资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人员沟通,一、人员沟通,二、有效聆听,三、会议,四、讲演,五、报告,六、项目文件及变更控制,人员沟通,有效和经常的人员沟通对于推动项目进展、识别潜在问题、征求改进项目极小的建议、满足客户需求和防止发生意外都是非常重要的。,人员沟通可通过语言或非语言的行为来进行。,可以是面对面的也可以通过一些媒介。,可以是口头的也可以是书面的。,（一）口头沟通,人员的口头沟通可以是面对面的，也可以通过电话进行，还可以通过有声邮件或电视会议等方式实现。,通过口头沟通可以更准确、更便捷的获得信息。,口头沟通为讨论、澄清问题、理解和即可反馈信息提供了俄场所。,身体语言既能为讲话人使用，也能被听者作为向讲话人提供反馈的一种方式而应用。肯定的身体语言包括直接的眼神接触、微笑、首饰、前倾和表示肯定或同意的点头。否定的身体语言可能是皱眉、两臂较差、没精打彩、坐立不安、走神或东张西望、胡写乱画或打哈欠。,在口头沟通时，人们必须谨慎，不要使用可能被理解成带有性别歧视、种族歧视、偏见或攻击性的评书、言辞或短语。,在项目早期，高度的面对面沟通对于促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望是特别重要的。,项目团队成员要主动与其他团队成员和项目经理进行及时的联系，以获得和提供信息，而不是坐等几周以后才召开项目团队会议。,口头沟通应该坦白、明确。,口头沟通的时机是很重要的。,（二）书面沟通,人员的书面沟通在项目团队中通常使用内部备忘录，对客户和其他外部成员，则使用外部信件进行沟通。,当无法召开会议或信息需要及时传送时，备忘录和信件是与彝族人员进行有效交流沟通的方式。,在确认决策和行动时，以一份备忘录或一封信件作为面对面会谈或电话交流的后续行动。,书面沟通大多用来进行同志、确认和要求等活动。,备忘录和信件必须清楚、简洁，不能包括长篇大论或冗长的、与主题无关的附带内容。,有效聆听,交流沟通的核心不是语言，而是理解，不仅需要被理解，还需要理解。有效沟通的一半是聆听，不会聆听则会使沟通失败。,有效聆听常见的障碍：,假装聆听,注意力分散,偏见和固执,不耐烦,急于得出结论,下面列出了一些提高聆听技巧的建议：,集中精力听,积极主动地聆听，向讲话人提供语言或非语言的反馈信息。,提问,不要打断,会议,会议是促进团队建设和强化团队成员的期望、重要性以及对项目目标投入的工具。,（一）项目会议的类型,三种最常见的项目会议：,情况评审会议,解决问题会议,技术设计评审会议,1、情况评审会议,项目情况评审会议通常由项目经理主持或召开，会议成员一半包括全部或部分项目团队成员，以及客户和/或项目团队的高级管理人员。,会议的基本母的是同志情况、找出问题和制定行动内容。,需要定期召开，以便早日发现问题和潜在的问题，防止危及项目目标实现的意外情况发生。,项目情况评审会议日程,项目情况评审,团队会议,议程,8：00 AM,自上次会议以来的成绩,硬件,Steve,软件,Alex,文件,Wendy,8：30,成本、进度计划和工作范围,进展情况,趋势,预测,差异,8：45,必要的纠正措施,相关人员,9：15,改进的机会,所有人员,9：30,讨论,所有人员,9：50,行动细目分配,所有人员,10：00,休会,Jack,2、问题解决会议,问题解决会议应采取一个好的解决问题的方法，如下所述：,描述问题,找出问题的潜在原因,收集数据并找出最可能的原因,找出可能的解决方案,评价备选方案,确定最佳解决方案,修订项目计划,实施解决方案,确定问题是否得到了解决,3、技术设计评审会议,包括设计阶段的项目，需要数次技术设计评审会议，以确保客户同意或批准项目承约商提出的设计方案。,大多数技术型项目一半采取两种设计评审会议：,当承约商已经完成了最初的概念说明、图形或流程图时进行的最初设计评审会议。该会议的目的是在承约商订购交货期较长的原材料之前，获得客户对设计方案符合技术要求的批准,当成遇上已经完成详细说明、图形、屏幕和报告格式等事项时进行的最终设计评审会议。该会议的目的是在承约商开始建设、装配和生产项目交付物之前获得客户的批准。,（二）有效地召开会议,在会前、会中和会后，召集或主持会议的人可以采取多种措施以确保会议是有效的。,1、会前,确定会议是否真正必要，或者，另一种方式如电话会议是否更适合一些。,确定会议的目的。,确定谁需要参加会议，说明目的,事先将会议议程表分发给与会者,议程表应包括：会议亩的；主体；每个主体的时间分配及谁将负责该主题、发言或主持讨论。,议程表应附有与会者在会前需要评审的文件和资料。必须在通告分发和会议日期之间留出足够的时间，以便让与会者为会议做充分准备。一些与会者则需要收集和分析数据、准备讲演或分发材料。,准备直观教具或要分发的材料,安排会议室,客户项目评审会议日程表,成本,进度,Jeff,项目进展情况,10：15,休息,10：00,Jim,安装计划,Cathy,培训,Joe,系统设计,技术评审,8：15,Jeff,开会评论,8：00 AM,议程,项目评审会议,与客户的,休会,1：00,讨论（午餐盒饭）,12：00,Jeff,决策及行动细目,11：45,Joe,变更建议,11：00,2、会议期间,按时开会,指定记录员,评审会议的目的和议程表,主持而不支配会议,一个好的主持应该：确保会议顺利进行并在计划时间内结束；鼓励与会者，特别要鼓励那些由于不决的人；限制那些想讲太多、自我重复或偏离正在讨论主题的与会者的谈论；防止打断和私下交谈；明确形成的要点；总结讨论并进入议程表的下一个主题。,团队会议行为准则,团队会议,小组质量管理,行为准则,围绕所讨论的主题,按时到会和休会,每次只让一个人讲,每个人都有义务参加,做好准备坦率、诚实、诚恳,限制使用挖苦和嘲讽的言辞。,会议的总体气氛是积极向上的。,消除消极性,提出建设性批评,集中注意力。先理解，然后是被理解,不要闲聊,注意属于大家，而不是个人,做出决定后，团队步调要一致，要团结,加强积极行为。,保持冷静，如果失去冷静，你就错了其他人也一样。,会议效果检查表,会议效果如何？,很差,有一些,很好,1.议程表是否发送及时以保证出席？,1,2,3,4,5,2.议程顺序安排合理吗？,1,2,3,4,5,3.给每一细目安排的时间充足吗？,1,2,3,4,5,4.会议室布置合适吗？,1,2,3,4,5,5.适当的人员参加会议吗？,1,2,3,4,5,6.会议按时开始吗？,1,2,3,4,5,7.与会者制定他们为什么被邀请吗？,1,2,3,4,5,8.理解会议目标吗？,1,2,3,4,5,9.没想议程细目的目标清楚吗？,1,2,3,4,5,10.会议按计划进行且不允许离题吗？,1,2,3,4,5,11.所有与会者均得以参加吗？,1,2,3,4,5,12.与会者相互聆听吗？,1,2,3,4,5,13.领导强调控制吗？,1,2,3,4,5,14.会议是一种积极向上的气氛吗？,1,2,3,4,5,15.会议按时结束吗？,1,2,3,4,5,16.决议和行动细目形成文件并分发了吗？,1,2,3,4,5,17.会议是对时间有价值的利用吗？,1,2,3,4,5,3、会后,在会后24小时之内公布会议成果。总结文件应该简洁，如果可能，尽量写在一张纸上。总结文件应该明确所做的决定，并列出行动细目，包括谁负责、预计完工日期和预期的交付物。,同时，可以列出参加和缺席的人员。应讲会议成果分发给所有被邀请参加会议的人，不管他们是否到会。会议记录不包括对会议讨论的详细记载。,行动细目表,行动细目表（自3月2日下项目情况评审会议）,行动,负责人,时间,1.评审系统要求文件,Tyler,3月10日,2.安排与客户的评审会议,Jim,3月11日,3.将对计算机的订单从15改为20,Maggie,3月19日,4.评价数据输入的条形码和光学特征辨认系统,Hannah,3月19日,讲演,1、为讲演做准备,确定讲演目的,了解听众,准备一个讲演提纲,使用听众听得懂的简单语言,准备一些在讲演时备用的或要参考的便条或最终提纲,练习，练习，再联系比拟认为应该做的还要多,准备直观教具并进行测试,复印散发材料,事先准备好视听设备。,当会议室空着或无人使用时，进去感受一下环境,2、讲演过程,感觉有点紧张是意料之中的，所有的陈述者都有这种感受。,要熟知你的开场白是什么,当你讲话时使用3-T方法：首先，告诉亭子你要讲些什么；其次，讲给你们听；最后，告诉他们你讲了些什么,面对听众讲，不要对这讲演稿,讲话要清楚、自信,适当地运用气势有助于立论,不要站在你的直观教具面前,按逻辑推理讲述你的“故事”，一次建立起他人对你讲演的兴趣。,讲要点时，向听众解释他们为什么重要,在转向提纲的下一个细目前，总结你对这项特别细目的观点,知道你的结束语,在适当的情况下，流出时间与听众交流,回答问题时，要真诚、率直、有信心。,报告,在需要传递有关项目的信息时，树木报告和口头报告是一样重要的。项目组织必须准备的报告类型、内容、格式、报告期和分发，一般由客户在合同中指明。,有些报告可能是为许多听众做的，因此了解谁将受到报告副本是很重要的。,写报告要以读者为出发点，而不是些报告的人。,以下讨论的是项目报告的两种常见类型及有效书写报告的建议。,项目报告的类型,两种常见的类型是报告进展和最后报告,1、进展报告,进展报告通常针对一个特定的时段，叫作,报告期,。这个时段可以是一周、一个月、一个季度或任何对项目来说合适的时间段。大多数进展报告进包括在报告期发生的事情，而不是自项目开始以来的累积进展。,项目进展报告纲要,从7月1日到9月30日的项目进展报告,内容表,1.自上一次报告以来的成绩,2.项目实施的当前情况,（1）成本,（2）进度,（3）工作范围,3.对以前明确的问题解决的进展,4.自上次以来的问题或潜在问题,5.计划纠正措施,6.下一报告期内预期实现的里程碑,2.最后报告,项目的最后报告通常是项目总结。它包括以下几个方面：,客户的最初需要,最初的项目目标,客户的最初要求,作为项目结果，客户的实际收益和预期收益的对比,初始项目目标实现的程度,项目的简要描述,今后的考虑,一张载明提供给客户的所有交付物的清单（设备、原材料、软件、图样和报告等文件）,一个系统或设备最后通过测试的测试数据，在此基础上客户接受该项目结果。,（二）准备有用的报告,当你准备项目报告时，考虑下列准则将有助于向报告接收者传递有用和有价值的信息。,报告要简明,所写的和所讲的要保持一致,在报告中和每一段中先写出最重要的论点。,如果可能，就用图，如图形、图解、表格或图片,像注意报告内容一样注意格式。,项目文件及变更控制,项目文件的修改可能是由于客户或项目团队进行了变更。有些变更很小；另有一些变更则较大，会影响项目的工作范围、成本和进度计划。,在项目的整个过程中，各种项目文件应针对变更作出修改。对项目团队来说，应该了解哪一个项目文件是最新版本的。,在每种文件的每页上都记上以下三点是个好习惯,：（,1）最近修改的日期；（2）修改的顺序号；（3）变更人姓名的开头字母,与及时记录文件修改版次和日期同样重要的是，最新文件应及时发到有关项目成员手中。当文件已做了更改，最新文件必须立即发送给其工作将受到更改影响的项目团队成员手中。,在项目早期，应该在承约商和客户之间、项目经理和项目团队之间就有关变更方式形成文件并获得认可的方式达成协议。且变更一定要是书面的。,项目团队成员必须审慎，在不知道变更是否需要额外的工时时，不能随便同样变更。,如果客户不同意支付额外的工时费，承约商必须承担这部分成本，而某项任务或项目
展开阅读全文