收集集的角色色分配,召开中期期回顾会会议,收集工作作目标完完成效果果评价,收集关键键绩效指指标相关关数据,人事部门门于每个个月或季季度初给给有关职职能部门门下达书书面通知知，对数数据收集集提出具具体要求求，于每每个月或或季度末末将员工工的绩效效完成情情况数据据报有关关业务管管理部门门审核，然后由由人事部部门汇总总。,人事部门门负责组组织数据据收集并并汇总,；职能部部门或相相关业务务部门负负责业务务指标的的审计确确认，保保证数据据的真实实可靠，最后将将审定后后数据报报人事部部门,。,财务类和和市场、营运类类关键绩绩效指标标数据，一般由由本单位位综合职职能部门门和业务务部门负负责提供供。学习习和发展展类关键键绩效指指标数据据，由相相关部门门提供。,整理或收收集一些些下属人人员绩效效完成情情况以及及工作方方式、行行为、能能力方面面的信息息，判断断年终完完成绩效效计划的的可能性性，对下下属人员员的行为为方式及及能力情情况进行行初步评评估,。,人事部门门组织有有关部门门对绩效效计划完完成情况况进行全全面的综综合分析析，并对对个人的的业绩完完成情况况作出阶阶段性评评估结论论，上下下级人员员间召开开中期回回顾会议议,。,绩效指导导及强化化II.中期期回顾,步骤三：绩效评评估及回回报,绩效计划划及,目标设定定,绩效指导导和强化化,绩效评估估及回报报,员工和经经理相互互承担责责任,绩效管理理系统,30,Performance2000 andBeyond,绩效评估估及回报报概述述,进行年终终评估与与考核,将考核结结果与回回报挂钩钩,公司绩,效,效管理,系,系统的第三步,即,即绩效,评,评估及,回,回报，该过,程,程是将,实,实际绩,效,效与计,划,划的绩,效,效目标,进,进行对,照,照评估,，,，对已,完,完成的,结,结果给,于,于相应,的,的分数,或,或给予,排,排序,根,根据分,数,数或排,序,序来提,供,供相应,的,的薪酬,回,回报的,过,过程,制定员工工发展目目标,人事部,门,门牵头,组,组织，,各,各部门,予,予以配,合,合,根据事,先,先确定,的,的指标,及,及标准,进,进行考,核,核,可采用,信,信息系,统,统自动,生,生成的,数,数据、,问,问卷调,查,查、个,别,别谈话,、,、征求,客,客户意,见,见、调,阅,阅有关,数,数据等,形,形式,与薪酬,挂,挂靠,非薪酬,回,回报,跟踪能,力,力发展,行,行动计,划,划落实,情,情况,制定进,一,一步发,展,展的方,向,向,31,Performance2000 andBeyond,绩效评估估及回报报绩效效评估,绩效评,估,估,流程及,方,方式,：,人力资源源部下发发评估表表格,员工自评评,直接上级级评估,人力资源源部，财财务部，相关业业务部门门收集相相关绩效效指标结结果,人力资源源部核定定最后分分数及绩绩效级别别,公司领导核准准绩效评估结结果,绩效评估的,周期,为一年一次,，,，每季度收,集,集一次关键,绩,绩效指标，,每,每半年收集,一,一次工作目,标,标实现结果,。,。,注：对于销,售,售人员可以,采,采用更多的,评,评估次数，,例,例如每月或,每,每季度评估,一,一次,直接上级的上上级审阅评估估的结果并和和评估双方达达成一致意见见,绩效评估及回回报绩效评评估,根据绩效计,划,划时对于不,同,同的层面设,定,定的关键绩,效,效指标，工,作,作目标以及,能,能力发展计,划,划，在一定,的,的阶段应该,分,分别对于不,同,同的指标进,行,行评估：,阶段,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,通报关键绩效效指标评估结结果,进行工作目标标考评,根据以上的流流程安排，公公司绩效管理理的整体时间间安排将如下下图所示：,公司绩效管理理系统总结结,绩效计划,绩效指导,绩效评估及奖奖励,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,确定部门绩效效指标,确定公司绩效效指标,设定员工个人人绩效指标,季度绩效指导导和反馈,季度绩效指导导和反馈,季度绩效指导导和反馈,绩效计划过程程,制定预算过程程,准备年度绩效效评估,年度绩效评估估会议,确定基本工资资及奖金,员工自评,批准绩效评估估结果,薪酬管理系统统,35,第一部分策策略性薪酬管管理系统介绍绍,第二部分薪薪资结构设计计方法,第三部分薪薪酬管理,第一部分：策策略性薪酬管管理系统介绍绍,策略性薪酬管管理系统目目的,吸引，保留和和激励有才干干的员工以达达到组织的目目标,为建立和支付付薪资提供一一个可靠的基基础,分别关注关键键问题,- 岗位价值值 (相关的的岗位价值)- 价值值实现 (绩绩效衡量),为管理内部的的平衡设立政政策和程序,帮助管理部门门沟通薪资政政策,策略性薪酬管管理系统特特性,具有内部公正正性,具有外部竞争争力,可承受的,合法的,浅显易懂的/ 易于推推广的,易于管理的,灵活的,适合企业的,策略性薪酬管管理系统简简介,经营战略,固定薪资,变动薪资,职位分析/能力分析析,岗位评估,主要绩效指标标确认,等级架构/职职位基准,设计薪资结构构,核心能力与专专业能力力确认,绩效管理系统统,人力资源策略略,薪酬理念,薪酬福利组成成,市市场比较较,薪酬福利,系统,第二部分：薪薪资结构设计计,薪资结构设计计准备,公司薪酬理念念,内部等级,每个职位和等等级的员工数数,实际的薪资数数据,预计薪资增长长率,相应的市场薪薪资数据,基本薪资,固定收入,变动薪资,。,检查薪酬结,构,构设计准备,的,的明细单,薪资结构设计计目的,建立公平分配配薪资的体系系,保证公司的薪薪资系统具有有竞争性,为薪资决策提提供管理工具具,薪资结构的目目的：,薪资结构设计计程序,3.确定固定定工资中位值值和级差,4.确定固定定工资带宽,2.建立和调调整市场薪资资曲线,1.收集和分分析市场数据据,5.决定变动动工资占固定定工资的比例例,薪资资结结构构设设计计,1.收收集集和和分分析析市市场场数数据据,￥,ABC公公司司,￥,市场场,薪资资结结构构设设计计2.确确定定和和调调整整市市场场薪薪资资曲曲线线,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,薪资资(货货币币价价值值),相对对岗岗位位等等级级,市场场薪薪资资曲曲线线,滞后后政政策策-结结构构与与计计划划年年度度初初期期的的竞竞争争性性薪薪资资相相匹匹配配,开始始,结束束,计划划年年度度,确定定公公司司结结构构政政策策：,富竞竞争争性性的的薪薪资资,结构构,薪资资结结构构设设计计2.确确定定和和调调整整市市场场薪薪资资曲曲线线,领先先政政策策-结结构构与与计计划划年年度度末末竞竞争争性性薪薪资资相相匹匹配配,富竞竞争争性性的的薪薪资资,结构构,开始始,结束束,计划划年年度度,薪资资结结构构设设计计2.确确定定和和调调整整市市场场薪薪资资曲曲线线,领先先-滞滞后后政政策策-结结构构与与计计划划年年度度中中期期的的竞竞争争性性薪薪资资相相匹匹配配,开始始,结束束,计划划年年度度,富竞竞争争性性的的薪薪资资,结构构,薪资资结结构构设设计计2.确确定定和和调调整整市市场场薪薪资资曲曲线线,2000年年实实际际薪薪资资增增长长率率:13%,2001年年预预计计薪薪资资增增长长率率:10%,薪资资结结构构设设计计2.确确定定和和调调整整市市场场薪薪资资曲曲线线,薪,资,资,结,结,构,构,政,政,策,策,的,的,举,举,例,例,说,说,明,明,职等等薪薪资资的的中中位位值值反反应应了了合合格格在在职职人人员员的的,总体体薪薪资资水水平平，是是薪薪资资结结构构设设计计的的基基础础,中位位值值级级差差指两两个个职职级级对对应应的的薪薪资资中中位位值值之之差差的的百百分分比比。,中位位值值级级差差过过大大：员员工工晋晋升升的的成成本本较较高高,中位位值值级级差差过过小小：使使得得晋晋升升员员工工不不能能得得到到相相应应的的奖奖励励,中位位值值级级差差,%,RMB,100,000,115,000,134,550,161,460,196,981,245,226,较高职等的中位值,公式,=,-,-,1 x 100%,较低职等的中位值,(,),薪资资结结构构设设计计3.确确定定固固定定工工资资中中位位值值和和级级差差,建,立,立,中,中,位,位,值,值,和,和,中,中,位,位,值,值,级,级,差,差,的,的,举,举,例,例,说,说,明,明,公式,:,较低职职等的的中位位值：除以以(1+中中位值值级差差)较高职职等的的中位位值：乘以以(1+中中位值值级差差),建立,中,中位,值,值和,中,中位,值,值级,差,差的,举,举例,说,说明,（,（续,）,）,薪资结结构设设计3.确定定固定定工资资中位位值和和级差差,各职级级薪资资的最最大值值与最最小值值之差差即为为职级级薪,资的带带宽。根据据职位位职级级所涉涉及技技能与与职责责的复复杂,程度，薪资资带宽宽也有有所不不同。,如果职职位所所涉及及的技技能与与职责责能在在较短短时间间得,以掌握握，则则此职职级薪薪资的的带宽宽较窄窄。而而管理理人员员等,较高的的职位位所需需学习习时间间较长长，继继续提提升的的机会会也,较小，所以以其相相应的的带宽宽较大大。,范围宽宽度%,最大值值,最小值值,(,),-1,x100,公式,:,-20%,+20%,50%,宽度,-15%,+15%,35%,宽度,中位值值,=,最小值值,2+,范围宽宽度,=,2,中位值值,(,),最大值,=,(,),1+,范围宽度,最小值,决定,中,中位,值,值带,宽,宽的,举,举例,说,说明,薪资结结构设设计4.确确定固固定工工资带带宽,薪资结结构设设计4.确确定固固定工工资带带宽,薪资(货货币价价值),相对岗岗位价价值,a,c,b,d,f,e,g,政策线线或薪薪资线线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最,大,值,最小值值,范围宽宽度或或深度度,重叠,中位值值,e-f,f-g:,中位值值级差差,按照,每,每个,员,员工,的,的年,度,度绩,效,效表,现,现，,确,确定,其,其奖,金,金占,固,固定,工,工资,的,的比,例,例。,变动,工,工资,占,占固,定,定工,资,资的,比,比例,依,依照,员,员工,的,的绩,效,效水,平,平进,行,行调,整,整，,一,一般,随,随着,员,员工,职,职等,的,的上,升,升及,绩,绩效,水,水平,的,的上,升,升而,不,不断,增,增加,。,。,薪资结结构设设计5.确确定变变动工工资占占固定定工资资比例例,职等段段,级别,最低值值,目标值值,最优值值,6,5,4,3,2,1,19,18, 17,16, 15, 14,13, 12,11, 10, 9,8, 7, 6, 5, 4,3, 2, 1,10%,7%,6%,4%,3%,2%,50%,35%,25%,20%,15%,10%,100%,52.5%,37.5%,30%,22.5%,15%,职等,绩效水水平,第三部部分：薪薪酬酬管理理,薪酬管管理,薪资比比率,员工薪薪资在在带宽宽内,员工薪薪资在在带宽宽外,根据岗岗位或或等级级变动动调整整薪资资,考虑,:,薪资比比率,a.,控制薪薪资比比率,：,薪资比比率是是实际际薪资资与中中位值值的比比率，以百百分数数表示示。所所以它它可以以表示示实际际薪资资与薪薪资的的竞争争比率率。,公式,:,=,外部竞竞争比比率*,(,实际薪薪资比比市场场薪资资,),市场平平均薪薪资,公司平平均薪薪资,公司中中位值值,公司平平均薪薪资,=,内部竞竞争比比率,(,实际薪薪资比比结构构,),*,亦为市市场指指数,举例,:,RMB10000,RMB10000,=1.00,A:,RMB9000,RMB10000,=0.90,B:,RMB11000,RMB10000,=1.10,C:,薪资比比率,(续),a.,控制薪薪资比比率,：,如何阐阐释薪薪资比比率,外部竞竞争比比率,薪资比比率值值,实际薪薪资低低于市市场比比率,表明公公司的的薪资资处于于落后后的状状态,低于,1.00,高于,1.00,1.00,内部竞竞争比比率,在结构构中仍仍有较较大的的上提提空间间,实际薪薪资低低于中中位值值,实际薪薪资高高于中中位值值,也许中中位值值须做做调整整(也也必须须考虑虑到其其他因因素),实际薪薪资与与市场场比率率相当当,实际薪薪资高高于市市场比比率,反映了了公司司支付付的薪薪资高高于市市场上上同等等岗位位,理想的的情形形,实际薪薪资与与中位位值相相当,员工的的薪资资在带带宽内内(续续),带宽中中的位位置,：,带宽中中的位位置是是个人人的薪薪资在在总范范围中中的位位置,公式,:,最大值-最最小值,目前薪资资 -最最小值值,员工的薪薪资在带带宽内(续),X 100%,a.,带宽中的的位置,：,已知:最小小值=RMB8000,中位值= RMB10000,最大值= RMB12000,例 A：目前薪薪资=10000,RMB10000 - 8000,RMB12000 - 8000,RMB2000,RMB4000,=,=,50%,8000,10000,12000,员工的薪薪资在带带宽内(续),8000,9000,12000,10000,b.,带宽中的的位置,：,已知:最小小值=RMB8000,中位值= RMB10000,最大值= RMB12000,例 A：目前薪薪资=9000,RMB 9000 - 8000,RMB12000 - 8000,RMB1000,RMB4000,25%,=,=,员工的薪薪资在带带宽内(续),如何阐释释范围中中的位置置,说明,范围中的的位置,需提高个个人薪资资,实际薪资资较接近近最小值值,低于,1.00,高于,1.00,1.00,实际薪资资在最小小与最大大数值中中间,实际薪资资较接近近最大值值,需冻结或或控制个个人的薪薪资增长长,评估相应应的内部部比率,需调整范范围的宽宽度,低于,50%,50%,高于,50%,理想的情情形,需调整薪薪资的范范围宽度度,员工的薪薪资在带带宽内(续),员工薪资资在,带宽外,最大值,最小值,中位值,“红圈”- 员工工的薪资资高于最最大值,X,“绿圈”- 员工工的薪资资低于最最小值,Y,红圈,:,典型的原原因,:,任职期较较长,挖人才,公司的重重组,未作调整整的薪资资结构,岗位的重重新配置置,工会谈判判提高薪薪资,上佳的绩绩效,员工薪资资在带宽宽外(续续),提议,:,不包括,在,在基本,薪,薪资内,的,的一次,性,性补贴,津贴,花红,递延的,薪,薪资,晋升,无增长,更新薪,资,资结构,典型的原原因,:,新加入员员工,新的/迅迅速的晋晋升,公司的重重组,薪酬结构构的调整整,较差的绩绩效,绿圈,:,员工薪资资在带宽宽外(续续),提议,:,提供雇,佣,佣/试,用,用期,提高至,最,最低薪,资,资点,一次性,增,增长,更经常,的,的薪资,增,增长,根据岗位位或等级级的变动动而调整整薪资,调整,增长至薪酬范围的最小值,晋升,由于晋升而产生的增长,:,增长至新的等级的最小值,按两牵涉级别的中位值差异率增长,按两牵涉级别的最小值差异额增长,降级,无薪资改变,岗位的类类型或等等级改变变,典型的调调薪行为为,演讲完毕毕，谢谢谢观看！,