人力资源与成本控制诊断报告课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ALLPKU-YCINTHOTEL,11/2002-,PAGE,90,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/4/25,#,宜昌国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告,北大纵横管理咨询公司,2002年11月23日,宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段,问：您认为酒店的,最大的风险,来自那个方面？（排序）,财务指标,收入增长趋缓，后续发展空间有限,成本控制乏力,组织气氛,组织凝聚力下滑,员工没有积极性,内部运作不畅，产生管理内耗,提高酒店员工的凝聚力，充分调动员工的工作积极性,加强制度建设，强化基础管理,大力引进管理人才,加强成立控制,问：您认为酒店目前,最需要解决,的问题是,管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞争力形成的严重障碍,结果,现象,低运营绩效,管理机制,问题,问题综合,运作成本高,根源,员工缺乏动力,不完善的管理体系,不合适的政策导向,不匹配的组织构架,传统的物资管理机制,缺乏控制,传统的人事管理机制,战略导向不清晰,目录,人力资源体系,薪酬体系,考核体系,成本控制体系,概 述,人工成本,供应链体系,处在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人力资源管理体系进行,系统思考,事业留人,感情留人,企业所处生命周期转化，晋升出现瓶颈,外部竞争加剧，人才成为稀缺资源,创业期,事业留人,感情留人,待遇留人,稳定期,宜昌国酒面临的重要问题是,员工普遍患上“职业疲劳症”，缺乏激励和发展动力,在酒店工资成本连年增长、员工编制紧缩的同时，员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意,与,公司外,单位的同学、朋友相比，有86.6%以上的员工对目前的收入水平不满意,与,公司内,其他人相比，87.7%的员工对目前的收入水平不满意,与工作,付出,相比，89.9%的被调查者对目前收入不满意,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,2000年12月,2001年12月,2002年10月,2002年12月（估算）,员工数（人）,567,630,570,570,人工成本（万元）,722,819,756,907,年人均人工成本,1.27万元/年人,1.30万元/年人,1.59万元/年人,宜昌国酒人工成本趋势分析,原因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体系不是建立在科学的岗位评价基础上,编号,岗位,岗位区别,薪资水平,薪资结构,基本工资,岗位工资,浮动工资,附加工资,1,安全部文员,后台部门,590,140,110,310,30,2,餐饮部文员,前台大部门,606,140,110,326,30,3,工程部技术人员,三年以上技术经验,575,140,110,295,30,岗位价值本应体现在岗位工资上,但实际各岗位的岗位工资差距并不大,86.5%的员工认为,酒店,薪酬高低与岗位不匹配,安全部文员,餐饮部文员,工程部技术人员,员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素,宜昌国酒的工资制度由于,受制于,铁路系统,工资体系,而没有跟自己的企业实际相结合,不能真正体现出各岗位的真实价值,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,与职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系，,造成员工纷纷流向后台,经营部门,原因之二：,单轨制的薪酬体系，,岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值,87.1%的员工认为酒店现行的调薪只,与职务挂钩,不合理,86.5%的员工认为酒店,薪酬高低,与岗位不匹配,管理人员,普通员工,职能部门,管理人员,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,原因之三：报酬与贡献不成比例,古语云：不患寡，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用,近3/4的被调查者认为公司的报酬与贡献不成比例,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,目录,人力资源体系,薪酬体系,考核体系,成本控制体系,概 述,人工成本,供应链体系,考核必须体现企业的战略导向或价值取向,确定组织目标,组织目标分解,实现目标措施的制定并执行,过程检查,是否有不可抗因素？,绩效考评,有,无,及时上报，调整目标,反馈,目标管理流程,公司最高管理层拟定整个组织的大目标,目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤,对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整,发展战略,是企业持续发展的动力源泉, 组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心。,考核评价制度是企业人力资源管理的核心，,企业的价值分配,必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。,考评结果兑现,然后将组织目标通过组织层次。层层分解、传递至员工,并使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,人力资源的综合激励理论模型,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,内在奖赏,奖赏的效值,使绩效结果有效的,激励手段,是促进满意度的另一重要因素,满意感,感觉到的公平奖赏,外在奖赏,绩效考评的,准确与否,是员工满意度的因素之一,考核的目标不仅仅是要通过考核来对员工进行,控制和约束,，更为重要的是要通过考核来对工作,有效性,和员工的,能力,进行检验和反馈，以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出，使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前宜昌国酒的对考核的理解重控制和约束，轻过程反馈和指导分析，从而很难去发现价值创造过程的优点和问题，无法实现价值链的有效循环。,考核制度需要正确的理念牵引,但是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展战略不明确、价值导向不明晰，,致使考核评价制度缺乏系统思考,考核评价制度缺乏系统思考,没有将考核与公司的,战略目标,、,组织结构,、,职能职责,规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控制，顾客导向无法从前台向后台传递。,顾客导向？,成本导向？,利润导向？,收入导向？,并导致考核功能缺失,考核功能,结果应用,问题现状,激励功能,绩效薪酬,为员工加薪提供依据,职位调整,为员工晋升、降职、末尾淘汰提供依据,职业生涯发展,使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,针对员工不足开展针对性培训,工作改进,发现组织中存在的问题,保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致,薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大,晋升不是基于能力考核,没有为员工指明发展方向，为其制定适当的发展规划,主管以上管理人员没有真正发挥末位淘汰机制的作用,没有通过考核发现员工的优点和缺点，并针对性地制定员工地个人职业发展规划,没有工作过程中的针对考核期目标的指导,缺乏考核期末的反馈、指导，考核成绩应用太慢，使其激励效果降低,沟通功能,评价功能,考核结果不能,仅仅用于“升官发财”的用途上,宜昌国酒目前的考核体系年度考核,考核目的,考核方式,考核程序,考核人,考核期,经营层,评估,指标考核,述职报告，集团公司评估,金利集团公司,年度,部门经理,评估考核,竞聘,竞聘演讲、经营层评估,经营层,年度,主管,无,无,无,无,无,领班,评估考核,主观臆断,讲演,各部门出题、人力资源部备案,各部门,年度,晋级（,A、 B 、C）,考试、强制分布,各部门组织，报人力资源部组织考试,人力资源部、各部门,员工,晋级（,A、B、C）,公开考试强制分布,各部门和人力资源部联合出题、人力资源部公开考题、抽题考试、当场打分,人力资源部、各部门,年度,宜昌国酒目前的考核体系月度考核,考核指标,考核程序,考核人,考核期,前台,后台,部门经理,本,部门,的收入、利润、成本、费用、经营管理项目考核,酒店,的收入、利润、与本部门的成本、费用、经营管理项目考核,计财部提供考核资料、人力资源部计算、考核并将考核结果转计财部，以,浮动工资,的形式在工资中发放,人力资源部,月、季（科目卡）,主管,本部门的收入、利润、成本、费用,酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用,人力资源部,月、季（科目卡）,领班,员工,本部门的收入、利润、成本、费用、劳动效率、任务,酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用,人力资源部,月、季（科目卡）,经营层,资产经济效益、经营性资产收益率、投资汇报率、国有资产保值增值率、责任考核指标、企业管理目标,金利集团公司下达年度指标，与经营层签定责任书，年终结算,金利集团公司,年度,宜国考核体系总体概述：考核导向不明、体系不完整，存在诸多不合理现象,存在的问题,横向考核断裂：,前台、后台考核导向不一致,前台考核收入、利润,后台考核成本,纵向考核断层：,基层员工有考核,中高层基本无考核,考核出现空白区域,对主管没有考核,后台部门没有考核,考核没有针对性,没有与个人挂钩,没有针对部门关键职责,发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异,考核结果罚多奖少，与晋升无关，不能产生激励,挂钩指标,房务部经理,部门考核,客房,营业额,客房,利润,个人考核,无,后台部门,前台部门,部门经理,主管,经营层,领班,一般员工,挂钩指标,人力资源经理,部门考核,酒店,营业额,酒店,收入,个人考核,无,挂钩指标,前厅接待员,部门考核,客房,营业额,客房,利润,个人考核,销售房间数,挂钩指标,培训主管,部门考核,酒店,营业额,酒店,收入,个人考核,无,近3/4的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩,能够充分反映,3%,只是部分反映,87%,完全不能反映,10%,97的员工认为考核方法不能正确反映工作业绩,67的员工认为考核体系不合理,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,宜国的考核体系不健全,绩效考核,能力、态度考核,部分绩效指标,周边绩效指标,部门经理,主管,经营层,领班,一般员工,后台部门,前台部门,绩效考核体系不健全,绩效考核,能力、态度考核,部分绩效指标,周边绩效指标,绩效考核,能力、态度考核,部分绩效指标,周边绩效指标,年度晋级考评,绩效考核,能力、态度考核,部分绩效指标,周边绩效指标,年度晋级考评,无能力、态度考核,员工普遍认为每年一次的晋级考评,体系就是企业的考核体系,考核就是笔试，没时间准备,无法公平、公正的衡量员工对企业的贡献，使优秀员工脱颖而出，造成员工对考核体系不满,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业,态度,考评,能力,考评,业绩,考评,良好职业习惯的形成,个人能力的积累,长期贡献的反映,优秀员工,问题,晋级考核没有与个人日常业绩挂钩，造成普通员工的极大不满,考核期过长,没有建立一套多元化的，具有,不同功能和导向,的考核评价体系：企业中的考核评价体系依据不同的功能与性质，不同的考核评价指标体系具有不同的目的和用途。但宜昌国酒现有的考核评价体系没有将这几种不同的考核评价加以有效的区分，是用一种模式去涵盖了性质和功能截然不同的体系，这对考核评价指标的确立、考核结果的运用等方面都造成了严重的障碍。,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,考核期长，没有与个人日常业绩挂钩,一年一度的晋级考评,实操,抽签口答,领导评估,绩效考核,每年考一次，随机性太强,如果领导评估分数高，就算考得再高也没用,领导说了算，考核像演戏,平时努力工作的员工，不如会考试的员工,主观性、随机性凸现的晋级考评，不能公正、合理的反映员工日常的工作业绩与工作的努力程度,64的普通员工认为考核体系不合理,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,也与个人职责不挂钩，引起员工对酒店考核体系的普遍不满,考,核,体,系,能力考评,个人绩效指标,绩,效,考,评,周边绩效指标,管理绩效指标,职业态度考评,部分,部分,管理人员的考核体系,晋升无望,加薪无望,67的主管层对目前的考核体系不满,81的经理层对目前的考核体系不满,75的决策层对目前的考核体系不满,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,七成左右的员工认为考核指标不合理、不全面,67的员工认为考核指标不合理,65%的员工认为考核指标不全面,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,考核指标问题总结：考核指标的设立不科学,考核指标的缺陷,问题表述,与战略不相关,考核指标不是由战略目标层层分解而来，造成考核导向不明,与职责不挂钩,指标缺陷：没有体现出员工的全部重要职责,指标污染：员工不可控制的外部因素也融入员工的考核指标,指标体系不完善,仅考核业绩和态度，没有评估能力,对部门业绩考核指标不全面,举例,房务部接待员的考核指标不包括客户满意度评估,工程部部长考核“能源的控制成本” ，出现“别人买单我付帐”的情况,对房务员的考核包括其销售房务数，但没有评估其面对客户的态度以及其它相关能力,房务部的考核没有考核客户的满意度,一线部门的考核指标没有涉及客户对其满意度,职能部门的考核指标没有涉及一线部门对其满意度,考核指标问题一：考核指标无法全面考核出员工对企业的贡献,企业业绩增长表现在四个方面,财务业绩,客户业绩,内部经营过程业绩,学习及成长业绩,员工业绩考核表现在四个方面,财务绩效指标,客户绩效指标,内部改善指标,员工学习与增长指标,宜国现状：,个人考核指标只包含财务业绩指标，其它指标项缺失,范例：某公司部门经理考核指标,考核项,考核指标,权重,财务绩效指标,部门的营业额、毛利率、投资回报率,33,客户绩效指标,大客户满意率、客户投诉及抱怨率,30,内部改善绩效,员工满意度、部门满意度、员工流动率,25,员工学习及成长,员工素质测评、员工内/外讯时间,13,考核指标问题二：,考核指标没有紧密围绕员工的岗位职责制定,工作职责,前厅接待员考核指标,房务部,客户满意度,工程部部长考核指标,工作职责,其它部门员工的工作职责,能源的控制成本,问题现状：,员工的主要工作职责没有在考核指标中体现,问题现状：,考核指标涉及到了员工无法控制的因素,造成考核结果不公平，无法正确反映员工的工作业绩，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性,考核指标问题三：考核指标没有体现与各个部门的任务相匹配,高层管理层,业绩合同,包括成本、服务,水平、工作效果和效,率等各个方面的目标,业务群,业务单元,职能/服务单元,业绩合同,与国际最佳做法比较,服务水平协议：,包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报,与外部职能、服务 参照比较,高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺,包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标,依照协议的完成情况而定,范例,宜昌国酒,行政办公室不考核酒店战略制定和执行情况,人力资源部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况、员工满意度,计财部不考核成本核算准确度和财务分析和管理、审计工作,业务部门不考核顾客满意度和投诉率,由于缺乏相关利益者对员工进行的考核，不利于员工绩效的公正体现,问题现状：,上级没有充分参与员工绩效考评，造成了上下级缺乏交流，起不到,指导,下属的作用，沟通功能未充分发挥,作为服务行业的宜国，缺乏从客户评价角度出发的考评体系不能起到强化员工,客户服务意识,的作用,缺乏下属、同级人员和相关部门的考核体系，导致了,部门间的协调不畅,同级人员,被考评人,相关部门,下属,上级,业务,协作,业务,配合,考评,考评,上司在考评中起了决定的作用!,客户,客户评价,考核过程缺乏员工参与，从考核指标的设计、考核信息的收集、到最终结果的确定，都由领导包办,确定绩效标准,绩效评价,绩效反馈,考核过程,绩效沟通,年度目标分解成部门目标,部门目标分解为员工目标,部门领导与员工沟通，就工作目标达成共识,员工自评,同级、相关部门、下级、客户评价,上级评价,评审委员会根据全方位的评估信息确定考核结果,进行评估面谈，向员工反馈考核结果，帮助员工提高绩效水平,缺失,缺失,缺失,考核的指标应让个人认同，凭独裁来考核员工，没意义！,每次的考核都是领导私下的评分，并没有告诉员工那里做得不对,领导一人说了算！,考核过程缺乏员工的参与，导致员工：,不明确自己的努力方向、工作目标,无法及时总结自身工作，并进行反思,不了解实际工作与期望目标差距，及自身有缺点,同时，领导也无法针对员工的不足对其进行,指导，帮助提高员工绩效,考核结果的运用不显著，缺乏绩效反馈，不能起到提高员工绩效的作用,72.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小,59.2的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,考核结果的,沟通,功能缺失,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样,！,考核不影响,收入,，谁会在乎考核结果,公司布置考核任务,人事部组织各部门人员进行考核,考核结果锁进保险柜,目前考核的整个程序,问题现状：,有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容,考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,考核“,重罚不重奖”，,考核的激励功能缺失,违反酒店行为规范,违反部门行为规范,部门或酒店业绩,违反酒店行为规范,违反部门行为规范,部门或酒店业绩,个人管理绩效指标,影响员工工资的因素,影响管理人员工资的因素,不合格扣,超额奖,不合格扣,不合格扣,超额奖,不合格扣,超额奖,不合格扣,罚的项目多，奖的项目少!,59.2的员工认为工作的业绩或表现,对晋升或提薪影响小,个人管理绩效指标,不合格扣,超额奖,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,缺乏系统性的考核体系,导致考核与提薪、人员发展、人员流动决策联系薄弱,55.3的基层员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,59.2的基层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,62的中层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,75的高层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,在考核中没有做到公开、公平公正，与领导关系好就能晋升,个人发展无法预见、自己不走也不会有岗位留你，,对工作表现出众的应予以奖励，制定合理的奖惩制度,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,并造成员工的个人价值与工作努力程度无法合理体现，不能满足员工“优胜劣汰”、“公平竞争”、“职业发展”的强烈需求,认为“竞聘上岗”有效果,68.3%,54.4%,35.0%,50.0%,0.0%,8.0%,4.0%,11.0%,普通员工,基层管理人员,中层管理人员,高层管理人员,认为晋升有可能,访谈发现,“竞聘”结果,经理层,决策层,主管,“竞聘”像演戏，聘来聘去还是那几个,“竞聘上岗”并没有起到优胜劣汰的功能,领班,普通员工,“竞聘”让每位都有上进心，促进了个人素质与能力的提高,最有能力的、与业绩最好的员工不如最有关系的员工有机会,“竞聘上岗”使得一些优秀基层人员,关于“竞聘上岗”,普通员工：,虽然“竞聘上岗”存在不公正、不公平的因素，竞聘还是给了他们一个竞争、晋级的希望，所以他们中的大多数认为“竞聘上岗”有效果，部分满足了他们实现个人价值，不断进取的需求,中层以上管理人员：,“竞聘上岗”的形同虚设，使他们连晋级希望都没有，他们的职业发展的需求与愿望丝毫没有实现,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,从而引起一系列影响企业可持续发展的问题,现状,后果,部门经理,主管,经营层,领班,一般员工,流动率低,出现晋升瓶颈,问题：,1、缺乏激励,2、人才流失,3、企业无法引进新鲜血液，缺乏活力,案例：,GE,公司,缺乏系统考核体系，晋级只靠竞聘上岗体系,主管以上无晋升,访问反馈,“干得好，但实在没位置了”，,留在这里，纯粹靠感情,.否则考核不仅不能适应服务型组织的特点，更无法突破“铁老大”文化和体制方面的障碍,服务型组织定义：以提高内部外部顾客满意度为宗旨的组织,服务型组织的要点：,理念以顾客为导向,特征全员服务和全面服务,服务型组织的运作：,1、服务性组织服务方向：,为顾客服务,为“为顾客服务的人”服务,善待内部顾客,2、文化的牵引：,服务意识的培养,习惯的养成,3、组织和流程设计：,以顾客为中心,服务的个性化和员工的自主权,铁路体系的特点：,高高度集中,大大联动机器,半半军事化,新的考核体系必须有助于宜昌国酒突破铁老大文化、惯性思维和工作习惯，完成从“铁老大”向“店小二”的转变,使考核体系由零碎向体系化转变,目录,人力资源体系,薪酬体系,考核体系,成本控制体系,概 述,人工成本,供应链体系,宜昌国酒成本控制潜力巨大,项目,现状（万元）,理想状况减少额（万元）,2001年,全年,2002年,19月,2002年,全年预计,2002年,19月,2002年,全年预计,人工成本,819,755,1007,266.0,371,采购成本,611,561,748,11.2,15,食品成本,391,398,531,35.0,46.8,能源成本,524,389,519,油料成本,GOP,值,14.5%,19.1%,29.9%,备注：,本表对,GOP,的计算按照保守、可取得的数据计算,人工成本按照1人/客房数计算，国际标准0.8,采购成本,采购成本节约量按照使用净菜计算，即2节约量,采购中价格约束、供应及时等节约的成本无法计算,能源成本,其中水电成本因无数据，目前不可测算,食品成本,厨房加工、烹饪可节约的成本按照标准食谱卡计算，但与同行领先标准相比，国酒标准仍有余量,宜昌国酒GOP三年来连年增长,年度,2000年,2001年,2002年,采购成本,5,017,599.51,6,112,229.57,7,485,386.82,人力资本,7,221,045.46,8,191,775.57,10,073,550.91,能源费用,5,153,412.00,5,239,638.49,5,194,048.76,服务用品,1,706,007.19,1,838,495.50,1,885,194.57,维修费用,1,075,997.58,1,380,822.63,1,187,826.67,洗涤,1042569.34,983626.1,1,095,874.13,汽车费用,423,158.31,413,630.27,400,282.41,营销费用,492,640.59,420,545.17,466,512.99,税金,1,684,322.54,1,838,534.30,2,374,221.25,其他,1,708,325.50,1,935,796.40,2,202,060.00,费用合计,20,509,478.51,22,242,864.43,24,879,571.69,总成本,25,527,078.02,28,355,094.00,32,364,958.51,收入,26,288,160.89,33,173,204.43,39,993,615.25,GOP,2.90%,14.52%,19.07%,2.90%,14.52%,19.07%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,2000年,2001年,2002年,GOP,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,2000年,2001年,2002年,十,万,采购成本,收入,费用,但GOP的增长源于收入的增长，成本对GOP的增长贡献不大,2000年,2001年,2002年,前两年差,后两年差,采购成本,19.09%,18.43%,18.72%,-0.66,0.29,人力资本,27.47%,24.69%,25.19%,-2.78,0.5,能源费用,19.60%,15.79%,12.99%,-3.81,-2.8,服务用品,6.49%,5.54%,4.71%,-0.95,-0.83,维修费用,4.09%,4.16%,2.97%,0.07,-1.19,洗涤,3.97%,2.97%,2.74%,-1,-0.23,汽车费用,1.61%,1.25%,1.00%,-0.36,-0.25,营销费用,1.87%,1.27%,1.17%,-0.6,-0.1,税金,6.41%,5.54%,5.94%,-0.87,0.4,其他,6.50%,5.84%,5.51%,-0.66,-0.33,费用合计,78.02%,67.05%,62.21%,-10.97,-4.84,说明：,对,GOP,增长贡献最大的是能源费用对收入的比值，但过去三年能源成本基本维持在恒定值，即520万元左右，真正使得,GOP,增长的是收入的增长,能源费用、服务用品费用过去三年基本保持定值，这是行业固有的特点,2000年和2001年人工费用变化不大，而2002年较2001年则与收入同时增长,备注,计算公式：成本或费用与收入之比,GOP=（1,税率）（成本费用）收入,采购成本构成比例,食品成本,79%,商品成本,21%,三年成本结构分析：需关注三大成本,说明：,根据对过去三年成本结构分析的结果，不难发现宜昌国酒70成本集中在人工费用、采购成本和能源费用等三大成本项目上,采购成本中食品采购成本占,80,，而与采购成本相关的主要部门是负责物料采购的采购部、负责使用的餐饮部,行业费用对比（2002年第一季度对比）,营业收入,员工数,税后利润（万元）,直接成本,直接成本/收入,薪酬,薪酬/,收入,能源,能源/,收入,维修,维修/收入,宜昌国际大酒店,880,630,？,173,20,289,33,125,14.2,33.5,3.8,广东某四星级酒店,1467,416,576,91,6.2,303,20.7,211,14.4,28,1.9,桃花岭大酒店,目录,人力资源体系,薪酬体系,考核体系,成本控制体系,概 述,供应链体系,人工成本,宜昌国酒在餐饮成本控制的四大环节上还存在很大的改进潜力,计划,采购,验收,使用,没有对采购量进行合理,预测,，只是估计，易造成库存积压，并直接影响餐饮服务质量和客户满意度,原材料,领用,环节没有根据标准食谱卡,对供应链最重要的环节,供应商管理,没有足够重视,采购仅仅关注价格，对其它重要因素关注不够，,重点不明确、监控与定价,环节过多,，监控成本过大,送货,不及时,，对使用部门要求反应不迅速,验收组成员职能,定位,不正确，,责任,没有落实,有时验收人员,缺位,，造成验收形同虚设，出现空白区,入库,原材料没有经过使用部门验收,部分厨师,操作,不够专业、成本,意识,不强，造成使用浪费,没有建立科学、合理的成本考核体系来制约使用浪费，表现在成本考核,指标设置,不合理、忽视对,关键环节,的监控,供应商,顾客,采购部,消费,主要原因是宜昌国酒目前仅局限于低层次的物料控制，没有形成全局和整体的餐饮供应链体系,加工,问题现状,采购,厨房,餐厅,采购、供应和消费,没有形成链,。采购、供应和消费是餐饮价值链的基本活动，但在目前的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。,存在部门,本位主义,障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价各部门业绩，造成内部各单位片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。,信息系统不健全,。信息仍采用手加工处理方式，致使信息处理不准确、不及时，难以集成。,与,供应商,没有建立战略伙伴关系，基本是从短期效益出发，没有与供应商建立信任与合作地“双赢”关系。,没有建立对,不确定性,变化的跟踪与管理系统。,案例分析：,北京国际饭店的餐饮采购,寻价三人行,采购员、库房验收员、厨师长3人同行,采购员最熟悉市场价格走势,库房验收员注重货品品相,厨师长明白质量优劣,每月两次市场寻价,厨师长也时常逛逛市场,及时了解市场行情,注意开招新的货源,加强沟通，责任分清,加强沟通，相互理解，责任分清，彼此信任，目标一致，团队至上,灵活进货减少存货,鲜活原料：每日进货，日进日出,急需原料：实行“紧急采购”,特殊原料：实行单独采购,库房不定期地打出“慢流动表”,每天公布食品成本日报,厨师长负责制,每天例会，公布昨天的食品成本日报,月末的“食品成本平衡表”,每月分析：发现成绩和问题，并且分析原因,负责食品采购的师傅的工作时间累计是120，其它的采购人员都帮助他工作,访谈,采购部组织构架不合理,采购成本构成比例,食品成本,79%,商品成本,21%,采购分类,食品类,工程类,百货类,年采购额度,？,宜昌国酒采购部编制,采购经理1人,食品采购1人,工程采购1人,百货采购1人,核算员1人,桃花岭采购部编制,采购经理1人,食品采购2人,综合采购1人,说明,没有对重点岗位重点对待。对采购量最大、频次较高、任务较繁重的餐饮采购没有与其它类型的采购区别对待，仅仅设一个岗位。造成该岗位部分职能无法执行。,采购部门级流程,采购部工作分类,分配采购任务,招标,采购产品验收,采购实施,分析改进,选择供应商,制定采购计划,计划内采购,计划外采购,食品采购,日用品采购,工程用品采购,采购部工作流程,每月补仓审批流程,使用部门,主管经营副总,计财部经理,资产主管,总经理,采购部经理,上报物资使用计划,仓库领班,（仓库员）,盘库,审核,确定采购计划,审核,审核,审批,传递采购计划,分配采购任务,采购员,实施采购,审核,层层,审批,，环节过多，走形式,总经理陷入日常事务,计划,的制定随意性严重，经常造成产品积压或脱销。,工程类,酒水类,采购定价权与监控审核权应该,两权分离,、清晰定位。,每日食品采购流程,餐饮部,主管经营副总,计财部经理,成本组,采购部经理,填写食品每日购货单,开单,通知,验收,付款通知单,采购员,验收,验收,审核,审核,付款通知单,分配资金,制作付款凭证,出纳,付款,供应商,送货,送货不及时，影响厨房 的 正常 工作，并造成验收虚设。,非正常工作时间，餐饮部门单方收货，缺乏监督,验收过程,职责定位,不合适，使用部门应该验收质量、数量，完全移交商品，便于明确责任，成本组作为验收监控单位。,直接采购人员不得参与验收，以发挥内部牵制作用,零星采购审批流程,使用部门,主管经营副总,计财部经理,总经理,采购部经理,填写,请购单,仓库领班,（仓库员）,审批定价,审批,审批,审批,实施采购,采购员,单价100,总价500,单价500,总价2000,单价2000以内,单价2000以内,层层审批，环节过多，走形式,总经理陷入日常事务,询价,监控,机制,不健全，应该成本组监控,缺乏与使用部门的,沟通,，造成不必要的浪费和部门间的相互扯皮,整个流程中审批权限过小,选择供应商流程（临时采购）,采购员,主管经营副总,计财部经理,总经理,采购部经理,收集供应商资料,初步筛选,审核,审批,审批,管委会,审批,单价100,总价500,单价500,总价2000,单价2000,总价20000,单价20000,总价50000,单价50000不适合招标的商品,招标,单价50000适合招标的商品,供应商,准备资料,实施,审批,缺乏与使用部门的沟通,有时权限过小，增加无必要的审核环节,采购部设在计财部是否合理？,整个流程中审批权限过小,选择供应商流程 （长期合作）,采购员,主管经营副总,计财部经理,采购部经理,收集供应商资料,初步筛选,审核,供应商,准备资料,审定,签订合同,签字,调查,询问,使用部门,试用体验,流程缺失必要环节，造成使用部门丧失参与意见的机会,减少了二次选择机会,选择报批,进行谈判,缺乏使用部门的参与,虚设,？,议标流程,使用部门,采购部经理,采购员,准备资料,整理资料,审核资料,复审资料,审定名单,主管经营副总,计财部经理,招标小组,通知,总经理,编写投标文件,收取标书,中标,发放中标通知书,筹备,审批,成立,议标,邀请,供应商,考察供应商,初步筛选，提交考察报告,评标,开标,标书未密封，不符合公平、公开、公正的原则,？,在关键环节，供应商入围标准不合理,没有合理制作邀标书,在关键环节，评标标准不合理,入库商品验收流程,验货,收货组,采购员,安排采购,供货商,送货,使用部门,接货,验货,工程部,验货,工程用品，如电器产品需要工程部参与,仓库管理员,月度采购计划,验货,入库,除工程用品以外的其他商品没有使用部门参加验收，使商品质量的责任人不明确，在城了部门之间的相互扯皮。,非专业人员进行事后验收实际是仅仅加大了监控成本，而并没有起到真正的检验作用。,定价流程食品定价,供应商,计财部经理,采价,整理汇总,采价小组,采供部经理,采购员,使用部门,成本控制组,报价,记录价格,汇总统计,主管副总,审定,审批,采价,报价,定价,监控点过多，没有人主控定价，造成责任、风险不明确,监控标准单一，仅仅针对价格，对于产品的其他特性监控不够。,北京国际饭店采取“询价三人行”，由采购员、库房验收员和厨师长共同采价，每月两次，之后共同制定原料（主要是鲜活部分）价格，厨师长再据此调整菜价。,定价流程百货定价,供应商,计财部经理,采价,整理汇总,报价,记录价格,汇总统计,主管副总,审定,审批,采价,采价,报价,采价小组,采供部经理,采购员,使用部门,仓库管理员,定价流程工程定价,供应商,计财部经理,汇总信息,报价,记录价格,汇总统计,主管副总,审定,审批,采价,生产厂商,整理信息,工程部经理,审核,报价,定价,采价小组,采供部经理,采购员,使用部门,问题一：重点不明确，标准单一,对采购成本影响最大的种类物品没有重点监控，造成了监控成本的无效加大，监控效果不突出。,目前,干货调料,类食品的采购数量占总量的一半左右，但在监控方面并没有突出,小菜,等在总量上并不占多数，并且随市场变化情况最复杂，但是目前在此类商品的监控方面成本最高,监控,标准,主要以价格为主，没有重点考虑重点产品的其他特性,干活调料类,海鲜类,鱼类,肉类,禽类,小菜类,豆制品类,问题二：环节过多、手续繁琐，监控成本过大,饭店,宜昌国际大酒店,桃花岭,北京国际饭店,采价次数,4次/月,4次/月,2次/月,采价小组人数,7,3,3,采价小组成员,食品采购员、采购部经理、3位厨师长、员工食堂主管、收货员,厨师长、采购员、收货员,厨师长、采购员、,库房验收员,审批人,采购部经理、收货组、成本组、餐饮部经理、计财部经理、主管副总,餐饮部经理,厨师长,采价,审批,问题三：与供应商的单向关系加大了酒店的成本,信息不对称：不了解市场信息，造成采购计划不准确，加大了库存成本,关注内容过多的局限在价格方面，不能与供应商达到双赢的目的,现有的以最低库存量和采购计划为标准的采购方式容易造成库存成本无谓加大,单向的采购关系容易造成对货源货量判断失误，加大管理成本,事后验收不能真正起到监控作用，加大了运作成本和管理成本,项目,目前的采购模式,准时化采购,采购批量,大批量，送货频率低,小批量，送货频率高,供应商选择,短期合作，多源供应,长期合作，单源供货,检查工作,质量、价格、交货期,逐渐减少，最终消除,关注内容,获得最低价格,长期合作关系、质量和合理价格,运输,较低的成本，供应,商负责运输,准时送货,适合宜昌国酒的供应商管理原则,合作原则：酒店与供应商应该保持长期良好的合作,互惠原则：共同承担风险共同减少成本,目标一致性原则：明确职责，达成一致,连续改进原则：共享利益，消除浪费,案例分析：,某四星酒店厨房管理经验,利用下脚料,利用和外售,利用下脚料经过一定的工序制成宴席菜品，如制作手工菜，安排工作餐等。对一些无法及时处理的下脚料可以联系一些食堂、餐棺、饲料加工厂等进行外卖处理，鱼头、肉头、黑油等，以此来降低成本支出,制定一套收支的平衡表,进行财务分析、测算，对大宗、固定的原料开支定期与营业额做比照，控制原料成本,厨师长也时常逛逛市场,及时了解市场行情,注意开招新的货源,间接成本,属于厨师长管理范畴的成本：主要指燃料、水、电、洗涤、维修、物品消耗及办公费筹,首先应根据营业及实际情况精确制定各项开支,如开支报表超过计划指数，再找出原因，进行整改,厨房设备，厨师长须享握墓本的维护保养知识，制定标准的使用、清洁办法，再责任落实到岗位组长,维修方面，针对厨房设施、设备的专业性，一般水电工不熟悉，应建议酒店培养或配备专业性较强的工程人员，以应付实发故障和降低维修费用，提高厨房设备的使用率等于提高酒店效益,宜昌国酒餐饮使用成本控制仍有空间,项目,价格,数量,成本率,销售额,成本,脆皮炸乳鸽,26,15,57.69%,390.00,224.99,朱红武豆腐,32,6,30.63%,192.00,58.81,锅仔鞭花三宝,88,1,36.36%,88.00,32.00,蚝皇鲍汁百灵菇,108,2,26.85%,216.00,58.00,葱姜炒肥牛,28,14,62.00%,392.00,243.04,海参一品煲,68,1,34.41%,68.00,23.40,榄菜肉末炒碎豆角,28,13,33.93%,364.00,123.51,鲍汁焖蹄筋,32,10,55.94%,320.00,179.01,酥炸藕元,18,10,22.00%,180.00,39.60,香煎银雪鱼,68,22,38.91%,1,496.00,582.09,滋补养颜乌鱼蛋,38,7,15.68%,266.00,41.71,香辣水煮膳片,28,5,28.57%,140.00,40.00,招牌椒麻膳丝,32,10,30.63%,320.00,98.02,鱼香泡椒墨鱼仔,38,6,28.95%,228.00,66.01,剁椒鱼头,28,17,50.89%,476.00,242.24,木瓜炖雪蛤,68,41,48.53%,2,788.00,1,353.02,荆沙金龟火锅,280,24,43.93%,6,720.00,2,952.10,生炒乳鸽松,38,47.63%,0.00,0.00,西芹核桃炒鸽脯,38,3,42.37%,114.00,48.30,特色农家三蒸,32,24,19.22%,768.00,147.61,北极贝拼三文鱼刺身,108,8,43.61%,864.00,376.79,酥炸蒜香鸡中翅,4,52.50%,0.00,0.00,竹夹透味蛇,88,16,34.09%,1,408.00,479.99,韭黄小炒银鱼仔,36,4,52.08%,144.00,75.00,合计,17,942.00,7,485.20,41.72%,46.76%,以上,24,种菜肴按标准食谱卡计算的成本率,百花厅的成本率,百花厅成本率,46.76%,抽样计算的成本率,41.72%,抽样误差,1.26,正常成本率,40.51 42.98%,可节约的成本率,3.78 5.25%,可节约的成本（2002年19月）,90438125610元,可节约成本率区间,百花厅成本率,46.76,标准食谱卡计算的成本率,41.72,3.785.25%,餐饮部部门级流程,宴会销售部工作流程,厨房工作流程,餐厅工作流程,酒水部工作流程,市场策划,宴会推荐,经营分析,过程协调,客户档案,客户回访,宴会准备,月饼销售,制作餐券,打印菜单,生产计划,备料,烹饪,采购计划,迎宾,餐前准备,分单,点酒水、菜,下单,上菜,用餐服务,结算,送客,用料计划,检查,吧台库存,领料备料,协助销售,宴会销售部工作流程（1）,接受预订,客户,宴会部,上门订餐,了解意向,介绍服务项目,参观餐厅,确定餐厅、,时间、菜单,收定金,开收据,确定授权书,CSF,CSF,PA,宴会通知单,客户签收,客户,宴会部,电话订餐,确定授权书,核实信用,宴会通知单,客户签收,咨询解答,上门预订,电话预订,单向、被动接受订单,业务素质有待加强,业务素质有待加强,宴会销售部工作流程（2）,宴会准备,客户,宴会部,厨房,计财部,餐厅,公关销售部,酒水部,工程部,房务部,安全部,宴会通知单,（书面、电子）,准备采购计划,准备酒水,安排准备,安排停车位,跟踪确认,准备横幅音箱,确认付款方式,签发,美工制作单,新婚蜜月,套房订单,美工制作,准备房间,跟踪确认,宴会前再次,发宴会通知单,CMP,CSF,PA,CMP,确认,缺乏及时沟通，造成损失,宴会销售部与公关销售部的部门职能定位不明确,厨房工作流程（1）,采购备料,餐厅传菜员,宴会部,厨师长,炉头,砧板,采购部,餐厅服务员,厨工,水台,下采购单,（头砧）,验收（头砧）,数量、质量,不合格退回,采购,验收,数量、质量,肉类清洗,切配,清洗蔬菜,准备加工原料,确认加工方式,粗加工,人数,1人,11人,411人,4人,11人,1人,CMP,采购计划性差,急需原料缺乏，造成退单,中午下单，确定明天的原料，但是由于不知道晚上用料，所以供应不充分或预定过多,供应不及时,材料送货时间迟,当货源质量不好、退货后，原材料供应较慢,验收环节出现空白区域,有时供应商在非正常上下班时间送货，而验收组人员常常难以在场验收（采购部食品采购员仅一人）,采购预测,与宴会预定部的协调问题,团队单（20人15人），没有这么多人，就会造成损失,团队客人迟到,客人特别要求,厨师操作比较浪费,目前厨房部分砧板操作不够专业，备料既不符合标准，也易造成浪费,部分厨师责任心不强,考核监控空白区,人员过多,与工作量相比人员过多,人员素质偏低，造成了操作中浪费严重。,CMP,厨房工作流程（2）,烹饪,餐厅传菜员,厨师长,炉头,砧板,打荷,餐厅服务员,厨工,上什,菜单,配原料,分单,传递配料,烹饪加工,装盘走菜,送菜,人数,1人,11人,411人,4人,11人,1人,水台,蒸菜,问题：,低层次岗位可以并岗（上什、炉头、砧板）,操作前的准备工作不充分，造成上菜慢,酒水部备料领料工作流程,仓库,酒水部经理,吧员,采供部,制定用料计划,核对库存,开具领料单,签字审核,采购单,采购,验收入库,领料,验收入小库,检查吧台,库存情况,与最低库存,标准核对,检查库存,制定吧台最低,库存标准,检查库存,酒水部经理必须充分了解供需市场，清楚各种酒类的市场价格和性价比等，然后再根据酒店情况制定相应的原料需求计划,酒水部不参与验收造成了监控效果降低，容易极大不良库存,最低库存标准应该随市场的变化而调整而不能长期不变,餐厅工作流程：,点菜上菜,餐厅传菜员,餐厅收银员,厨房,餐厅服务员,记录菜单,传单,盖章,备菜,时间,10分钟,23分钟,1015分钟,客户,点菜,2分钟,12分钟,上菜,传菜,吃菜,12分钟,2分钟,12分钟,客户关注点：,快速：上菜时间,准确：明白客户需求,有时不能明确备注客户需求,有时客户早到，收银没有到位，影响时间,有时领班监控不力,酒水服务工作流程,服务员,吧员,客人,取酒水单,点酒水,登记酒水单,收银员,签章留底,取酒水，存单,送酒水,用酒水,餐饮加工问题总结,目前存在的问题,员工,素质,偏低造成了操作过程中浪费严重，造成了成本的加大,关键岗位并没有起到关键作用，,准备,工作不细致，影响了菜品加工速度,低技能,工作人员数量,过多，造成人力资本浪过大,岗位设置过多过细，,操作环节过多,解决方法,原材料粗加工阶段的岗位可以,合并,，由厨师长统一安排工作，人力资源做到合理分配，做到各岗位通力配合,砧板,等准备工序应该尽可能在工作高峰期之前尽可能完成,净菜和半成品等应该,归类,放置，作出明显标志，提高工作效率,打荷,等应该充分了解各个菜品的操作，及时做好各个菜品的准备工作，尽可能加快出品速度,目录,人力资源体系,薪酬体系,考核体系,成本控制体系,概 述,供应链体系,人工成本,与国内同行和国际行业标准相比，宜昌国际人员过多、机构臃肿,房间数,人数,收入（万）,利润数（万）,人数/房间数,宜昌国际大酒店,360,570,4200,1.58人/房间,桃花岭大酒店,？人/房间,广东某四星级大酒店,472,416,0.88人/房间,海南某四星级大酒店,210,300,2100,1.43人/房间,大连某五星级大酒店,832,1200,11000,1.44人/房间,海南某五星级大酒店,318,340,5617,1.07人/房间,国际通用标准,0.80人/房间,客房数,高层,部门经理,主管,领班,一般员工,宜昌国际大酒店,360,7,96,36,海南某四星级大酒店,210,2,7,25,30,广东某四星级大酒店,472,3,11,15,原因之一：运作机制借鉴不合适，造成机构设置不合理，分工过细、层次过多,宜昌国际大酒店,餐饮一部组织结构图,餐饮,一部,经理,（1）,餐饮一部,厨师长,（1）,高级,领班,（1）,头,锅,（1）,头,砧,（1）,西餐,凉菜,厨师,（1）,头,锅,（1）,凉菜,间厨,师,（1）,点心,主师,（3）,西餐厅,领班,（1）,二,锅,（1）,二,砧,（1）,高级,凉菜,厨师,（1）,热菜,二锅,（1）,凉菜,厨师,（2）,高级,点心,师,（3）,百味厅,领班,（2）,管事,领班,（1）,高级,打荷,（1）,高级,服务,员,（2）,迎,宾,（1）,迎,宾,（3）,高级,服务,员,（6）,服,务,员,（3）,服,务,员,（10）,管,事,（3）,三,锅,（2）,三,砧,（2）,上,什,（2）,打,荷,（2）,热菜,三锅,（1）,点心,师,（3）,三,锅,（2）,厨,工,（2）,厨,工,（2）,水,台,（2）,厨,工,（2）,层次过多,缩减一般员工,减少中间层次，如可取消百味厅领班、管事领班和高级领班,分工过细,低技能员工应该招收万能工，一工多技。通过并岗、合岗缩减低技能员工,过多过细的分工造成人浮于事，并使得岗位间协调困难、信息交流不完全、不流畅和交流迟滞，大大降低了工作效率,行业对比,：餐饮部人员配备,总数,经理,厨师,服务员,餐桌数,备餐间,炒菜,生案,凉菜,白案,水台,上什,厨师长,打荷,厨工,烧味,烧味粗加工,宜昌国际大酒店,餐饮一部,75,1,2,34,18/30,4,10,4,5,9,2,2,1,2,6,餐饮二部,45,1,25,4,3,4,3,2,1,2,1,3,1,餐饮三部,30,1,20,4,1,3,2,1,1,2,合计,150,79,12,14,11,7,9,6,4,3,4,9,3,1,桃花岭大酒店,一楼宴会厅,45,21,3,5,4,2,2,1,1,1,5,二楼宴会厅,53,24,25,35,4,5,4,3,5,3,2,2,？,桃花饭庄,34,1,17,2,4,4,2,2,2,？,合计,132,63,9,14,12,7,9,6,3,3,5,广东某四星酒店,50,30,海南某四星酒店,55,30,25,38,行业内服务员与餐桌数的配比关系是1：31：5,说明：,1、桃花岭一楼宴会厅刚进入十几个武汉厨师。,2、与桃花岭相比，宜昌国酒餐饮人数配备过多。从对比数可看出主要问题是宜昌国酒餐饮部的低技能员工过多。如在餐桌数、收入都低于桃花岭的情况下，服务员多出16人、厨房一般员工多出3人。,3、外省同行餐饮部人员配备要少得多。,建议突破传统的酒店组织机构设置框架，根据宜昌国酒的实际重新设计组织构架,机构重组,岗位：缩编并岗、重新岗位设计,增强岗位职能，通过交叉培训、招聘万能工等措施，让员工能够胜任多个岗位的工作,部分岗位并岗，消除分工过细的弊病,突破以往编制，根据酒店的实际收入与规模大小、服务周期等情况定编，并重新岗位设计,整体：从供应链体系的整体观念出发，对