岗位评估培训35页

Click to edit Master title style,*,岗位评估培,训,训,目 录,三、岗位评,估,估的方法,四、如何进,行,行岗位评估,工,工作,1,、,岗位评估一,般,般采用哪些,方,方法,2,、,我们的岗位,评,评估方法,Evalue8,一、什么是,岗,岗位评估,二、为什么,要,要进行岗位,评,评估,1,、,工作开始前,需,需要哪些准,备,备,2,、,岗位评估工,作,作的程序,五、岗位评,估,估因素描述,六、岗位评,估,估模型介绍,岗位评估的,定,定义,岗位评估是,指,指根据岗位,所,所需技能、,职,职责大小、,决,决策的影响,力,力、工作复,杂,杂程度、重,要,要性等因素,对,对岗位进行,综,综合评价的,过,过程，确定,岗,岗位在组织,内,内相对重要,性,性和排序的,过,过程,在进行岗位,评,评估前需要,进,进行岗位分,析,析,岗位分析是,对,对某一岗位,的,的工作职责,、,、权力和义,务,务等进行明,确,确规定，对,组,组织内的工,作,作报告关系,准,准确界定、,对,对任职人员,的,的学历、经,验,验、专业技,能,能水平（,skilllevel）,及其它素质,提,提出合理要,求,求的过程,岗位分析的,结,结果要形成,书,书面报告，,即,即岗位说明,书,书，作为评,估,估岗位重要,性,性的重要依,据,据,正确理解岗,位,位评估,在理解岗位,评,评估的含义,时,时，需要明,确,确：,岗位评价以,岗,岗位为对象,，,，而非评价,担,担任该岗位,的,的人员,岗位评价系,统,统是一种量,化,化的评价方,法,法，其目的,是,是发现和确,认,认现有岗位,在,在组织内的,重,重要性和相,对,对排序位置,，,，为管理改,进,进提供依据,。,。评价的最,终,终结果需要,经,经过专门委,员,员会或评价,小,小组的审核,确,确认，个别,岗,岗位评估结,果,果可能需要,进,进行调整,岗位评价的,结,结果应该根,据,据公司的发,展,展等情况不,时,时回顾并调,整,整,岗位评估不,但,但是进入职,级,级系统的依,据,据，而且也,是,是建立市场,化,化的、与绩,效,效挂钩的薪,酬,酬制度的基,础,础,岗位评估是,科,科学、公平,、,、公正地评,价,价岗位价值,，,，合理、有,效,效和优化地,安,安排和发挥,该,该岗位员工,作,作用的有力,工,工具,岗位评估是,绝,绝大多数分,公,公司人力资,源,源部门认为,最,最科学、公,平,平、公正地,界,界定公司员,工,工职级水平,的,的依据,岗位评估是,发,发达国家大,部,部分企业进,行,行薪酬管理,时,时普遍采取,的,的方式,目 录,三、岗位评,估,估的方法,四、如何进,行,行岗位评估,工,工作,1,、,岗位评估一,般,般采用哪些,方,方法,2,、,我们的岗位,评,评估方法,Evalue8,一、什么是,岗,岗位评估,二、为什么,要,要进行岗位,评,评估,1,、,工作开始前,需,需要哪些准,备,备,2,、,岗位评估工,作,作的程序,五、岗位评,估,估因素描述,六、岗位评,估,估模型介绍,职级体系的,作,作用,人力资源管,理,理体系的基,础,础是职级制,度,度、薪酬构,成,成与绩效管,理,理，其中职,级,级制度是基,础,础，薪酬构,成,成是核心，,绩,绩效管理是,保,保障。,职级体系,（根据岗位、能力等确定）,职级安排,绩效管理,（关键绩效指标）,个人考评,薪酬构成,固定薪酬,(基薪、福利）,浮动薪酬,基准,根据职级确定基薪和福利,根据职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额,奖金（,效益加薪等,）,长期激励,（直接或间接持有股权等）,升 降,系数,整体考评,说明：绩效,管,管理部分在,另,另外的咨询,报,报告中进行,阐,阐述,岗位评估的,目,目的,岗位评估的,目,目的在于：,确定组织机,构,构中的岗位,序,序列和重点,岗,岗位,明确工作岗,位,位的性质,明确工资发,放,放是为岗位,价,价值付酬，,使,使工资政策,具,具有连续性,通过把工作,的,的内在价值,和,和市场工资,水,水平、工作,性,性质、组织,机,机构需求联,系,系起来，合,理,理地对人力,资,资源进行有,效,效分配,为员工的职,业,业发展生涯,作,作出合理规,划,划,利于组织价,值,值沟通,以确定薪酬,为,为例说明岗,位,位评估的目,的,的,作用:建,立,立以岗位价,值,值为基础的,薪,薪酬级别结,构,构，为设计,对,对内具公平,性,性和对外具,竞,竞争性的薪,酬,酬结构体系,提,提供依据,岗位价值,评估体系,职责范围,职责大小,复杂性,Evalue8,Job1,Job8,Job7,点数,1215分,720,分,90分,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性,分析,根据市场,确定薪酬,水平,程序:岗位评估小组,/,咨询顾问,人力资源部/咨询顾问,现行薪酬结构,￥,￥,基准岗位,目 录,三、岗位评,估,估的方法,四、如何进,行,行岗位评估,工,工作,1,、,岗位评估一,般,般采用哪些,方,方法,2,、,我们的岗位,评,评估方法,Evalue8,一、什么是,岗,岗位评估,二、为什么,要,要进行岗位,评,评估,1,、,工作开始前,需,需要哪些准,备,备,2,、,岗位评估工,作,作的程序,五、岗位评,估,估因素描述,六、岗位评,估,估模型介绍,岗位评估方,法,法,目前岗位评,估,估方法一般,分,分为两大类,：,：定量法和,非,非定量法,非定量的方,法,法（如岗位,排,排序法、岗,位,位分类法等,）,）要求经理,根,根据简单的,岗,岗位价值理,念,念进行岗位,定,定级。但这,些,些理念没有,要,要求对于付,薪,薪因素进行,定,定量分析。,这,这种方法对,于,于中小企业,和,和有一小部,分,分岗位的组,织,织非常适合,，,，评估基础,建,建立于对工,作,作价值的广,泛,泛认同的基,础,础上，但如,果,果出现分歧,则,则很难处理,定量的方法,（,（如因素比,较,较法、点数,法,法等）要求,把,把岗位中的,可,可支付因素,分,分解定性出,来,来。可支,付,付因素是指,岗,岗位中对于,组,组织目标业,绩,绩有一定贡,献,献的因素。,例,例如这些因,素,素包括：最,低,低任职学历,，,，预算/财,务,务职责，决,策,策的等级等,常用的岗位,评,评估方法比,较,较,岗位评估方法,定义,操作方法,岗位排序法,根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列,其实施步骤是：,（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序,岗位分类法,将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值,其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上,因素比较法,根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准,其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作,;(,2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资,点数法,把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值,其实施步骤是,：(1)进行岗位分析，准备岗位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做为标尺性岗位,德勤的岗位,评,评估方式,Evalue8,Evalue8,是岗位评估,定,定量法的一,种,种，是基于,岗,岗位评估因,素,素，在同一,组,组织机构中,确,确定合理岗,位,位职级序列,的,的工具,三块核心项目,一个数据模型,岗位价值,Evalue8,模型之一,三块核心,项,项目,投入,岗位所要求,的,的任职者素,质,质，即技能,和,和知识，可,理,理解为为取,得,得预计的成,果,果或产出所,必,必需具备的,能,能力与资格,。,。,过程,组织对于岗,位,位行为的限,制,制，即为取,得,得预计的成,果,果或产出，,该,该岗位所拥,有,有的决策自,主,主权和所承,担,担的责任。,产出,工作成果，,即,即产品和/,或,或服务，也,是,是岗位工作,所,所期待达到,的,的结果与影,响,响。,Evalue8,模型之二,一个数据,模,模型,三块核心项,目,目岗位,评,评估因素,知识技能,人员替代难,度,度和代价,人际交往复,杂,杂度,工作复杂程,度,度,计划组织能,力,力,问题的解决,潜在错误的,影,影响,对企业的影,响,响,决策效果,外部协作与,联,联系,内部服务与,协,协作,最低贡献度,创新能力,人员管理难,度,度,管理人数,评估因素（,15,个）,推荐因素（,9,个）,选取因素（,6,个）,投入类,知识技能,人员替代难,度,度和代价,人际交往复,杂,杂度,过,程类,工作复杂程,度,度,计划组织能,力,力,问题的解决,产出类,潜在错误的,影,影响,最低贡献度,决策效果,投入类,知识技能,人员替代难,度,度和代价,过程类,问题的解决,工作复杂程,度,度,产出类,最低贡献度,潜在错误的,影,影响,评估因素定,义,义,示例,根据岗位说,明,明书确定岗,位,位在岗位评,估,估因素中的,等,等级,举例,:,投入,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,岗位价值评,估,估步骤一,因素,1,知识技能,专家,精通,熟练,中级,基本,初级,不同人群的,影,影响力,相同人群的,影,影响力,专业建议,支持活动,按流程提供,支,支持活动,信息交流,标准,因素,2,人际交往复,杂,杂度,标准,示例,根据评估表,计,计算岗位得,分,分,岗位价值评,估,估步骤二,因素1,因素2,查表后，投,入,入得分=109，同理,可,可以得到：,过,过程得分和,产,产出得分,岗位得分=,投,投入得分+,过,过程得分+,产,产出得分,岗位入级,岗位价值评,估,估步骤三,岗位职级,岗位得分,1,90-105,2,106-130,3,131-155,4,156-185,5,186-220,6,221-260,7,261-310,岗位职级,岗位得分,8,311-370,9,371-440,10,441-525,11,526-630,12,631-750,13,751,以上,示例,如果岗位得,分,分为190,分,分，则对应,的,的岗位职级,是,是5,岗位入级的,结,结果形,成,成岗位职级,图,图,示例,目 录,三、岗位评,估,估的方法,四、如何进,行,行岗位评估,工,工作,1,、,岗位评估一,般,般采用哪些,方,方法,2,、,我们的岗位,评,评估方法,Evalue8,一、什么是,岗,岗位评估,二、为什么,要,要进行岗位,评,评估,1,、,工作开始前,需,需要哪些准,备,备,2,、,岗位评估工,作,作的程序,五、岗位评,估,估因素描述,六、岗位评,估,估模型介绍,岗位评估工,作,作开始前应,准,准备以下工,作,作,公司战略规,划,划,业务流程、,组,组织架构,岗位工作分,析,析、职责描,述,述,岗位评估,岗位评估工,作,作流程,岗位评估因,素,素,解释,岗位预评估,岗位评估结,果,果的确定,对岗位评估,因,因素进行解,释,释,成立岗位评,估,估小组，岗,位,位评估小组,成,成员为：部,门,门负责人代,表,表、人力资,源,源部项目组,成,成员,建立公司岗,位,位评估模型,，,，运用评估,模,模型，首先,对,对部门负责,人,人岗位进行,预,预评估,公司对此预,评,评估结果进,行,行审核，并,确,确定最终评,估,估结果,岗位评估小,组,组根据岗位,评,评估模型对,其,其他岗位进,行,行预评估