资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,UPW Day 2 Training,如何成功推行精益制造,(How to implement Leansuccessfully),关键成功要素,1.领导的承诺,2.战略的整合,3.项目的选择,6.激励制度,4.变革的管理,5.目标管理,1.领导的承诺,领导对精益制造理念的理解,领导层对精益制造的资源投入,领导层对精益制造的关注性,领导层起亲身示范作用,领导对精益制造长期推进的想法,2.战略的整合,推行精益制造的阶段性,开展精益制造模范项目的时间表,精益制造模范项目的推行方案,精益制造推行的建议组织架构,2.战略的整合,精益,一个变革的旅程,并没有终点,精益,文化,企业,盈利,现状,精益制造,试点专案,全面推行,精益制造,建立,精益企业,精益制造战略的整合阶段,价值流,组装1,组装2,组装3,原料,成品,工序,工序,工序,客人,2.战略的整合模范点推进时间表,（第一阶段）,推,行,工,作,主,要,输,出,.,确定试点,.,现状分析结果,及行动计划,策划及诊断,确定,改善,项目,指标,确定,问题,成因,选定,改善,方案,实施改善方案,（第二阶段）,（第三阶段）,成效评估,.,确定现状的成因,.,预计可能出现的困难,.,选定改善方案,.,具体执行方案,.,组织及培训人员,.,具体行动计划,.,主要表现指标及数据收集计划和方法,.,全面实施各项改善计划,.,精益模范车间,.,成效评估,.,运作标准化,.,经验分享,2,4,6,8,10,2.战略整合,精益制造推行组织架构,指导委员会,项目统筹专员,评估小组/改善小组,精益核心小组,2.战略整合,指导委员会,组成：,由最高管理层、专案统筹专员及主要部门主管组成,需要参与定期的会议,职责：,厘定方向及优先,决策重大事项及提供资源,委任专案人员,监察成效与进度,订立奖惩制度,2.战略整合,项目统筹专员,组成：,由拥有管理经验，并能与指导委员会、各个小组、顾问等经常保持联系的管理人员担任,职责：,统筹及协调专案的开展,执行整体的联络及跟进等工作,监察专案的进度,确保指导委员会掌握专案的情况,2.战略整合,评估小组,组成：,主要由试点相关部门的中层/前线管理人员组成,成员约三至七名，每名成员约需五至十天时间,职责：,进行评估工作,针对生产绩效的现状，收集深入、可靠的具体数据,记录所观察到的情况，提出需要改善的地方及建议,协助制定试点产品系列,2.战略整合,改善小组,组成：,改善项目相关的部门主管及/或前线管理人员组成,成员约三至七名,共需3个改善小组,职责：,执行改善工作,向指导委员会定期汇报工作进度,解决日常运作遇到之问题,评估及向指导委员会汇报工作之成效,2.战略整合,精益核心小组,组成：,一至二名全职的核心改善小组成员,职责：,推动各项行动的执行,跟进第二及三阶段各项具体工作,怎样挑选人员？,创建共同DNA,3.模范项目的选择,代表性及重要性,生产上主要的流程,工序上的常见问题点、客户重视的项目,樽颈位置或大量库存品的工序,4.对变革的管理,领导必需领导改革,由上层而下,领导层先改变自己的想法,领导层必需把精益理念推广至每一层员工,改变建基于长期的坚持,变革需要一个原因及远境,员工期望知道变革原因,员工期望知道变革能带来的远境,必需找出合适自己工厂的精益系统,4.对变革的管理,必需对员工提供足够的培训及支援,不想改变是基本人性,不要只单说理论，多到现场去实践,处理变革中员工不稳定的因素应尽力提供日常运作的支援,变革的策划,部门/管理架构重组有助于改变员工的行为及习惯,把变革的计划分成小段逐步推行,4.对变革的管理,不要只单说理论，多到现场去实践,不要只光看/查阅,要动手去做尝试,5.目标管理,为变革的项目建立绩效KPI,人均产值（每人平均量出）,库存量,不良品比率,生产周期,数据收集的位置及方法,与改善前/其他未来变革的生产线比较,5.目标管理,55.0,50.0,45.0,40.0,2M4W,3M1W,3M2W,3M3W,3M4W,3M5W,4M1W,4M2W,平均,精益生产拉与普通拉人时生产数对比,精益生产拉,普通拉,2M4W,3M1W,3M2W,3M3W,3M4W,3M5W,4M1W,4M2W,平均,精益生产拉,普通拉,精益生产拉与普通拉坏品对比,0.05%,0.20%,0.15%,0.10%,0.25%,0.00%,6.激励机制,核心人员（精益种子）,中层管理,主线主管及组长,前线员工（多能工培训、超产奖励）,客观的评审方法精益360评审,6.激励机制,精益人员360评审,蒋新飞,2,1,3,4,5,领导才能,沟通,适应能力,人事关系,推动精益生产,执行力,他人成长,个人成长,他评,自评,他评平均数,6.激励机制,精益人员360评估,评估对象,蒋新飞,3.09,3.20,2.86,3.07,3.19,3.08,3.15,3.12,3.02,他评平均数,c,3.11,3.13,2.88,3.20,3.25,3.00,3.30,3.02,3.10,他评,B,4.10,4.50,4.50,3.80,4.00,4.00,4.40,4.00,3.86,自评,A,总计,个人成长,他人成长,执行力,推动精益生产,人事关系,适应能力,沟通,领导才能,自评/他评,B-A,差距（他评-自评,（0.76）,（0.98）,（1.10）,（1.10）,（0.75）,（0.60）,（1.63）,（1.38）,（0.99）,B-c,差距（他评-自评,0.0.7,0.10,0.15,0.08,0.06,0.13,0.01,0.07,0.02,1.从不 ：代表他/她,从不,表现所描述的要素,2.很少 ：代表他/她,很少,表现所描述的要素,3.有时 ：代表他/她,有时,表现所描述的要素,4.时常 ：代表他/她,时常,表现所描述的要素,5.经常 ：代表他/她,经常,表现所描述的要素,6.激励机制,精益人员360评估,观感/意见,从不,很少,有时,时常,经常,1,2,3,4,5,1.领导才能,信任,1.履行承诺，言出必行,2.决策时能考虑不同的利益者（公司、同事、供应商、顾客等）的需要,3.以生作则，能起示范作用,方向感,4.清楚表达工作的期望/要求,5.敢于下决定，承担后果,授权,6.对属下的贡献及成就表示赞赏,7.鼓励属下尝试新的解决问题方法,若在以上每节内选择“1.从不“或：5.经常”，请以实例详细说明：,答问时间,内容总结,UPW Day 2 Training。UPW Day 2 Training。(How to implement Leansuccessfully)。评估小组/改善小组。由拥有管理经验，并能与指导委员会、各个小组、顾问等经常保持联系的管理人员担任。成员约三至七名，每名成员约需五至十天时间。针对生产绩效的现状，收集深入、可靠的具体数据。记录所观察到的情况，提出需要改善的地方及建议。工序上的常见问题点、客户重视的项目。领导必需领导改革。处理变革中员工不稳定的因素应尽力提供日常运作的支援。精益生产拉与普通拉人时生产数对比。客观的评审方法精益360评审。1.从不 ：代表他/她从不表现所描述的要素。4.时常 ：代表他/她时常表现所描述的要素。2.决策时能考虑不同的利益者（公司、同事、供应商、顾客等）的需要。答问时间,
展开阅读全文