岗位素质模型设计与

胜任岗位素质模型设计与应用,赵磊 高级咨询师,/,培训师,2011,年,1,月,人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉,People is firms only sustainable competitive advantage,做建立有效选拔,人才方案的工作,做使在岗工作人员,或者新入职人员,适应岗位要求的工作,做支持企业目标实现,激励各级管理干部,方案的工作,做好支持员工稳定的,社会福利保障等日常,工作,引言,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“,知人知面不知心,”,缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致,缺乏明确的价值取舍,决策者个人因素,高能力高绩效？,用人标准？,培训工作忙而无效,战略不能够,有效传递,干一行爱一行,企业在招聘中应该选择什么样子的标准招聘才能够减少流失率，提高绩效,有些人能力很强，为什么在不同的岗位绩效差异很大？,不同的人对工作的态度不一样，如何确保绩效的持续稳定,不同的人员接受培训后绩效差异很大,管理干部如何传递战略更准确和清晰,举例：两个毕业生,举例：专业能力具备，招聘,进来后总是捣乱,举例：内在动机与素质不同,财务与销售人员素质区别,举例：企业干部核心素质与,特点是什么？达成统一的,标准是什么？行为的还是认识的？,举例：培训效果差异为何大？,沙漠中下雨故事,素质模型的提出,:,不同人未来发展不一样,能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。,岗位要求：,通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求,能力素质：,规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表现,岗位要求,与能力,素质有机,结合,分析与确认,企业的远景，,使命和价值观,企业的核心能力,团队，,员工的核心能力,企业的胜任力,素质模型,产品定位与服务规则,组织的核心竞争力与职能规划,组织职责与,职能描述,岗位设计,与岗位规范,企业愿景、使命、,战略目标、价值观,基于企业战略与发展视角，对比及明晰企业核心竞争优势所在，,这为岗位序列的设置，提炼岗位共性胜任力素质指标提供理性保障,素质词典,目标与行动族,成就导向,定义,分级：,1,5,主动性,影响力族,影响力,关系建立,帮助与服务族,人际理解力,客户服务,管理族,培养人才,团队合作,认知族,演艺思维,归纳思维,专业知识与技能,自我概念族,自信,灵活性,基于企业战略分析企业对各级岗位核心,素质、通用素质，专业素质的要求,进一步细化提炼为各类职务族的素质辞典,结合岗位特征分别对应相应的核心素质、通用素质、专业素质,1,2,3,核心能力,以客为尊,精诚协作,求真务实,学习思进,诚信自律,强,弱,兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人,具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员,兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人,具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员,弱,支持管理岗位,支持岗位,业务岗位,业务管理岗位,前台专业技术部门,后台支持管理部门,弱,综合管理能力,项目,/,任务管理能力,组织协调能力,决策能力,领导能力,后台支持管理能力,前台专业技术能力,市场营销策划,直接营销能力,产品设计及流程优化,风险管控能力,财务分析能力,财务处理能力,人力资源管理能力,行政事务处理能力,业务产品成本收益分析,国际结算能力,结算处理能力,现金业务处理能力,研讨与交流,企业素质模型与辞典,企业战略,建立企业素质模型库,实现战略的人才,持续实现价值的人才应具备素质,定义,胜任特质是在工作中与优秀,绩效有直接关联关系的可观,察、可衡量、可指导的个体,特征。,影响工作绩效的个人,因素包括任职者的知识、技,能、动机、态度、个性等等,多方面，而胜任特质强调的,是它们在工作中的具体表现，,即落实到任职者履行工作时,可观察的行为表现。,如果从胜任力的角度澄清了,成功的管理者的基本特征，,对一个人的未来绩效与发展,潜力作出预测就比较准确和,方便；同时对他所需要发展,的方面也可以有比较清楚的,指引。,基于企业发展战略、文化导向分析企业核心竞争力；基于组织与流程分析岗位特征，形成相应的岗位胜任力人才素质类别,“,核心素质，通用素质，专业素质,”,（角色素质，技能素质）等细化指标内容,1.3,0.9,1.7,1.7,3.0,3.9,4.1,7.7,第一年,第二年,第三年,第四年,周当期价值率（万美金）,具备素质的人,具备能力的人,资料来源：心理学报,欧洲人的素质心理研究,（英文，,1999,）,同时，具备素质标准的人是企业可以长期依赖的骨干,对胜任素质,具体内容的界定 ，与所追求的目标直接相关,。 胜任素质内涵,判断标准只能是最终的结果。,项羽（乌江边别姬自刎）：,万夫不当之勇（匹夫之勇）,名门之后,不能容人,容不得委屈,施惠与己,妇人之仁,性情中人,本色英雄,刘邦（汉朝开国皇帝）：,文武工夫一般（君子之勇）,无赖出身,大肚容人,该缩头时缩头,施惠与人,王者之残忍,实用主义者,流氓英雄,项羽（乌江边别姬自刎）：,刘邦（汉朝开国皇帝）：,目标决定胜任素质的具体内容,工作中展示的部分,（显性素质）,工作中可能,感受到的部分,（潜在素质）,工作行为与结果,知识，技能,价值观、态度,（如客户满意）,自我形象,（自信）,个性、品质,（灵活性）,内驱力社会动机,（成就导向）,行为：,小王能,很好工作，,并且与人,很好的,交流,动机：小王试图表现出色,个性：小王很外向而且是团队,成员,社会角色：小王是一个下属，他,尽量使自己符合角色的要求,自我形象：小王认为自己应该,对这个团队很有贡献,性向：小王言语推理能力提高,了他与别人沟通的能力,素质冰山模型,潜能与行为关系,素质冰山模型,(COMPETENCY),素质评价体系主要包含四个方面,内在呈现,外在显现,人员与,岗位匹配,岗位对人员的任职要求,易改变,可改变，周期长,难改变,通过培训后,适应岗效果,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质,评价内容,企业选择有效的,策略活动,通过技能，知识的,培养实现在岗人员,专业化,能力是选聘的基础，,态度来源于对企业,和职位的满意,采用性格分析实现,持久岗位稳定与工,作质量保障,分析员工真正需求,内在动机是什么，,再决定是否聘用,简单,复杂,技能展现,：指一个人将事情做好的东西,知识呈现,：指一个人对一个特定领域的了解,社会角色认知与展现,：指一个人留给大家的形象,自我形象树立与强化,：是一个人对自己的看法,品质特质,：指一个人持续稳定的行为特征,动机与内驱力,：指在一个特定领域的自然而然持续的想法和偏好（成就感，亲和力，影响力）它们将驱动引导和决定一个人的外在行动,个人体现的行为是核心内驱力和品格,/,技能的体现,案例,:,常常成为企业考核干部的重要内容,想干事,能干事,干了事,55,33,12,有做事的强烈动机,有做事情的能力,做事情有过至少一次成功,优秀的人力资源经理,同级干部与下属,财务部统计,评估,人,在以往工作中,主动性较强,具备岗位要求的,工作技能与素质,在相同条件下,业绩比较突出,评估,要点,说明,权重,工,作,主,动,性,强,具备,岗位,应有,的素,质条,件,在相,同条,件下,顺利完成,业绩,55,33,12,认可公司文化,有较强的敬业精神,在有限资源下将事情完成,个人有毅力，困难中鼓励大家,值得信赖，言行一致,敏锐观察力，归纳能力强,具备关键技术领域的专业知识,善于利用培训提升影响力,善于主动沟通，表达能力突出,25,30,20,13,12,案例：管理干部竞聘岗位考核指标,能力差别,分工差别,岗位差别,收入差别,承认差别,人力资源工作,要点差别,经济学强调机会均等,不强调结果均等,科学打破平均主义,经过研究发现，人的潜能不同导致员工在岗产生绩效差异,竞争的 三度空间 示 意 图,竞争,密集区,竞争,宽松区,竞争,垄断区,普通的人员,艰辛地生存,优秀的人才,高品质生活,卓越的人物,理想的境界,竞争,个人职业生涯规划,_,三度空间,帕雷托的,20/80,法则,20,80,人数资源人力资源,人才价值有序理解的基础：人数资源不等于人力资源，,因此在人才管理上投入的精力和时间也需要符合,20/80,法则,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才选拔的应用原则奠定基础,唯一性,普遍性,低价值,高价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质,评价内容,内驱力分析要素,目的,价值观与文化,收入与逻辑,内容,分析真正任职的真正原,因，以及我们提供的支,持能否满足,分析企业价值观导向与,任职者是否匹配,企业中文化特点与个人,追求之间是否有强烈的,冲突,收入要求与企业资源提,供是否吻合，以往收入,和职位内容是否逻辑吻,合,权变,1,、通过以往的简历可以,初步判断个人追求路径,2,、进一步了解调整的真,正原因,3,、任职者信念是什么？,在遇到事情时如何处理,4,、在任职者脑海中哪些,要素最重要，其次重要等,5,、关注他做什么而不是,他们做了什么,6,、日常工作与讲的职务,是否吻合常见逻辑,7,、连续追问三个为什么,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质,评价内容,内驱力分析与研究,权利与外在形象,非权利与形象,精神收益,物质收益,注重薪酬与,职位价值,晋升机会,合法利己,非常注重薪酬,晋升机会,公司名声,生存,/,稳定,需求,举例：,1,、参加台湾大选的商人,2,、土地革命时期的口号,听其言,观其行,察其径,1,、应聘者在描述过去的生活中对什么的生活更加赞赏？（参考模型）,2,、语言的关注点在哪些地方？,3,、说到什么问题时候眉飞色舞？,4,、遇到什么困难和问题的时候灰心丧气？,5,、询问对方比较欣赏谁？（名人的标竿效应，自我表现的自负效应）,1,、在日常工作中能够将个人目标欲望与企业的目标有机结合起来,2,、在遇到困难的时候对有些事情依然表现热衷。,3,、能够经常自我激励，不断给自己鼓劲。,4,、能够对目标产生创新的想法，并不断追求该项工作的完美，不接受,别人对该事项的批评。,1,、在以往的生活轨迹中始终不变或者很少改变的点是什么？（热衷政治）,2,、以往的上级，同事，朋友对其的评价如何，并通过深入了解相互,验证他的周围的人员对他的看法。,判断内在动机的方法之一,不同职系职务类别人员特征不同,专业技术人员,管理者,领导者,成,就,导,向,亲,和,力,影,响,力,成,就,导,向,亲,和,力,影,响,力,成,就,导,向,亲,和,力,影,响,力,举例,创新,职业锚,技术,职业锚,管理,职业锚,自由,职业锚,安全,职业锚,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质,评价内容,思维,情感,感觉,直觉,外倾,内倾,外倾思维型,内倾思维型,外倾情感型,内倾情感型,外倾感觉型,内倾感觉型,外倾直觉型,内倾直觉型,荣格人格,理论,荣格人格理论以及阿尔波特特质论是人格分析的基础,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质,评价内容,FOCUS,独创的四色分析人格法便于进行人员分类,外向,内向,以人为,中心,以事情为,中心,黄色,绿色,红色,蓝色,1,、工作热情，但以乐趣为中心,2,、乐观，随性，善于交际,1,、有力的指挥者，强烈的目标实现欲望，喜欢挑战,2,、注重结果多余过程,1,、最佳执行者，计划性和责任心最强,2,、追求完美，真诚和理性,1,、和平主义者，对原则不注重,2,、宽容透明，非常友善，适应强，倾听者,工作方式的不同,工作效率不同,表达方式不同,个性习惯不同,四色分析人格法界定方法,外向,内向,以人为,中心,以事情为,中心,黄色,绿色,红色,蓝色,当困难来临的时候,当遇到一个喜欢的,东西的时候,当上级下达命令的,时候,当同事出现矛盾的,时候,当蓝色与红色在一起时,当黄色与红色在一起时,当蓝色与绿色在一起时,当黄色两个领导匹配时,常言到：江山易改，本性难移,内在动机,常常,见到,案例：,1,、朋友的失恋，原因是穷,到了什么都干，工作出色,被提拔时候他不答应。,2,、某国有企业在分房期间,很多人熬年头已经够了，,但是已经年龄老了。,3,、某个单相思的年轻人：,痛苦不堪，如何解脱,无论你怎么解释都难？,4,、每年有大量人积极出国。,5,、大学每年有很多人报考,特别是名牌大学。,性格特点,案例：,1,、有人天生不爱说话,腼腆害羞，如果安排在,销售部门之后结果可以,想象。,2,、有些人说话非常冲，,性格非常着急，我们在,商务洽谈中，原先计划,以,20,万英镑成交，最后,在等待客户时，性子急,的人迫不及待答应，结,果少了,3,万英镑。,2,、有些人慢性格，做事,求沉稳。,3,、慢性子吃饭的故事。,同时，人力资源部门也明确哪些可以改变的,常言到：三十年河东，三十年河西,知识经验,技能或态度,案例：,1,、非典之前的医院和管理,当局对非典的看法与非典,之后的变化。,2,、山东某房地产开发公司,由于业务需要，培养了一个,年轻人，一直不好学，后来,决定努力学习管理知识，现,在集资两亿元投资中山路。,3,、,2000,年的光华管理学院,的,30,个毕业生发现，工资能,够提高的都是原先在单位受到,重视的，而不受重视的依然,不受重视。,案例：,1,、国家领导人的选拔与,任用实践证明干得很好。,2,、华为的董事长任总的,概念。,3,、海尔的老总张瑞敏。,4,、中国电信的销售总,监学历高中文化，会,三个国家外语日语，俄,语等等。,理想状况,出色的,胜任素质,优异结果,高质量完成,关键任务,出色行为,一般的,胜任素质,一般性结果,一般性完成,关键任务,一般性行为,实践分享：胜任素质识别的基本流程,分析思路,结构,共有,价值观,系统,风格,战略,技能,职员,领导能力,顾客与市场,导向,战略规划,经营,结果,信息,与分析,人力资源,导向,流程管理,展望与战略,财务指标,运营指标,客户指标,学习成长指标,7S,框架,全面质量管理,平衡积分卡,建立的素质模型从以下几个视角开始,情景,/,任务问题,：,当情况出现时候，你为何要这样做？,周围情况如何？,当情况发生以后，最紧要的工作是,什么？,行为问题,：,你当时有何反映，又具体如何作的？,描述你的具体角色，你当时首先做,什么？对整个事情采取步骤？,结果问题,：,事件的结果如何？,结果是怎样产生的？,这件事是否引发什么问题？,你得到什么样的反馈？,行为,：,能够很有逻辑性的用别人理,解的方式表达自己的想法,能有效与不同文化和背景的,人打交道,对自己的行为和错误勇于承,担责任,先聆听然后总结对方说话要,点，才发表自己的独立见解,当制定计划、解决问题时，,听取不同意见和鼓励不同观点,定期向员工反馈他们在工作上,表现情况，使员工了解自己的,长处、短处、问题所在，并不,断地鼓励他们完成做好的业绩,沟通技能,适应性,诚信,聆听,团队合作,辅导,关键素质要项提炼方法,选择,典型,的,六个,事件,当时情况如何？什么背景导致情况发生？,有什么人涉及其中？,当时的想法和感受？你希望怎样做,?,你实际上做了什么或者说了什么？,结果如何，产生什么影响,?,基本态度是消极,还是积极？,他是愿意解决问题,还是被动解决？,遇到问题是兴奋,还是苦恼？,工作干好的,内在动机？,BEI,分析方法实践分享,分析差异的核心关注点,关注话题有什么不同,思维方式与技能有什么不同,气质个性有什么不同,待人接物方式有什么不同,情绪控制能力有什么不同,关注行为的结果有什么不同,普通绩效标准,优秀绩效标准,胜任素质模型举例,基本素质,持续进步,求实进取 演绎思维 自信心,领导基础,团队领导 影响能力,亲和友善,成长动力,积极主动 搜集信息,归纳思维,基本要求,组织认同 职业心态 自我克制,胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件,组织技能,分析技能,领导技能,计划技能,沟通技能,培训和指导技能,识别问题的技能,专业精通,客户导向,团队合作,勇于负责,商业意识,持续改进,策略管理,激励团队,运营管理,专业基础,理论知识,产品服务,技能知识,营运知识,与技能,行业知识,客户知识,竞争知识,核心素质,共性专业素质,管理特征及素质,理顺核心指标、共性专业素质能力指标及管理素质指标，细化描述在不同级别下在,不同岗位层级中的关键表现和界定控制点，结合不同测评模式的测评信度和效度，,形成具有针对性的测评组合模式,专业精通,客户导向,团队合作,勇于负责,商业意识,持续改进,核心素质,专业知识,产品知识,营运知识,行业知识,客户知识,竞争知识,专业素质,策略管理,激励团队,运营管理,管理素质,每个指标一般都可测评,哪些岗位,每个指标都有哪些难、中,易的测评题,（相对独立便于拆分、组合）,每道测评题的标准答案,对关键岗位测评提出,测评模式的组合建议,华恒智信顾问团队的任务目标,目标是围绕者企业已经设计出的核心素质，专业素质，管理素质三种素质结构解决,各指标的实践应用的问题,展望与战略,财务指标,运营指标,客户指标,学习成长指标,预期,/,前瞻性思维,商业意识,决策能力,领导能力,感知判断,结果导向,制定战略能力,时间管理,分析能力,应变能力,创新力,委派任务,持续性,/,坚韧性,解决问题能力,质量导向,技术应用,战略,/,顾客导向,流程,/,改进导向,书面沟通,注重长远视角，因此采用,BSC,的方式更加有效,注重系统素质，支持企业战略持续实现,展望与战略,财务指标,运营指标,客户指标,学习成长指标,指导能力,沟通能力,动机,情商,移情能力,授权能力,反馈与倾听,自我发展,关注细节,成本意识,可以信赖性,计划与组织,安全导向,压力管理,主动性,/,责任感,团队工作能力,员工,/,授权导向,风险,/,价值创造导向,胜任素质识别的基本流程,理想状况,出色的,胜任素质,优异结果,高质量完成,关键任务,出色行为,一般的,胜任素质,一般性结果,一般性完成,关键任务,一般性行为,案例,:,如何提取某技术性岗位胜任素质能力,1,勤恳务实 献身小卫星事业,记平台总设计师白照广,白照广，历任实践四号卫星总体设计师、实践五号卫星总体主任设计师、海洋一号卫星总体主任设计师、副总设计师、环境一号,A,、,B,卫星行政和技术负责人、,1,平台系列总设计师。,看过上述简历，你可能会认为这一定是一位研制经验丰富、身经百战、白发苍苍的老年总师，不过这只对了一部分，身经百战是真的，但白照广总师却是一位只有,41,岁的年轻总师。,1988,年，白照广从北京理工大学飞行器总体设计专业硕士研究生毕业，分配到某部从事卫星动力学与控制研究。,在那个年代型号任务较少，刚分配来的学生任务量不大。他利用业余时间找来有关卫星动力学方面的书籍资料仔细学习研究，,（善于学习的能力,学习性）,很快对卫星动力学模型有了较为深入的了解，并参加了,“,卫星动力学分析软件系统,”,开发工作，在课题组同志的共同努力下，此项目顺利完成并于,1992,年获部级科学技术进步一等奖。这个项目的成功使白照广认识到航天工程项目的系统性特点，,需要团结所有参与者,（合作精神）,，通过共同艰辛的努力才能够完成，并领略最后成功的喜悦。从此，白照广在航天事业的征途上昂首奋进。,由于他钻研肯学、扎实能干、吃苦耐劳，,具有较强的组织能力,（组织意识）,，逐渐在年轻人当中脱颖而出，得到领导和,其他职工的认可,（关系建立）,，技术职位也从普通设计师开始不断提高，直至卫星总设计师。,1992,年初，某卫星立项，研制经费只有几万，而且时间紧任务急，这是块硬骨头。,白照广知道此事后，主动找到研究室领导请战,（工作主动性,/,自信,/,成就导向）,，积极要求参加,某卫星的研制。之后在张永维、李振声等老同志的亲身指导下，白照广较快地完成了某卫星的总体构型与布局、大型试验设计、发射场的各项协调等多项重大工作。通过白照广和其他型号人员的共同努力，在短短的,18,个月内就顺利地完成了某卫星整星研制任务，从此他走上了小卫星总体设计的道路。,学习能动性,合作精神,组织意识,工作主动性,自信,成就导向,关系建立,东方红先进,人物与事迹,经过鉴别与总结,某研究所的胜任素质在以下几个方面比较突出,在先进人物与事迹中出现频率记录,先进的总师,/,总指挥,先进人物代表,优秀工作者保送材料,成长快速的年轻设计师,企业倡导和推崇的表率人物,优秀人员上下级沟通确认,创新能力意识,自信,成本意识,献身组织精神,善于总结,学习能动性,合作精神,组织意识,工作主动性,自信,成就导向,关系建立,喜欢学习,资源整合,客户服务导向,理解能力强,创新意识,培养下属意识,授权意识,监控能力,前瞻性,坚韧性,大局观,自我控制,归纳总结,成本意识,组织意识,与理解能力,组织与资源,整合能力,93%,71%,79%,93%,80%,59%,69%,84%,78%,72%,77%,88%,87%,82%,76%,61%,85%,77%,73%,79%,66%,70%,70%,69%,64%,73%,53%,89%,经过分析与提炼,我们得出以下结论,经过总结提炼,我们发现,:,1,表现优秀的干部职工共性特征是,:,学习主动性较强和创新意识较强的员工,2,表现突出的优秀任职干部共性特征是,:,通过主动沟通来影响力和能够以成就为,目标主动建立团队工作规则的中,/,高层管理者,3,表现优异的优秀的骨干员工共性特征是,:,自我管理能力强,做事情有追求完美的,精神和意识,以及吃苦耐劳,.,4,高层干部影响力导向较强,优秀的研发人员成就导向,和认知导向强,业务支持类型服务意识和,人际关系导向强,总装技术类,自我管理导向强,设计出符合某研究所的素质模型库,一、成就特征,二、服务特征,三、权力特征,（管理特征）,四、认知特征,五、环境,/,压力特征,六、自我管理,共六类,24,项素质特征,每项平均,5-7,级,影响力,培养人才,领导能力,人际关系理解力,客户服务,诚实正直,管,理,类,通,用,员,工,类,通,用,简化的企业通用素质模型,管理类优秀人才核心,/,关键岗位通用素质标准,成就导向,影响力,团队合作,关系建立,培养人才,主动性,监控力,对企业经营与,管理系统的高,效运行和各项,经营管理决策,正确承担直接,责任,技术类优秀人才核心,/,关键岗位通用素质标准,成就导向,主动性,归纳演绎思维能力,专业知识与技能,自信,团队合作,人际关系理解能力,对企业产品和,技术在行业中,的先进性与安全,性承担直接责任,市场类优秀人才核心,/,关键岗位通用素质标准,成就导向,人际关系理解力,客户服务,影响力,自信,专业知识与技能,关系建立,对企业品牌认知,度，忠诚度，,美誉度以及市场,占有率与覆盖面,承担直接责任,培养人才,影响力,关系建立,人际关系理解力,团队合作,客户服务,正直、诚实,对企业人力资源,选拔和培训，,以及绩效管理和,薪酬分配的有效,承担系统科学性,责任,人力资源类优秀人才核心,/,关键岗位通用素质标准,政治鉴别能力,依法行政的能力,协调沟通能力,调查研究和学习能力,心理调节能力,应对突发事件能力,创新能力,行使规范的权利,执行相关的标准,依据职责分工完成,公务员类优秀人才核心,/,关键岗位通用素质标准,一般素质级别分成,1,5,级别,核心是描述驱动项目的强度与行为的完整性,不同层次的影响大小或幅度,描述主观的努力程度,举例说明,成就导向或者影响力一般分五级别,服务人员的服务行为级别,影响力素质是影响,一个部门还是一个分公司,描述努力程度,如何看待失败，面对挫折的,在进行素质提炼与描述时注意事项,没有绩效标准，日常工作比较马虎，不关注细节，只关注自己分内事情,工作努力，但是绩效不佳，日常仅仅关注工作本身,试图将工作做好，做对，但常常由于缺乏效率导致绩效有待改进,努力工作，试图达到公司,/,上级定立的绩效优秀标准，例如成本管理，时间管理,设定个人绩效标准，但是缺乏强烈挑战，试图努力完成目标，但是设定目标保守,通过主动改变方法与技巧，并达到绩效优秀标准，干预承担风险，立即采取行动,自我设定挑战性目标，各种方式试图努力完成，表现坚忍不拔，付出不断努力,案例示范：成就导向,1,目标设定,案例应用：基于素质模型的项目管理人才晋升通道设计,专业设计人员,基层人员,中层管理人员,后备管理人员,高层管理人员,初级设计人员,高级专业人员,中级设计人员,技术总负责,管理序列,技术序列,项目管理专家,初级项目管理人员,中级项目管理人才,管理类岗位职业发展路径设计,职能序列,1,（事）,职能序列,2,管人,性格特征分析,以丰富技能为特征,可以成为小专家,或者学科带头人,成为管理的人才,可以在项目管理,技术管理，行政管理,等类岗位横向发展,横向为主拓展的晋升,在围绕做事为主的岗位,工作，展现自己的才华,在围绕管理监督他人工作主的岗位,工作中轮换，丰富管理经验及全局观,在时机成熟时给予提拔,差异,分类,评估,特征,专业知识,（学历和专业）,科研能力,（论文和著述）,职称管理模式,专业 职业,知识 技能,工作 业务,经验 行为,全面的任职能力管理模式,+,岗位中任职资格标准部分包含的需要细化的工作（要素）范围,企业家,社会型,传统型,现实型,艺术型,研究型,职业兴趣,工作价值观,技能强项,专业素质,+,+,+,结合个人需要,进行职业兴趣和工作价值观和技能强项的评价,规划和设计多重职业发展通道,改变过去靠员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织系统的考虑现有的企业战略、人力资源存量情况、执行企业战略所需人力资源的技能 结构、人员组合等，将组织内部的岗位资源调动起来，并用来作为员工职业发展和职业规划的参考；,引入科学的评价体系，如个人性向测试、素质测评、 技能评估等技术，帮助员工理性的认识和评价自己能干什么、并给予其干的机会，在组织内部设立职业发展通道，促进员工自身职业技能提升。,市场开发人才晋升路径,四级市场开发项目经理,二级市场开发项目经理,一级市场开发项目经理,高级市场开发项目经理,三级市场开发项目经理,市场开发序列,市场开发行政管理序列,室主任,室副主任,分公司副经理,分公司经理,五部一室负责人,工程管理序列,技设计项目,二级主要设计人,一级主要设计人,二级系统工程师,二级计划工程师,二级施工工程师,二级试运行工程师,室主任助理,30,岁,35,岁,40,岁,50,岁,5,6,4,7,8,10,12,9,设计项目管理序列，因技术人才注重了工程管理知识的补充，使技术人才向总承包项目角色转换奠定了基础。,技术管理序列,设计项目管理序列,设计项目经理助理,设计项目副经理,设计项目经理,总承包项目管理序列,工程总承包项目经理,见习,四级设计师,三级设计师,二级设计师,一级设计师,工程总承包项目经理助理,工程总承包项目副经理,30,岁,35,岁,40,岁,50,岁,25,岁,主持过大型（技术复杂）设计项目管理工作。,担任过大型（技术复杂）设计项目主任工程师,/,主要设计人。,担任过大型（技术复杂）设计项目主要设计人。,参与管理过大型（技术复杂）设计项目。,管理过小型（技术简单）设计项目。,4,5,7,13,1,3,8,12,让我们共同参与设计，共同前进！,成功的事业不是短跑，更像是马拉松！,