绩效管理体系与绩效评估概述

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,CHRP注册,人,人力资,源,源管理,师,师培训,绩,效,效,管,管,理,理,主讲,：,May,主办单,位,位：中,国,国人力,资,资源开,发,发研究,会,会,承办单,位,位：,企业发,展,展与绩,效,效管理,完整绩效管理系统的特点,绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效管理是企业价值分配基础,绩效管理体系与企业价值链的关系,绩效评估与绩效管理的区别,绩效与绩效管理,为了攻,克,克检测,血,血糖水,平,平产品,的,的技术,难,难题，,作,作为项,目,目经理,的,的李君,带,带领下,属,属,经过详,细,细的讨,论,论，为,该,该项目,制,制定了,规,规划。,该,该规划,包,包括项,目,目目标,、,、项目,里,里程碑,等；该,规,规划获,得,得公司,评,评定委,员,员会评,审,审通过,后,后，于,年,月,月正式,投,投入了,运作。,同,同时，,李,李君不,断,断参加,项,项目管,理,理方面,技,技巧的,培,培训或,自,自行学,习,习，如,团,团队建,设、有,效,效沟通,等,等。,李君作,为,为一位,不,不错的,项,项目经,理,理，从,项,项目启,动,动那天,开,开始，,项,项目成,员,员个个,精,精,神抖擞,、,、意气,风,风发，,项,项目组,的,的气氛,一,一直好,于,于其他,项,项目组,。,。但是,，,，项目,从,从,年,月启,动,动，一,直,直持续,到,到,年,月份,，,，就是,不,不见成,效,效，而,这,这个日,期就是,公,公司给,项,项目组,下,下达的,最,最终日,期,期。,怎么办,？,？以李,君,君为首,的,的项目,组,组全体,成,成员，,陷,陷入了,困,困境。,“,“项目,还,还要不,要,要,做下去,？,？要做,，,，从哪,里,里作为,突,突破口,？,？项目,到,到底存,在,在什么,问,问题？,”,”，针,对,对一系,列问题,，,，项目,组,组成员,冷,冷静认,真,真的进,行,行了讨,论,论和分,析,析。结,果,果，令,所,所有项,目,目组成,员吃惊,的,的是“,项,项目的,假,假设前,提,提有问,题,题？”,，,，再做,下,下去也,是,是毫无,意,意义的,。,。,整整十,个,个月，,为,为攻克,该,该技术,难,难题，,项,项目组,耗,耗费了,公,公司大,量,量的人,力,力、物,力,力、,财力资,源,源。那,么,么，对,于,于他们,的,的绩效,应,应该如,何,何评价,？,？,绩效与,绩,绩效管,理,理,案例,案例,M公司,是,是一家,以,以销售,为,为主的,公,公司，,为,为了在,华,华中地,区,区赢得,一,一席之,地，公,司,司在武,汉,汉设立,了,了销售,分,分公司,，,，与此,同,同时派,遣,遣素有,销,销售冠,军,军,的N君,担,担任分,公,公司的,经,经理。,N君上,任,任伊始,，,，深感,责,责任重,大,大，于,是,是身先,士,士卒，,亲,亲率几,十,十名兄,弟摸爬,滚,滚打，,他,他时常,把,把最难,啃,啃的客,户,户留给,自,自己，,并,并且经,常,常向手,下,下,的几十,名,名兄弟,传,传授经,验,验，然,而,而很不,幸,幸的是,，,，由于,今,今年夏,天,天华中,地,地,区遭受,了,了史无,前,前例的,洪,洪水灾,害,害，使,销,销售额,受,受到了,严,严重影,响,响。尽,管,管,他和几,十,十名兄,弟,弟齐心,合,合力，,费,费尽千,辛,辛万苦,还,还是没,能,能完成,销,销售任,务,务，,可其他分,公,公司全是,超,超额完成,任,任务。大,家,家今年的,奖,奖金算是,泡,泡汤了。,什么是绩,效,效 ?,员工绩效,是指员工,在,在某一时,期,期的工作,结,结果、工,作,作,行为和工,作,作态度的,总,总和，其,侧,侧重于员,工,工的行为,和,和产出。,组织绩效,是指组织,在,在某一时,期,期内组织,任,任务完成,的,的,数量、质,量,量、效率,及,及赢利状,况,况，其侧,重,重于组织,的,的行为和,产出。,什么是绩,效,效管理,？,？,绩效管理,是,是对绩效,实,实现过程,各,各要素的,管,管理，绩,效,效管理,是基于企,业,业战略基,础,础之上的,一,一种管理,活,活动。,绩效管理,是,是通过对,企,企业战略,的,的建立、,目,目标分解,、,、业绩,评价，并,将,将绩效成,绩,绩用于企,业,业日常管,理,理活动中,，,，以激励,员,员,工业绩持,续,续改进并,最,最终实现,组,组织战略,以,以及目标,的,的一种正,式,式,管理活动,。,。,又到了财,政,政年度的,年,年末，A,公,公司除了,要,要做会计,结,结算工作,外,外，经理,和,和员工们,又,又开始了,一,一年一度,的,的被他们,称,称之为表,演,演的绩效,评,评估工作,。,。,小李直接,管,管理着10名员工,，,，因此他,又,又将忙于,和,和这些员,工,工面谈和,填,填表等工,作,作。好在,对,对于绩效,管,管理工作,也,也是轻车,熟,熟路了，,于,于是他通,过,过内部办,公,公系统给,每,每位员工,发,发送了份,评,评价表。,待,待他们填,完,完后，他,就,就表中内,容,容同每人,谈,谈上15,分,分钟，然,后,后签上名,。,。OK！,问,问题总算,解,解决了，,纸,纸面上的,工,工作准时,完,完成了，,人,人事部门,也,也很满意,，,，每个人,又,又回到“,现,现实工作,”,”中去。,然而，小,李,李和其他,经,经理交到,人,人力资源,部,部门的报,表,表都被放,进,进了文件,夹,夹里，并,且,且很可能,被,被遗忘掉,。,。小李和,他,他的员工,们,们在下一,次,次年终业,绩,绩评价表,演,演之前也,不,不会再看,它,它们一眼,，,，因此员,工,工们私下,里,里对这个,过,过程的认,为,为是“浪,费,费时间”,。,。,绩效管理,与,与绩效评,估,估的区别,案例,绩效评估,仅,仅仅是绩,效,效管理中,的,的一个环,节,节，绩效,管,管理特别,强,强调沟通,、,、辅导及,员,员工能力,的,的提高。,绩效评估,绩效管理,上对下的评估,员工参与并反馈的工作改进讨论,只关注工作目标,关注工作目标和员工技能发展两个方面,单一的考核,通过持续反馈后的结果认定,上级对下级的考核,绩效伙伴,工作验收，只关注目标完成与否，秋后算帐，经理人是判官,关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双赢,只关注结果,既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是建立在工作辅导、工作论断基础上的评估,人事管理程序,业绩管理程序,关注过去，关注已经完成的工作,更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善,只用于奖惩或人事任免,重点是绩效改进计划与员工发展,一年一次或季度、月度评估,不仅有一年一次或季度、月度评估，还有与目标和评估相关的工作辅导。,绩效管理,与,与绩效评,估,估的主要,区,区别,企业经营,价,价值链,企业经营价值链,经营客户,经营人才,企业的可,持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造,价值带来利润,优异的产,品与服务,企业人力资源,开发管理系统,企业人力资源,产品服务提供,员工需求满足,个人价值实现,员工满意,员工生产,率与素质,绩效管理,体,体系与企,业,业价值链,的,的关系,价值创造,创造价值的要素定位,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,知识创新者和企业家,是企业价值创造的主,导要素,依据战略要求对价值,贡献排序,价值评价,评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能,评价体系,以任职资格标准为核心得,职业化行为评价体系,以战略为导向的KPI为核,心的绩效考核体系,以经营检讨及中级述职报,告为核心的绩效改进体系,以提高管理者人力资源管,理责任为中心的绩效管理,循环体系,价值分配,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会,职权、工资、股权、学习,等,分享报酬体系的建立两金,工程（金手铐与金饭碗）,报酬的内在结构与差异,富有竞争力的报酬水平确,定,核心是组织权利与经济利,益分享,（价值实现与价值增值）,企业的价,值,值链管理,是,是人力资,源,源的一个,核,核心，,包含价值,创,创造、价,值,值评价和,价,价值分配,三,三个基本,部,部分。,绩效管理,是,是企业价,值,值分配基,础,础,计划,反馈沟通,员工 主管,反馈沟通,辅导,反馈求助,员工 主管,反馈指导,检查,反馈说明,员工 主管,反馈纠正,报酬,反馈改进,员工 主管,反馈鼓励,全过程沟通,绩效管理,是,是一个持,续,续沟通的,过,过程,用最通俗,易,易懂的语,言,言阐明组,织,织的目标,和,和方向，,使,使组织的,所,所有团队,和,和成员都,能,能,对此有清,醒,醒的认识,。,。,让团队和,成,成员都明,白,白需要他,们,们做什么,、,、提供什,么,么，也就,是,是他们在,整,整个组织,的,的,活动中起,什,什么样的,作,作用。,事业抱负,：,：建立机,制,制使人们,认,认识到不,断,断的进步,不,不仅仅是,愿,愿望，还,应,应该成为,必,必,需。同时,让,让他们知,道,道什么是,优,优秀的绩,效,效。,支持：建,立,立鼓励机,制,制和支持,高,高绩效，,让,让员工有,自,自信发掘,本,本身的潜,能,能，了解,自,自,己的训练,要,要求；使,上,上层管理,者,者和经理,知,知道如何,激,激发员工,的,的工作激,情,情、如何,对,对,员工进行,指,指导。,形成循环,的,的信息反,馈,馈，使团,队,队和成员,们,们能够了,解,解他们的,工,工作与要,求,求的差距,：,：,这种评价,与,与从经理,、,、同事以,及,及客户那,里,里零星得,来,来的日常,反,反馈信息,一,一样有用,。,。,认可：是,一,一种与报,酬,酬无关的,对,对人的奖,励,励和认同,。,。,赋予新的,活,活力：由,于,于其余的,六,六个要点,已,已被证实,对,对组织、,团,团队和个,人,人具有重,要,要,的价值，,可,可以继续,投,投入精力,和,和热情，,使,使其富于,新,新的活力,。,。,完整的绩,效,效管理系,统,统的特点,绩效评估结果的运用,绩效评估结果反馈与面谈,绩效评估,绩效辅导,绩效计划,绩效管理,循,循环,绩效计划,是管理者,和,和员工共,同,同讨论以,确,确定员工,考,考核期内,应,应该,完成什么,工,工作和达,到,到什么样,的,的绩效的,过,过程。,作为绩效,管,管理的起,点,点，它是,绩,绩效管理,最,最为重要,的,的环节。,参与和承,诺,诺是制定,绩,绩效计划,的,的前提（,绩,绩效契约,）,）,绩效计划,是,是管理者,和,和员工之,间,间的事情,。,。,绩效管理,的,的起点,绩,绩效计划,如何制定,绩,绩效目标,绩效目标,的,的设立是,公,公司目标,、,、期望和,要,要求压力,的,的传递过,程,程。,通过绩效,目,目标的牵,引,引使得企,业,业、部门,和,和员工向,一,一个方向,努,努力，,共同完成,企,企业的战,略,略目标。,绩效目标,的,的来源（,员,员工绩效,目,目标的来,源,源）,绩效目标,的,的类型,绩效目标,衡,衡量标准,的,的设定,绩效目标,的,的设定方,法,法,绩效目标,的,的设定程,序,序,某企业负,责,责人提出,这,这样一个,问,问题，他,们,们企业每,年,年年末由,各部门提,出,出下一年,度,度部门目,标,标报公司,审,审核，审,核,核通过后,就,就与,各部门签,订,订责任书,，,，到年底,的,的时候，,根,根据责任,书,书兑现奖,金,金。,但每到年,底,底，各部,门,门的绩效,目,目标都完,成,成的非常,好,好，而公,司,司整,体绩效却,不,不是很好,。,。,原因何在,？,？,案例,设定绩效,目,目标的基,本,本模型,由,下,而,上,汇,总,业,绩,由上而下,分,分解目标,公司总目标,分公司/事业部目标,个人目标,分公司/事业部目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,A公司运,用,用以战略,目,目标为导,向,向的绩效,管,管理系统,制,制定公司,及,及部门绩,效,效目标,公司目标,分,分解图,公司,销售,增长,人均,创利,成本,控制,市场部,销售额增长,贷款回收,市场系统人均毛利,直接销售费用降低,合同错误率降低,放弃的工程服务费用,研发部,新产品销售额,老产品毛利额,人均产品毛利,因产品质量发生费用,器件复用率,世界级企业,来源于“,公,公司的战,略,略目标或,部,部门目标,的,的层层分,解,解”。,来源于岗,位,位职责。,绩 效,目,目 标,的,的 来,源,源,员 工,绩,绩 效,目,目 标,的,的 来,源,源,企业长期战略目标,企业年度经营重点,部门目标,部门目标,部门目标,员工个人,工作计划,员工绩效目标,员工绩效,目,目标的来,源,源,绩 效,目,目 标,的,的 类,型,型,绩效目标类型,定义,举例,目标型,大多可以用数量来衡量的结果指标,2003年底，在预算范围内市场份额提高20%。,2003年客户满意度达到90%。,标准型,在完成目标的过程中行为必须达到某一标准,2003年底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传、推广、让每一位员工都清楚。,按照市场部门的要求，在销售过程中落实产品宣传计划。,绩 效,目,目 标,衡,衡 量,标,标 准,的,的 设,定,定,对于绩效,目,目标的衡,量,量标准，,可,可从以下,四,四个角度,来,来考虑,数量,成本,产品的数量,处理零件的数量,接听电话的数量,销售额/利润,拜访客户的次数,支出费用的数额,实际费用和预算,质量,时间,合格品的数量,错误比率,投诉数量,期限,可 测,量,量 的,目,目 标,练,练 习,质量,数量,成本,时限,1、准确地处理所有抵押申请的时间不得超过自收据上标明日期后72小时,2、到年末杜绝所有浪费,3、6个月内再次协商所有运输合同,4、限制每月单元数量,判定绩效,目,目标是否,符,符合有效,，,，就是要,求,求标准必,须,须是可衡,量,量的或是,可,可计算的,。,。,通常要求,标,标准的设,定,定首先必,须,须符合SMART原则：,S,(Specific),具体的,目标是,否,否具体？,M,(Measurable),可衡量的,目标,是,是否可以,衡,衡量？,A,(Attainable),可达到的,目标,能,能否达成,？,？,R,(Relevant),相关的,目标与,工,工作是否,紧,紧密相连,？,？,T,(Time-bound),有时限的,目标,有,有无明确,的,的时间要,求,求？,另外，对,于,于难以量,化,化的软性,目,目标，需,要,要掌握另,外,外一种判,断,断标准,我们在,目,目标实现,后,后应该能,够,够看见的,行,行为。,制定绩效,衡,衡量标准,时,时，要区,分,分基本标,准,准与卓越,标,标准,职位,基本标准,卓越标准,司机,按时、准确、安全的将乘客载至目的地,遵守交通规则,随时保持车辆良好的性能与卫生状况,不装载与目的地无关的乘客和货物,在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线,在紧急情况下能采取有效措施,在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞,高乘客选择率,打字员,速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误,提供美观、节省纸张的版面设置,主动纠正原文中的错别字,销售代表,正确介绍产品或服务,达成承诺的销售目标,回款及时,不收取礼品或礼金,对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析,为市场部门提供有效的客户需求分析,维持长期稳定的客户群,由于卓越,标,标准不是,人,人人都能,达,达到的，,因,因此卓越,标,标准主要,是,是为了识,别,别角色榜,样,样。对卓,越,越标准评,估,估的结果,可,可以决定,一,一些激励,性,性的人事,待,待遇，例,如,如额外的,奖,奖金、分,红,红、职位,的,的晋升。,绩 效,目,目 标,的,的 设,定,定 方,法,法,目标的设,定,定方法一,般,般分为：,传统目标,设,设定方法,。,。,参与性的,目,目标设定,方,方法。,传统目标,设,设定方法,传统目标,设,设定方法,是,是由上级,给,给下级规,定,定目标的,单,单项传递,过,过程,公司目标,一级部门,的,的业务重,点,点,二级部门的,业,业务重点及,岗,岗位绩效目,标,标,基层员工的,岗,岗位绩效目,标,标,传统的目标,设,设定过程,我们需要改,进,进公司的绩,效,效,我希望看到,利,利润的显著,增,增长,增加利润，,不,不管用什么,方,方法,不必担心质,量,量只管快干,参与性的目,标,标设定方法,由上级与下,级,级经过沟通,，,，共同决定,具,具体的绩效,目,目标。管,理者不是用,目,目标来控制,下,下属，而是,用,用它们来激,励,励下属。,员工个人目,标,标与部门目,标,标之间的关,系,系：,公司内每个,人,人的目标并,不,不是分散的,，,，它们在组,织,织系统的纵,向上是相互,连,连接在一起,的,的；,在员工具体,设,设置目标时,，,，不仅要考,虑,虑员工个人,的,的目标，还,存在共同的,目,目标。,目标不仅在,上,上、下级之,间,间存在纵向,联,联系，在平,行,行岗位之间,实际上也存,在,在横向联系,。,。,绩 效 目,标,标 的,设,设 定 程,序,序,企业制定经,营,营重点，并,以,以KPI或,经,经营计划的,形,形式发布；,部门制定部,门,门目标并将,任,任务分解到,员,员工；,员工依据部,门,门目标分解,的,的个人任务,，,，制定工作,计,计划；,员工与主管,人,人员就工作,计,计划进行沟,通,通并达成一,致,致，形成绩,效,效目标。,绩效辅导,绩效辅导阶,段,段在整个绩,效,效管理过程,中,中处于中间,环,环节，也,是绩效管理,循,循环中耗时,最,最长、最关,键,键的一个环,节,节，是体现,管,管理,者和员工共,同,同完成绩效,目,目标的关键,，,，这个过程,的,的好坏直接,影,影响,着绩效管理,的,的成败。,绩效辅导阶,段,段的主要工,作,作有：,持续不断的,绩,绩效沟通,数据的收集,和,和记录,绩效辅导,持 续 不,断,断 的,绩,绩 效 沟,通,通,持续不断的,绩,绩效沟通,就是管理者,和,和员工共同,工,工作，以分,享,享有关信息,的,的过程。,这些信息包,括,括工作进展,情,情况、潜在,的,的障碍和问,题,题、可能,的解决问题,的,的措施以及,管,管理者如何,才,才能帮助员,工,工等。,进行持续绩,效,效沟通的方,法,法,沟通方法主,要,要可以分为,正,正式的沟通,和,和非正式的,沟,沟通方式。,正式的沟通,方,方式。,定期的书面,报,报告,定期的会议,沟,沟通,一对一的会,谈,谈,定期的书面,报,报告的特点,优点,缺点,节约了管理者的时间,解决了管理者和员工不在同一地点的问题,培养员工边工作边总结，进行系统思考,培养员工的书面表达能力,可以在短时间内收集大量信息,同时提供了记录，不需要增加额外的文字工作,信息单项流动，从员工到管理者,容易流于形式，员工厌烦写报告,适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享,定期的会议,沟,沟通的特点,优点,缺点,便于团队沟通,缩短信息传递的时间和环节,耗费时间长，难以取得时间上的统一性,有些问题难以在公开场合进行讨论,容易流于形式，走过场,大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤,一对一的会,谈,谈的特点,优点,缺点,沟通程度较深,可以对某些不便公开的事情进行沟通,员工容易对管理者产生亲近感，气氛融洽,管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少,面谈时容易带有个人感情色彩,难以进行团队间的沟通,非正式的沟,通,通方法,走动式管理,。,。,开放式办公,。,。,工作间歇时,的,的沟通。,非正式的会,议,议。,数 据 的,收,收 集,和,和 记 录,数据收集的,主,主要目的,提供绩效评,估,估事实的依,据,据。,提供改进绩,效,效的事实依,据,据。,有助于诊断,员,员工的绩效,。,。,劳动争议中,的,的重要证据,。,。,收集什么？,一,一定要收集,与,与绩效有关,的,的信息！,确定绩效好,坏,坏的事实依,据,据,找出绩效问,题,题的原因,查明那些绩,效,效突出情况,背,背后的原因,为确定你的,员,员工是否达,到,到了他们的,工,工作目标和,标,标准提供证,据,据,记录什么？,仅,仅对绩效管,理,理本身来说,，,，你可能要,对,对下列东西,做,做文档：,目标和标准,达,达到未达,到,到的情况；,员工因工作,或,或其它行为,受,受到的表扬,和,和批评情况,；,；,证明工作绩,效,效突出或低,下,下所需要的,具,具体证据；,对你和员工,找,找到问题（,或,或成绩）原,因,因有帮助的,其,其他数据；,你同员工就,绩,绩效问题进,行,行谈话的记,录,录，问题严,重,重时还应该,让,让员工签字,；,；,关键,事,事件,数,数据,。,。,常用,的,的几,种,种评,估,估方,法,法：,配对,比,比较,法,法,每日,评,评成,记,记录,法,法,目标,管,管理,法,法,关键,事,事件,法,法,强制,比,比例,分,分布,法,法,绩效,评,评估,配对,比,比较,法,法,就“工作质量”要素所作的评价 就“创造性”要素所作的评价,被评价员工姓名：,被评价员工姓名：,比较对象,A,杰克,B,玛丽,C,约翰,D,海伦,E,琼,比较对象,A,杰克,B,玛丽,C,约翰,D,海伦,E,琼,A,杰克,+,+,-,-,A,杰克,-,-,-,-,B,玛丽,-,-,-,-,B,玛丽,+,-,+,+,C,约翰,-,+,+,-,C,约翰,+,+,-,+,D,海伦,+,+,-,+,D,海伦,+,-,+,-,E,琼,+,+,+,-,E,琼,+,-,-,+,在这里玛丽的评价等级最高,在这里杰克的评价等级最高,每日,评,评成,记,记录,法,法,适用,于,于考,核,核项,目,目和,标,标准,比,比较,明,明确,，,，工,作,作内,容,容相,对,对比,较,较简,单,单，,可,可通,过,过设,定,定几,项,项固,定,定的,指,指标,；,；,进行,每,每日,评,评价,和,和记,录,录，,以,以反,映,映被,考,考核,者,者工,作,作过,程,程和,工,工作,结,结果,的,的事,实,实。,目,标,标,管,管,理,理,法,法,是,一,一,个,个,设,设,置,置,和,和,评,评,价,价,目,目,标,标,的,的,过,过,程,程,。,。,制,定,定,的,的,目,目,标,标,必,必,须,须,是,是,详,详,细,细,的,的,、,、,可,可,测,测,量,量,的,的,，,，,并,并,受,受,时,时,间,间,控,控,制,制,，,，,而,而,且,且,结,结,合,合,与,与,一,一,个,个,行,行,动,动,计,计,划,划,中,中,。,。,要求在以考,核,核主体双方,确,确定的绩效,标,标准为中心,的,的绩效测评,期,期间，每一,进,进步的取得,和,和目标的实,现,现是可以测,量,量和控制的,。,。,关键事件法,要求主管将,每,每一位下属,在,在工作中所,表,表现出来的,非,非同寻常的,好,好行为或非,同,同寻常的不,良,良行为（或,事,事故）纪录,下,下来。,主管根据所,记,记录的特殊,事,事件来评价,员,员工的工作,绩,绩效。,强制比例分,布,布法,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,1,2,3,绩效等级,很,很低的,低,低于要求,一,一般的 较,高,高的 最高,的,的,所占比例15%20%30%20%15%,总 结,没有最好的,绩,绩效评估工,具,具，只有最,适,适合本企业,实,实际的,工具。,综合使用以,上,上评估工具,时,时应考虑以,下,下几个方面,：,：,员工具体工,作,作特征、工,作,作性质,企业文化、,管,管理思想,绩效评估中,常,常见的误区,工作绩效评,估,估标准不清,改进方法：,采,采用目标管,理,理法和行为,描,描述法。,晕轮效应。,指,指考核者对,被,被考核者的,某,某项工作进,行,行评价时，,受,受到对被考,核者整体业,绩,绩的影响。,如,如以往工作,表,表现好，就,给,给予较高的,评,评价。,改进方法：,增,增加评估次,数,数或作不定,期,期的评估。,刻板影响。,指,指考核者对,被,被考核者的,评,评价，受到,被,被考核者所,属,属社会团队,性质的影响,。,。如，因某,员,员工信仰佛,教,教，而认为,该,该员工工作,比,比效消极。,改进方法：,实,实施交叉评,估,估或参考同,事,事评估。,极端倾向。,指,指考核者将,业,业绩评价定,在,在两个极端,的,的倾向，不,是,是失之过宽,就是评定太,严,严。,改进方法：,统,统一标准、,惟,惟一考核者,、,、考核比例,分,分布与团队,业,业绩挂钩，,强,强制比例法,和,和对比法。,类似误差。,指,指考核者对,和,和自己具有,相,相似特征和,专,专长的被考,核,核者给予较,高评价，同,我,我者必佳心,态,态。,改进方法：,交,交叉评估或,加,加大客观性,指,指标和财务,指,指标的权重,。,。,近期影响。,指,指考核者在,评,评估过程中,受,受被考核者,近,近期工作表,现,现左右，考,核,核前,的表现影响,考,考核结果。,改进方法：,以客观事实,作,作为考核依,据,据，对考核,过,过程进行记,录,录，如关键,事,事件,法。,不适合替,代,代。指考,核,核者在评,估,估过程中,选,选择不当,考,考核标准,来,来替代。,如,如以年资,、,、,热心程度,、,、整洁等,非,非关键因,素,素作为考,核,核标准，,或,或以个人,主,主观观点,代,代替客观,标准（记,录,录、工作,成,成果等）,作,作为评价,标,标准。,改进方法,：,：,严格执行KPI考,核,核和关键,行,行为指标,考,考核的考,核,核方法。,人际关系,化,化倾向。,把,把被考核,者,者与自己,的,的关系好,坏,坏作为考,核,核的依据,，,，或作为,拉开考核,档,档次的重,要,要因素，,或,或把考核,作,作为打击,报,报复的工,具,具。,改进方法,：,：建立员,工,工投诉制,度,度，以客,观,观绩效标,准,准为依据,，,，二级考,核,核为监督,。,。,平均趋势,。,。指考核,者,者不愿或,无,无法明确,区,区分被考,核,核者之间,的,的实质差,异,异，体现,不出差异,，,，也就没,有,有绩效改,进,进。,改进方法,：,：,强制比例,法,法和对比,法,法。,绩效反馈,面,面谈有四,个,个主要目,的,的：,1,、了解主,管,管对自己,工,工作绩效,的,的看法。,2,、让员工,认,认识到自,己,己的成就,和,和优点。,3,、指出员,工,工有待改,进,进的方面,。,。,4,、共同确,定,定下一绩,效,效管理周,期,期的绩效,目,目标和改,进,进点。,绩效面谈,的,的准备,面谈过程,确定绩效,提出改进,计,计划,绩效评估,结,结果反馈,与,与面谈,绩,效,效,面,面,谈,谈,前,前,准,准,备,备,主,管,管,人,人,员,员,应,应,做,做,的,的,准,准,备,备,选,择,择,适,适,宜,宜,的,的,时,时,间,间,。,。,选,择,择,双,双,方,方,都,都,有,有,空,空,闲,闲,的,的,时,时,间,间,。,。,尽,量,量,不,不,要,要,安,安,排,排,在,在,刚,刚,上,上,班,班,或,或,下,下,班,班,的,的,时,时,间,间,。,。,时,间,间,尽,尽,量,量,避,避,开,开,整,整,点,点,。,。,时,间,间,段,段,安,安,排,排,要,要,适,适,当,当,。,。,选,择,择,适,适,宜,宜,的,的,场,场,所,所,。,。,尽,量,量,选,选,择,择,不,不,受,受,干,干,扰,扰,的,的,场,场,所,所,，,，,远,远,离,离,电,电,话,话,、,、,电,电,脑,脑,、,、,传,传,真,真,机,机,，,，,避,避,免,免,面,面,谈,谈,被,被,中,中,途,途,打,打,断,断,。,。,场,所,所,最,最,好,好,是,是,封,封,闭,闭,式,式,的,的,，,，,一,一,般,般,不,不,宜,宜,于,于,在,在,开,开,放,放,的,的,办,办,公,公,区,区,进,进,行,行,。,。,准,备,备,面,面,谈,谈,的,的,资,资,料,料,。,。,评,价,价,表,表,、,、,该,该,员,员,工,工,的,的,日,日,常,常,工,工,作,作,表,表,现,现,记,记,录,录,、,、,员,员,工,工,的,的,定,定,期,期,工,工,作,作,总,总,结,结,、,、,岗,岗,位,位,说,说,明,明,书,书,、,、,薪,薪,金,金,变,变,化,化,情,情,况,况,等,等,拟,定,定,好,好,面,面,谈,谈,程,程,序,序,。,。,计,划,划,好,好,如,如,何,何,开,开,始,始,。,。,计,划,划,好,好,面,面,谈,谈,的,的,过,过,程,程,，,，,也,也,就,就,是,是,在,在,过,过,程,程,中,中,先,先,谈,谈,什,什,么,么,，,，,后,后,谈,谈,什,什,么,么,。,。,要,计,计,划,划,好,好,在,在,什,什,么,么,时,时,候,候,结,结,束,束,面,面,谈,谈,以,以,及,及,如,如,何,何,结,结,束,束,面,面,谈,谈,。,。,员,工,工,应,应,该,该,做,做,的,的,准,准,备,备,填,写,写,自,自,我,我,评,评,价,价,表,表,。,。,准,备,备,好,好,个,个,人,人,的,的,发,发,展,展,计,计,划,划,。,。,准,备,备,好,好,向,向,主,主,管,管,人,人,员,员,提,提,出,出,的,的,问,问,题,题,。,。,面,谈,谈,过,过,程,程,的,的,控,控,制,制,建立并维护,彼,彼此之间的,信,信任,清楚说明面,谈,谈的目的和,作,作用,鼓励员工多,说,说话,注意全身心,的,的倾听,避免对立和,冲,冲突,集中于未来,而,而非过去,该结束时立,刻,刻停止,成功面谈的,技,技巧,坦诚相见，,把,把考核表拿,给,给员工看，,而,而不是藏起,来,来。,耐心解释评,价,价的结果。,给员工发表,自,自己看法的,时,时间和机会,。,。,不要怕承认,错,错误。,形成书面的,记,记录。,员工绩效改,进,进计划,员工绩效改,进,进计划,是指根据员,工,工有待发展,提,提高的方面,所,所制定的、,一,一定时期,内有关工作,绩,绩效和工作,能,能力改进和,提,提高的系统,计,计划。,一个有效的,绩,绩效改进计,划,划应满足下,列,列四点要求,：,：,目标与计划,内,内容要实际,，,，与待改进,的,的绩效相关,；,；,目标与计划,要,要有时间性,，,，必须有截,止,止日期；,目标与计划,内,内容要具体,，,，明确做什,么,么、谁来做,、,、怎么做；,目标与计划,要,要获得认同,，,，主管和员,工,工都接受并,致,致力实行。,员工绩效改,进,进计划包括,的,的内容：,需改进的方,面,面,改进和发展,的,的原因,目前的状况,和,和期望达到,的,的水平,确定改进的,措,措施和责任,人,人,确定改进的,期,期限,为了使员工,实,实现绩效改,进,进，主管应,注,注意以下几,点,点：,员工意愿，,必,必须想改变,；,；,员工知道要,做,做什么，如,何,何去做；,主管要营造,一,一种良好的,工,工作气氛，,使,使员工感到,主,主管是在鼓,励,励、在推动,他,他去实现改,进,进；,主管和周围,同,同事提供员,工,工改进绩效,所,所需的协助,和,和支持；,对于员工的,改,改进给予一,定,定的奖励，,树,树立起员工,的,的自信心，,从,从而激励员,工,工不断改进,和,和提高。,绩效评估结,果,果用于报酬,方,方案的分配,和,和调整,绩效评估结,果,果用于职位,的,的变动,绩效评估结,果,果运用于培,训,训教育,绩效评估结,果,果运用于激,活,活沉淀,绩效评估结,果,果用于员工,绩,绩效发展计,划,划,绩效评估结,果,果应用,绩效评估制,度,度的建立,职责履行,考核实施,考核等级与考核关系,考核程序,考核周期,分类分层评估体系设计,评估制度与企业文化,评估制度与,企,企业文化,某大型IT,企,企业的人力,资,资源部在制,定,定公司绩效,考,考核制度时,，,，大家发生,了,了激,烈的争论。,A认为：绩,效,效考核应体,现,现分类分层,的,的思想，关,注,注和建立不,同,同类别、不,同,同层次,人员的尽可,能,能量化的考,核,核标准，依,据,据考核标准,对,对员工进行,评,评价，人力,资,资源部,应着,手,手组,织,织建,立,立考,核,核标,准,准。,B认,为,为：,绩,绩效,考,考核,主,主要,针,针对,工,工作,目,目标,，,，不,需,需要,去,去建,立,立分,类,类分,层,层的,考,考核,标,标准,，,，,考核,重,重点,应,应放,在,在客,观,观评,价,价员,工,工的,工,工作,绩,绩效,上,上。,C认,为,为：,绩,绩效,考,考核,重,重在,结,结果,，,，“,不,不管,白,白猫,、,、黑,猫,猫，,抓,抓住,老,老鼠,才,才是,好,好猫,”,”。,考,考完,了，,考,考核,结,结果,必,必须,与,与薪,酬,酬建,立,立密,切,切的,联,联系,，,，否,则,则，,好,好猫,又,又会,变,变与,一,一般,的,的猫,。,。,D认,为,为：,绩,绩效,考,考核,应,应当,是,是全,面,面地,考,考核,，,，我,们,们不,仅,仅要,关,关注,员,员工,的,的工,作,作绩,效,效，,更,更,要关,注,注员,工,工的,工,工作,能,能力,、,、工,作,作态,度,度。,只,只有,这,这样,，,，我,们,们才,能,能全,面,面地,认,认识,和,和评,价,价,员工,。,。,E认,为,为：,员,员工,绩,绩效,考,考核,应,应该,要,要全,面,面，,既,既要,看,看绩,效,效，,又,又要,看,看品,德,德、,能,能力,、,、态,度,度、,德、,能,能、,勤,勤、,绩,绩并,举,举。,案例,F认,为,为：,我,我们,不,不能,用,用一,个,个完,美,美的,观,观点,来,来看,待,待绩,效,效，,企,企业,目,目前,仍,仍处,于,于成,长,长期,，,，并,且,且在,企,企业,的,的以,往,往的,历,历史,中,中，,且,且不,说,说员,工,工没,有,有“,考,考核,”,”的,概,概念,，,，各,级,级主,管,管更,是,是如,此,此。,我,我个,人,人认,为,为：,与,与其,寻,寻求,“,“一,步,步到,位,位”,的,的“,高,高版,本,本”,，,，莫,若,若结,合,合企,业,业实,际,际状,况,况，,由,由简,到,到繁,，,，从,“,“低,版,版本,”,”开,始,始。,这,这样,既,既简,单,单易,行,行，,成,成本,又,又很,小,小，,而,而且,收,收效,不,不错,。,。,G认为：,追,追求完美,的,的方案没,有,有错，人,力,力资源工,作,作就应该,走,走在企业,发,发展的前,面,面。“先,运,运行低版,本,本，再考,虑,虑高版本,”,”，也是,一,一种方法,，,，但是，,我,我想问一,句,句：“一,步,步到位”,有,有什么不,好,好！照你,这,这样说，,内,内地的国,营,营企业，,只,只能等着,企,企业到了,某,某一阶段,，,，再考虑,“,“高版本,”,”问题，,考,考核到底,有,有无阶段,性,性适应问,题,题，目前,在,在理论和,实,实践上我,还,还没有看,到,到相关的,论,论断。,B认为：,我,我们在这,里,里讨论来,、,、讨论去,，,，我们企,业,业为什么,要,要进行绩,效,效考核？,绩,绩效考核,设,设计的环,境,境与土壤,是,是否具备,？,？我感觉,我,我们绕来,绕,绕去，没,有,有抓住问,题,题的核心,。,。,企业需要,和,和适合什,么,么样的绩,效,效考核？,不同的企,业,业有不同,的,的企业文,化,化,企业不同,的,的发展阶,段,段,企业生命,周,周期特征,及,及考核要,求,求,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,重点目标,生存,成长,声望、稳定、扩大市场,独特性，完善组织,规范化程度,非规范化,初步规范化,规范化,规范化,组织形式,直线制,职能制,职能制或事业部制,矩阵制,集权程度,个人集权,高层集权,有控制的分权,有控制的分权,高层风格,家长制,权威领导,分权制,参与制,考核激励,凭个人印象和情感,个人印象和制度各半,有正规的考核激励制度，不再靠个人印象,系统性的考核，团队评价与奖励,A公司在,绩,绩效考核,时,时出现这,样,样一种现,象,象：有些,部,部门的员,工,工对,公司的绩,效,效考核制,度,度认可度,非,非常高，,认,认为公司,的,的绩效考,核,核制度,比较适合,企,企业的实,际,际情况，,考,考核的信,度,度和效度,也,也是比较,高,高的。,而另外一,些,些部门的,员,员工则对,企,企业的考,核,核制度极,为,为抵触，,认,认为用,公司规定,的,的制度根,本,本就无法,进,进行考核,。,。人力资,源,源部门的,人,人员也,感到非常,委,委屈，强,调,调没有办,法,法平衡各,个,个部门的,要,要求。,值得说明,的,的是，A,公,公司多达,几,几十个职,种,种，上百,个,个岗位，,每,每个,职种、岗,位,位的工作,性,性质都不,同,同。而人,力,力资源部,门,门在设计,考,考核制,度和考核,指,指标时，,尽,尽管也发,现,现了这些,问,问题，但,是,是仍苦苦,探,探索一,种能够适,应,应所有岗,位,位的评价,办,办法和指,标,标体系。,考,考核指标,虽,虽然一,再修改，,仍,仍然无法,让,让所有部,门,门都满意,，,，最终不,得,得不采取,折,折中的,办法，结,果,果出现了,上,上述的这,种,种现象。,案例,一套完善,的,的绩效管,理,理机制应,当,当是能够,针,针对不同,对,对象采取,个,个性化的,绩,绩效管理,方,方式。,通常情况,下,下，企业,要,要根据员,工,工在企业,中,中承担的,责,责任不同,，,，或者工,作,作的性质,对,对员工进,行,行区别对,待,待，设计,分,分层分类,的,的绩效管,理,理体系。,分类分层,的,的绩效管,理,理体系,方法一：,依,依据工作,性,性质不同,设,设计不同,的,的绩效管,理,理方法。,首先，根,据,据工作性,质,质的不同,，,，将企业,内,内部所有,的,的职位划,分,分为不同,的,的职类。,管理类,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策,的正确性承担直接责任,技术类,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任,作业类,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任,市场类,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任,专业类,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服,务的质量承担直接责任,职类,划,划分,要,要素,然后，经,过,过对每个,职,职类的工,作,作特点进,行,行分析，,将,将工作特,点,点相似、,可,可以采取,同,同种绩效,评,评估方式,的,的职种合,并,并，建立,绩,绩效评估,体,体系。,依据职类,划,划分建立,的,的绩效评,估,估体系,类型,绩效评估特征,绩效评估方式,评价周期,承担管理责任的各级管理者,基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价,业绩目标评价,一年或,半年,业务或研发一般工作工作人员,基于目标制定的计划完成和工作改进评价,计划完成评价,季度,行政类或事务类工作人员,基于职位应负责任和例外工作完成评价,承担责任,贡献评价,季度,从事例行性工作人员,工作量完成评价,工作量及准确性评价,月度,方法二：,按,按照员工,在,在企业中,承,承担的责,任,任不同，,划,划分为3-4个,层次，,建,建立不,同,同层级,的,的绩效,管,管理体,系,系。,职层划,分,分示例,职务,划分标准,高层,依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务的发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等。）,培养后备继任者以及中坚人才。,中层,参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。,指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专业与技能。,基层,在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。,在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各个环节的服务质量与及时性承担直接责任。,依据职,层,层的划,分,分，可,以,以设定,不,不同的,绩,绩效评,估,估方式,依据职,层,层建立,的,的绩效,评,评价体,系,系,类型,绩效评估特征,绩效评估方式,评价周期,高层管理者,基于经营效益达成的KPI考核,KPI考核,述职报告,一年,中层管理者,以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核,KPI考核,述职报告,半年,中基层员工,KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核,KPI考核,行为考核,季度,作业类员工,部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价,KPI考核,行为考核,每日纪录,月度考核,考核期,限,限的长,短,短一般,可,可根据,企,企业的,特,特点、,考,考核对,象,象以及,考核目,的,的来确,定,定。,按照考,核,核对象,的,的层级,来,来确定,按考核,目,目的和,用,用途确,定,定,按考核,目,目的、,考,考核对,象,象、原,有,有政策,和,和考核,操,操作等,多,多方面,要,要素综,合,合考虑,。,。,考核周,期,期,绩效考核和,反馈阶段,绩效辅导阶段,绩效计划阶段,01,02,03,04,05,06,07 07a,确认绩效目标/要求,（考评者与被考评者）,管理工作绩效过程,（考评者与被考评者）,收集、整理考核依据,（考评者）,对照标准评定要素,（考评者）,综合评价，确定结果,（二级考评者）,考评面谈，确认结果,（考评者与被考评者）,汇总结果，上报,（人力资源部）,结束,考评指导书,考评量表,考评结果汇总表,绩效改进计划,04a,05a,准备开始,考核程,序,序,员 工,申,申,诉,诉,被考核,者,者如对,考,考评结,果,果持有,异,异议，,应,应首先,通,通过沟,通,通,方式解,决,决。解,决,决不了,时,时，有,权,权向二,级,级考核,者,者申诉,；,；如果,被,被,考核者,对,对二级,考,考核者,的,的考评,结,结果仍,有,有异议,，,，可以,向,向人力,资,资,源部提,出,出申诉,。,。人力,资,资源部,通,通过调,查,查和协,调,调，在,十,十日内,，,，,向申诉,者,者答复,最,最终结,果,果。,考核等,级,级,三个等,级,级A,（,（优良,）,）、B,（,（合格,）,）、C,（,（不足,）,）,五个等,级,级S,（,（杰出,）,）、A,（,（良好,）,）、B,（,（合格,）,）、C,（,（一般,）,） 、,D（需,尽,尽快改,进,进）,四个等,级,级A,（,（杰出,）,）、B,（,（良好,）,）、C,（,（一般,）,）、D,（,（需尽,快,快改进,）,）,GE公司的考核等级处理,美国GE公司的绩效考核分为5个等级，并将考核等级与公司的晋升、报酬等人力资源决策相联系。在GE，一般各等级分布比例与处理方式如下：,S（顶尖人才）占10%。100%得到股票期权。,A占15%。90%得到股票期权。,B（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。,C占15%。需要敲警钟，督促上进。,D（最差的）占10%。辞退。,考核等,级,级与考,核,核关系,企业应,该,该采用,哪,哪种等,级,级法？,企业选,定,定等级,法,法，应,该,该着重,考,考虑四,个,个方面,的,的问题,。,。,明确等,级,级法和,比,比例控,制,制的用,途,途,明确绩,效,效管理,与,与绩效,考,考核的,出,出发点,至,至关重,要,要,等级确,定,定的两,大,大依据,是,是“正,态,态分布,理,理论”,和,和“企,业,业价值,观,观与文,化,化的需,要,要”。,确定等级并,不,不等于各级,别,别的人员都,用,用同样的等,级,级,考 核 关,系,系,合格的考评,主,主体应满足,的,的理想条件,是,是：,1、考评者,需,需要清楚员,工,工的工作目,标,标以便识别,完,完成工作所,需,需要的关键,行,行为；,2、必须经,常,常观察员工,的,的工作状态,，,，以确保其,考,考评建立在,员,员工有代表,性,性的行为之,上,上；,3、必须有,能,能力识别某,种,种行为是否,有,有效，以便,对,对员工在组,织,织内的价值,给,给出正确评,价,价。,主要的评估,方,方式有：,经理/直接,主,主管评价,自我评价,下属评价,同事评价,客户评价,360度反,馈,馈,考核实施步,骤,骤：,准备,实施,优化,结果运用,考核实施,1、明确考,核,核目的、要,求,求和内容，,确,确定考核对,象,象与考核程,序,序，设计考,核,核方案和具,体,体执行办法,；,；,2、培训推,行,行人员和各,级,级管理者，,掌,掌握具体考,核,核标准，学,会,会操作技巧,；,；,3、建立推,行,行的组织机,构,构，明确责,任,任，确定预,期,期的阶段结,果,果；,4、营造氛,围,围，通过高,层,层讲话、企,业,业内刊等方,式,式；,5、建立以,高,高层管理者,挂,挂帅的绩效,考,考核委员会,或,或考核小组,。,。,准备,1、最好自,上,上而下实施,绩,绩效考核，,这,这样便于目,标,标的制定和,压,压力的传递,；,；,2、在整体,制,制度推出之,前,前，不妨先,在,在某个或某,几,几个部门进,行,行试点；,3、对绩效,考,考核实施全,过,过程进行定,期,期跟踪，通,过,过访谈、培,训,训、了解制,度,度实施过程,中,中遇到的问,题,题。,实施,针对发现问,题,题，找出解,决,决法，必要,时,时，对考,核制度和相,应,应的方法进,行,行优化。,优化,1、形成考,核,核结果分析,简,简报和管理,分,分析报告，,针,针对评价过,程,程中,暴露出来的,管,管理问题，,进,进行细致分,析,析；,2、制定员,工,工绩效改进,计,计划、培训,计,计划和岗位,轮,轮换计划；,3、建立员,工,工绩效过程,跟,跟踪档案；,4、将考核,结,结果与薪酬,、,、晋升等内,容,容相联系。,5、等到绩,效,效评估结果,相,相对客观、,公,公正时，再,将,将考核结果,与,与薪,酬、晋升等,内,内容相联系,。,。,结果运用,在有,些,些企,业,业中,，,，各,级,级主,管,管虽,然,然认,为,