绩效奖励概论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,PerformanceAppraisal And CompensationalPrograms,第九章,绩,绩,效,效奖励,1,主要内容,绩效奖励,计,计划内涵,绩效奖励,的,的基本原,理,理,绩效奖励,计,计划的类,型,型,2,重点和难,点,点,本章要点:,1.绩效,奖,奖励计划,的,的特点及,其,其实施要,点,点；,2.短期,、,、个人、,群,群体绩效,奖,奖励计划,的,的特点、,种,种类及其,适,适用范围,；,；,本章难点:,1.长期,绩,绩效奖励,计,计划,2.股票,所,所有权计,划,划及其在,中,中国企业,中,中的应用,3,案例一：,某培训公,司,司对员工,实,实施绩效,挂,挂钩的薪,酬,酬方案。,最早实施,的,的第一种,方,方案是基,薪,薪+奖励,的,的模式。,具,具体而言,，,，基薪约,为,为15002000元，,员,员工每月,招,招商数指,标,标为30,家,家客户；,超,超过指标,，,，按每家,客,客户奖励50元的,标,标准发放,奖,奖励；如,果,果达不到30家，,则,则无奖励,也,也不扣薪,。,。,为激发员,工,工的积极,性,性，该公,司,司管理层,后,后又推出,第,第二种绩,效,效薪酬方,案,案，即低,基,基薪,+,高提成。,具,具体而言,，,，基薪一,律,律降为,500,元，另外,，,，员工每,招,招商一家,客,客户，奖,励,励,100,元，上不,封,封顶。,试问，上,述,述两种方,案,案孰优孰,劣,劣？,？,4,分析：,按第一种,方,方案，如,果,果员工的,招,招商数达,到,到,30,家客户，,则,则其总收,入,入为,1500-2000,元；如果,达,达到,40,家客户，,则,则其收入,大,大致在,2000-2500,元。也就,是,是说，如,果,果员工的,招,招商数达,不,不到,30,家客户，,则,则只能得,到,到基薪数,即,即,1500-2000,元。这一,方,方案的,“,弊端,”,在于，通,常,常情况下,，,，水准较,低,低或初入,此,此行的员,工,工更关注,基,基薪数，,并,并可能由,此,此而降低,争,争取更多,客,客户数的,“,进取心,”,。,第二种方,案,案，如果,员,员工招商,数,数达到,30,家客户，,由,由其收入,为,为,500,元,+3000,元,=3500,元，这就比,第,第一种方案,的,的收入增加,了,了许多；假,如,如招商数达,到,到,40,家，这应说,是,是颇诱人的,数,数字了。但,问,问题的症结,在,在于，如果,员,员工的招商,数,数达不到,30,家客户，那,么,么，或者是,员,员工招商数,在,在,10-15,家客户之间,，,，则其收入,基,基本与第一,种,种方案持平,；,；或者员工,的,的招商能力,只,只能做到,5,家客户，则,问,问题凸现，,即,即员工收入,只,只有,1000,元。,5,总的看来，,第,第二种方案,似,似乎更突出,优胜劣汰,的特点，但,也,也隐藏着许,多,多问题，比,如,如可变薪酬,部,部分易受诸,多,多外部因素,的,的影响，一,是,是推广项目,本,本身的影响,；,；二是外界,接,接受程度的,影,影响；三是,受,受定价策略,的,的影响；四,是,是受培训师,资,资因素的影,响,响。因此，,不,不能简单也,对,对上述二种,方,方案做出孰,优,优孰劣的结,论,论。其实，,企,企业在转嫁,经,经营风险的,同,同时，也给,自,自身带来了,更,更多的风险,。,。比如，员,工,工流失的原,因,因，即可能,是,是外部因素,导,导致其业绩,不,不佳和收入,不,不高，也可,能,能是员工自,我,我感觉良好,而,而欲另谋高,就,就或自行创,业,业。总之，,仔,仔细研究上,述,述案例之后,便,便可发现，,任,任何一种薪,酬,酬均存在一,个,个平衡点，,作,作用就在于,显,显现你能招,到,到什么层次,的,的人才：,500,元,-1500,元底薪的差,距,距就表现在,起,起始阶段的,人,人才档次。,6,案例二,格林巨人公,司,司过去依据,在,在豌豆包装,过,过程中发现,的,的有虫眼的,豌,豌豆数量来,支,支付奖金。,其,其目的当然,是,是想尽可能,防,防止有虫眼,的,的豌豆进入,到,到最终产品,中,中去。（谁,愿,愿意在晚餐,时,时发现豌豆,有,有虫眼呢？,）,）但员工们,找,找到了一个,增,增加自己奖,金,金的办法。,通,通过从家里,带,带来有虫眼,的,的豌豆，并,将,将它们放入,到,到待查豌豆,中,中去然后再,找,找出来，这,样,样他们就获,得,得了更多的,奖,奖金。显然,，,，该计划并,没,没有达到预,期,期的效果。,专,专家认为这,是,是没有控制,好,好过程的一,个,个证据。,这说明了什,么,么呢？,？,绩效奖励计,划,划设计不合,理,理。,7,第一节：绩,效,效奖励计划,内,内涵,绩效奖励计,划,划，指员工,的,的薪酬随着,个,个人、团队,或,或者组织绩,效,效的某些衡,量,量指标发生,的,的变化而变,化,化的一种薪,酬,酬设计。由,于,于绩效奖励,计,计划是建立,在,在对员工行,为,为及其达成,组,组织目标的,程,程度进行评,价,价的基础之,上,上的，因此,，,，绩效奖励,计,计划有助于,强,强化组织规,范,范，激励员,工,工调整自己,的,的行为，并,且,且有利于组,织,织目标的实,现,现。,8,绩效奖励计,划,划：起源与,作,作用,传统上的绩,效,效奖励只是,支,支付给高层,管,管理人员（,奖,奖金、股票,）,）、销售人,员,员，有些行,业,业还扩展到,了,了小时生产,工,工人。员工,被,被看成是大,型,型组织机器,上,上的小齿轮,，,，只要为他,们,们支付公平,的,的工资，使,他,他们满意和,有,有保障就足,够,够了。,20世纪80年代的经,济,济不景气，,使,使企业认识,到,到要战胜竞,争,争对手，还,必,必须使员工,的,的眼界更为,开,开阔一些。,尽,尽管生产率,和,和利润依然,重,重要，但其,他,他一些无形,的,的价值却越,来,来越成为决,定,定企业成功,的,的关键因素,：,：质量、客,户,户服务、创,新,新、灵活性,、,、生产或服,务,务周期。,企业重新认,识,识到浮动型,绩,绩效奖励战,略,略的价值，,使,使员工从小,齿,齿轮变成在,公,公司中有一,定,定权限的有,利,利可图者。,通,通过分享组,织,织的风险和,报,报酬，他们,不,不仅改善了,自,自己的绩效,，,，而且还承,担,担了更多的,责,责任。通过,至,至少使工资,的,的一部分随,组,组织的经营,状,状况变化而,有,有所升降，,使,使得固定成,本,本以及裁减,人,人员的问题,多,多多少少得,到,到一些缓解,。,。,9,绩效奖励计,划,划的优点与,缺,缺点,优点,缺点,1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标,2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低,3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善,1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式,2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争,3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会,4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约,5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解,10,绩效奖励计,划,划的实施要,点,点,企业必须认,识,识到，绩效,奖,奖励计划只,是,是企业整体,薪,薪酬体系中,的,的一个重要,组,组成部分。,绩效奖励计,划,划必须与组,织,织的战略目,标,标及其文化,和,和价值观保,持,持一致，并,且,且与其他经,营,营活动相协,调,调。,实施绩效奖,励,励计划，企,业,业必须首先,建,建立有效的,绩,绩效管理体,系,系。,有效绩效奖,励,励计划必须,在,在绩效和奖,励,励之间建立,起,起紧密的联,系,系。,绩效奖励计,划,划必须获得,有,有效沟通战,略,略的支持。,绩效奖励计,划,划需要保持,一,一定的动态,性,性。,11,第二节：绩,效,效奖励的基,本,本原理,马斯洛需求,层,层次论,赫兹伯格双,因,因素论,期望理论,公平理论,强化理论,目标管理理,论,论,代理理论,综合激励理,论,论,12,激励理论：,马,马斯洛需求,层,层次论,主要观点,对绩效奖励,的,的启示,行动指南,人的行为是,受,受到内在需,要,要激励的。,人的需求是,由,由一个从最,基,基本需求（,衣,衣食住行）,到,到最高需求,（,（自尊、爱,、,、自我实现,）,）的有序等,级,级链构成的,。,。,在低层次需,求,求满足的情,况,况下，高层,次,次需求就变,得,得富有激励,性,性。,需求得不到,满,满足时，人,们,们会受到挫,折,折。,基本薪酬必,须,须满足员工,基,基本生活需,要,要。,风险性薪酬,计,计划可能不,具,具有激励性,，,，因为它限,制,制了员工满,足,足个人低层,次,次需要的能,力,力。,不同类型的,员,员工的需要,层,层次是不同,的,的，企业可,实,实行柔性薪,酬,酬。,重视货币激,励,励外，还要,考,考虑非货币,激,激励，并将,二,二者相结合,。,。,如果按绩效,付,付酬的薪酬,体,体系损害了,员,员工满足日,常,常生活需要,的,的能力，则,其,其不具有激,励,励性。,奖励工资具,有,有激励性，,这,这是因为它,与,与成就、认,可,可、或者称,赞,赞等联系在,一,一起的。,13,激励理论：,赫,赫兹伯格双,因,因素论,主要观点,对绩效奖励,的,的启示,行动指南,员工受到两,种,种不同激励,因,因素的激励,：,：保健因素,和,和激励因素,。,。,保健或维持,因,因素从本质,上,上讲会阻碍,行,行动，但是,它,它们的出现,并,并不能激励,绩,绩效产生。,这,这类因素是,与,与基本生活,需,需要、安全,保,保障以及公,平,平对待等联,系,系在一起的,。,。,激励因素，,比,比如认可、,晋,晋升、成就,、,、工作本身,的,的乐趣等会,激,激励绩效产,生,生。,基本薪酬必,须,须确定在足,够,够高的水平,上,上，以确保,员,员工获得满,足,足保健需要,的,的经济来源,，,，但它不会,激,激励绩效产,生,生。,绩效是通过,报,报酬获得的,超,超出满足基,本,本需要之上,的,的那部分带,来,来的。,绩效奖励富,有,有激励性，,因,因为它与满,足,足员工在认,可,可、愉悦、,成,成就等方面,的,的需要联系,在,在一起。,人际氛围、,责,责任、工作,类,类型、工作,条,条件等因素,会,会影响绩效,付,付酬计划的,成,成效。,薪资水平很,重,重要它,必,必须达到某,一,一最低要求,，,，绩效奖励,才,才会作为激,励,励因素发挥,作,作用。,收入保障计,划,划会诱导最,低,低绩效，但,不,不会更多。,成,成功分享计,划,划是富有激,励,励性的。风,险,险分担计划,不,不具有激励,性,性。,工作关系中,的,的其他条件,会,会影响绩效,付,付酬计划的,有,有效性。,14,激励理论：,期,期望理论,主要观点,对绩效奖励,的,的启示,行动指南,绩效是三大,知,知觉的函数,：,：期望、关,联,联性以及效,价,价。,期望是员工,对,对于自己完,成,成既定工作,任,任务的能力,所,所做的自我,评,评判。,关联性是员,工,工对于达到,既,既定绩效水,平,平之后是否,能,能够得到组,织,织报酬所具,有,有的信心。,效价是员工,对,对于组织为,自,自己所达到,的,的令人满意,的,的工作业绩,所,所提供的报,酬,酬作出的价,值,值判断。,工作任务和,责,责任应当明,确,确界定。,薪资和绩效,之,之间的联系,至,至关重要。,绩效奖励的,收,收益必须足,够,够大，才能,会,会使员工认,为,为是一种报,酬,酬。,人们会选择,能,能够获得最,大,大回报的行,为,为。,较大的奖励,性,性支付比较,小,小的奖励性,支,支付更有激,励,励性。,公平完善的,绩,绩效评价体,系,系是至关重,要,要的 ,员,员工必须相,信,信他们能够,对,对绩效目标,产,产生影响。,员工对于个,人,人能力的自,我,我评价是非,常,常重要的,组织应当,意,意识到要想,让,让员工达到,既,既定的绩效,水,水平，就需,要,要对他们进,行,行培训以及,提,提供他们所,需,需要的各种,资,资源。,15,激励理论：,公,公平理论,主要观点,对绩效奖励,的,的启示,行动指南,当员工与感,知,知到的投入,（,（如努力、,工,工作行为）,相,相对比，感,到,到自己所得,到,到的产出（,如,如薪酬）是,对,对等的时候,，,，他们会受,到,到激励。,投入产出比,的,的失衡会导,致,致员工心里,不,不舒服。,如果员工认,为,为其他人所,付,付出努力与,自,自己相同但,是,是报酬却更,多,多，则他们,会,会采取负面,行,行动（比如,消,消极怠工）,来,来扳回投入,产,产出比的平,衡,衡。,薪酬的内部,公,公平性和外,部,部公平性对,员,员工的绩效,激,激励有很大,的,的影响。,建立客观公,平,平的绩效评,价,价体系，绩,效,效较好的员,工,工所获得的,薪,薪酬超过绩,效,效欠佳的员,工,工。,基本薪酬和,绩,绩效激励都,必,必须在全体,员,员工中保持,公,公平性和一,致,致性。员工,是,是通过对自,己,己和他人的,薪,薪酬进行比,较,较来判断自,己,己所得报酬,的,的充分性的,。,。,绩效衡量指,标,标必须清楚,地,地加以界定,，,，并且员工,可,可以通过自,己,己的工作行,为,为来影响这,些,些指标。,如果所得报,酬,酬没有达到,期,期望要求，,则,则员工会采,取,取负面反应,。,。,绩效付酬计,划,划在一个组,织,织的所有员,工,工中保持公,平,平性和一致,性,性是十分重,要,要的。,由于员工比,较,较自己与他,人,人工资努,力,力之间的平,衡,衡性，因此,起,起决定作用,的,的是相对工,资,资。,16,激励理论：,强,强化理论,主要观点,对绩效奖励,的,的启示,行动指南,报酬会强化,（,（激励和维,持,持）绩效。,报酬必须在,行,行动得到强,化,化之后直接,给,给予。,不会得到报,酬,酬的行为是,不,不会持续下,去,去的。,绩效奖励必,须,须在绩效实,现,现之后立即,付,付出。,报酬必须与,理,理想的绩效,目,目标紧紧联,系,系在一起。,不支付报酬,的,的做法可以,被,被作为一种,不,不鼓励某种,非,非期望性行,为,为的方式。,报酬支付的,时,时间是至关,重,重要的。,17,激励理论：,目,目标管理理,论,论,主要观点,对绩效奖励,的,的启示,行动指南,富有挑战性,的,的绩效目标,对,对于员工绩,效,效的强度和,持,持续期间具,有,有很强的影,响,响力。,目标可以被,作,作为员工与,之,之进行对比,的,的绩效标准,。,。,由于达成目,标,标往往是与,得,得到有价值,的,的报酬联系,在,在一起的，,因,因此，它对,于,于个人是有,激,激励性的。,绩效奖励必,须,须是在某种,重,重要的绩效,目,目标达成之,时,时付出。,绩效目标应,当,当富有挑战,性,性同时具有,明,明确性。,奖励性报酬,的,的数量应当,与,与目标的达,成,成难度相匹,配,配。,员工必须相,信,信自己能够,对,对绩效目标,产,产生影响。,应当就绩效,目,目标以一种,明,明确的方式,来,来与员工进,行,行沟通。,绩效反馈是,非,非常重要的,。,。,应当在绩效,达,达成之时及,时,时支付绩效,报,报酬。,18,激励理论：,代,代理理论,主要观点,关于绩效奖,励,励的推论,行动指南,工资会指导,和,和激励员工,产,产生绩效。,员工喜欢静,态,态薪酬而不,是,是绩效奖励,。,。,如果绩效能,够,够得到精确,的,的监督，薪,酬,酬的支付应,当,当根据员工,是,是否令人满,意,意地完成工,作,作为基础。,如果绩效无,法,法得到监控,，,，薪酬应当,根,根据是否达,成,成组织目标,来,来支付。,绩效奖励必,须,须与组织目,标,标紧密联系,在,在一起。,员工不喜欢,具,具有风险性,的,的工资方案,，,，要想让他,们,们接受绩效,奖,奖励计划，,就,就必须给他,们,们一个工资,补,补贴（更高,的,的工资总额,）,）。,绩效付酬计,划,划可以被用,来,来指导和诱,导,导员工的工,作,作绩效达成,。,。,对于较为复,杂,杂的工作来,说,说，绩效付,酬,酬计划是一,种,种最佳薪酬,选,选择，因为,这,这时监督员,工,工的工作十,分,分困难。,绩效目标应,当,当与组织目,标,标联系在一,起,起。,若想采用绩,效,效奖励计划,，,，就要求企,业,业为员工提,供,供挣得更高,收,收入的机会,。,。,19,综合激励理,论,论,目标引导行为,个人努力,个人绩效,组织报酬,个人目标,高成就需要,客观的绩效,评价系统,强化,主导需要,能力,绩效评价,标准,公平性比较,产出 产出,投入A 投入B,：,机会,20,综合启示,第一，员工,的,的需要会影,响,响员工的行,为,为，所以能,满,满足员工的,不,不同需要薪,酬,酬才可能具,有,有真正的激,励,励。,第二，企业,与,与员工关系,本,本质是一种,交,交换关系，,而,而交换只有,在,在公平的基,础,础上才是有,效,效的。,第三，绩效,奖,奖励计划的,成,成功有赖于,企,企业与员工,间,间的沟通，,通,通过沟通来,确,确保员工明,确,确组织对自,己,己的行为和,工,工作结果的,期,期望，以及,达,达成企业期,望,望后果的报,酬,酬。,21,第三节：绩,效,效奖励计划,的,的类型,特殊绩效认,可,可,计划,短期奖励计,划,划,一次性奖金,LumpSum,Bonus,个人奖励计,划,划,Individual,Incentives,成功分享计,划,划,Success Sharing,Plans,收益分享计,划,划,GainSharing,利润分享计,划,划,Profit Sharing,绩效奖励,计划,长期绩效奖,励,励计划,股票所有权,群体奖励计,划,划,Group,Incentives,绩效加薪,MeritPay,22,一、短期绩,效,效激励计划,1.绩效加,薪,薪,定义：,将基本薪酬,的,的增加与员,工,工在某种绩,效,效评价体系,中,中所获得的,评,评价等级联,系,系在一起的,一,一种绩效激,励,励计划。,三大关键要,素,素：,加薪的幅度,企业的支,付,付能力,加薪的时间,一年、半,年,年、两年,加薪实施的,方,方式基本,薪,薪酬累积增,长,长；一次性,加,加薪,23,大大超出期望水平,超出期望水平,达到期望水平,低于期望水平,大大低于期望水平,绩效评价等级,S,A,B,C,D,绩效加薪幅度,8,5,3,1,0,第一种：仅,以,以绩效为基,础,础的绩效加,薪,薪计划,24,薪酬水平,绩效水平,一分位,二分位,三分位,四分位,优异,8%,6%,4%,3%,胜任,7%,5%,3%,2%,合格,5%,4%,2%,1%,不令人满意,0,0,0,0,第二种：以,绩,绩效和相对,薪,薪酬水平为,基,基础的绩效,加,加薪计划,25,薪酬水平,绩效水平,一分位,二分位,三分位,四分位,优异,8-9%,69个月,6-7%,912个月,4-5%,1012个月,3-4%,1215个月,胜任,6-7%,810个月,4-5%,1012个月,3-4%,1215个月,2-3%,1518个月,合格,4-5%,912个月,3-4%,1215个月,2-3%,1518个月,0,不令人满意,0-2%,1215个月,0,0,0,第三种：以,绩,绩效和相对,薪,薪酬水平为,基,基础同时引,入,入时间变量,的,的绩效加薪,计,计划,26,一、短期绩,效,效激励计划,2.一次性,奖,奖金,定义：,一次性支付,的,的绩效加薪,，,，而不是在,基,基本薪酬的,基,基础上的累,积,积性增加。,可,可有效解决,薪,薪酬水平已,经,经很高的员,工,工的薪酬管,理,理问题，还,可,可以避免企,业,业固定薪酬,成,成本的增加,。,。,普通绩效加,薪,薪与一次性,奖,奖金在长期,中,中的比较,绩效加薪,一次性奖金,基本薪酬(年薪),50000,50000,第一年支付5%的奖金,2500,2500,一年后的基本薪酬,52500,50000,27,一、短期绩,效,效激励计划,3. 月度/季度浮动,薪,薪酬,定义：,介于绩效加,薪,薪和一次性,奖,奖金之间的,一,一种奖励方,式,式。根据月,或,或季度绩效,为,为基准，通,过,过发放月或,季,季度绩效奖,金,金来激励员,工,工。实际操,作,作中将基本,薪,薪酬乘以一,定,定系数或百,分,分比来确定,。,。,优势：,绩效激励周,期,期短，既可,以,以在短期内,满,满足员工的,心,心理需要，,产,产生直接的,激,激励作用；,也,也可以时时,提,提醒和刺激,员,员工调整自,己,己的行为和,状,状态，为实,现,现组织目标,努,努力。,缺点：,绩效评价周,期,期短，工作,量,量大，增加,管,管理的成本,和,和难度。,28,一、短期绩,效,效激励计划,4.特殊绩,效,效认可计划,定义：,是一种现金,或,或非现金的,绩,绩效认可计,划,划，即在员,工,工远远超出,工,工作要求表,现,现的情况下,，,，组织给予,他,他们多种形,式,式的一次性,奖,奖励。,形式：,公开表扬、,度,度假机会、,高,高价值的商,品,品、大量现,金,金,目的：,绩效认可计,划,划可以在员,工,工或者团队,出,出现超出预,期,期的优秀绩,效,效，但是组,织,织利用其他,报,报酬形式却,无,无法提供报,偿,偿时向他们,提,提供奖励，,这,这同时也是,对,对虽然是明,显,显超出预期,但,但是确实对,组,组织的总体,绩,绩效产生了,重,重大影响的,那,那些绩效加,以,以认可的一,种,种方式。,29,特殊绩效认,可,可计划的作,用,用,有利于激发,员,员工的主动,性,性和创造性,有利于激励,那,那些与组织,的,的价值观和,文,文化相一致,的,的行为，强,化,化企业的战,略,略目标。,提高了绩效,激,激励计划的,灵,灵活性和自,发,发性。,30,与其他绩效,奖,奖励计划不,同,同，绩效认,可,可计划并不,能,能改变行为,。,。,尽管它能够,使,使得骨干绩,效,效者继续保,持,持优良绩效,，,，但是却无,法,法促使绩效,不,不良者更加,努,努力或更好,地,地工作。,由于随机性,和,和自由度很,高,高，所以如,果,果管理不细,或,或者沟通不,清,清楚，很可,能,能会造成“,胜,胜者”和,“,“ 败者”,的,的心理后果,。,。,特殊绩效认,可,可计划的局,限,限性,31,确定特殊绩,效,效认可计划,的,的目标,决定绩效认,可,可计划的种,类,类和数量,确定需要激,励,励的活动的,类,类型和性质,决定谁有资,格,格参加认可,计,计划,决定绩效奖,励,励的类型和,水,水平,决定奖励的,频,频率,确定奖励过,程,程,特殊绩效认,可,可计划的设,计,计,32,计划实施是,否,否到位,员工对所提,供,供的绩效认,可,可报酬是否,感,感兴趣,计划是否与,组,组织的战略,目,目标相一致,特殊绩效认,可,可计划的审,查,查和评价,33,特殊绩效认,可,可计划案例,背景与内容,：,：,美孚,石油公司（,MobilCorporation,）创造了高,度,度成功的特,殊,殊绩效认可,计,计划，该计,划,划既包括现,金,金奖励的成,分,分，也包括,非,非现金成分,。,。,非现金奖励,：,：,是一些最高,价,价值为250美元的一,些,些小东西，,一,一件水晶制,品,品、一顿晚,餐,餐或者是一,张,张戏票，这,些,些东西将奖,励,励给那些具,有,有主动性和,创,创造性的个,人,人以及团队,。,。,现金奖励：,包括两种,一种奖励,金,金额介于250美元到2500美,元,元之间；另,外,外一种则最,高,高达到5000美元。,这,这两种奖励,是,是授予那些,对,对于公司的,利,利润产生决,定,定性影响的,财,财务结果达,成,成的情况的,。,。,实施效果：,尽管这一计,划,划并不便宜,，,，但是其成,本,本有效性却,是,是很高的，,该,该计划实施,的,的第一年，,公,公司在两项,小,小额奖励上,一,一共支出了32000,美,美元，但是,这,这种投资却,获,获得了4000万美元,的,的收益。在,大,大额奖励上,所,所进行的投,资,资同样获得,了,了很高的投,资,资收益率：,投,投入19000美元，,获,获得了1800万美元,的,的收益。,34,二、长期绩,效,效激励计划,概念,：,长期奖励计,划,划是指绩效,衡,衡量周期在,一,一年以上的,对,对既定绩效,目,目标的达成,提,提供奖励的,计,计划。组织,的,的许多重要,战,战略目标不,是,是在一年之,内,内能够完成,的,的。,适用范围：,传统的长期,奖,奖励计划多,集,集中于组织,的,的高层管理,人,人员，以促,使,使他们关注,长,长期经营结,果,果。但在组,织,织中（无论,是,是国际性大,公,公司还是小,公,公司）的较,低,低层次上，,这,这种计划,通常采取,员,员工股票计,划,划的形式,可能也是,有,有效的，它,同,同样能够使,员,员工更为关,注,注组织的长,期,期绩效和经,营,营结果。,尤,尤其是对处,于,于研发领域,的,的员工而言,。,。,作用,：,：,长期,奖,奖励,计,计划,强,强调,长,长期,规,规划,和,和对,组,组织,的,的未,来,来可,能,能产,生,生影,响,响的,那,那些,决,决策,。,。由,于,于它,的,的支,付,付通,常,常是,以,以3,到,到5,年,年为,一,一个,周,周期,，,，因,此,此，,这,这种,浮,浮动,工,工资,计,计划,有,有助,于,于保,留,留高,水,水平,人,人才,。,。创,造,造了,一,一种,所,所有,者,者意,识,识，,从,从而,为,为长,期,期资,本,本积,累,累打,下,下了,良,良好,的,的基,础,础。,35,长期,奖,奖励,计,计划,的,的内,容,容,尽管,大,大多,数,数长,期,期奖,励,励计,划,划是,围,围绕,股,股票,计,计划,来,来设,计,计的,，,，但,是,是其,他,他一,些,些经,济,济奖,励,励也,同,同样,可,可以,成,成功,运,运用(CashLong-TermVariablePay&Incentives,和StockOption),。,。参,与,与长,期,期项,目,目或,者,者风,险,险计,划,划的,员,员工,有,有时,会,会有,资,资格,参,参与,一,一种,非,非常,类,类似,短,短期,群,群体,奖,奖励,计,计划,的,的长,期,期激,励,励计,划,划，,他,他们,以,以现,金,金的,形,形式,或,或者,股,股权,的,的形,式,式得,到,到奖,励,励,。,石油,勘,勘探,公,公司,的,的地,质,质专,家,家有,时,时可,以,以从,成,成功,发,发掘,出,出来,的,的一,口,口油,井,井中,得,得到,一,一定,百,百分,比,比的,产,产量,；,；软,件,件设,计,计师,有,有时,可,可以,从,从自,己,己所,设,设计,的,的软,件,件的,销,销售,中,中获,得,得一,定,定的,版,版税,。,。这,种,种长,期,期奖,励,励计,划,划非,常,常适,用,用于,奖,奖励,基,基金,来,来源,有,有限,的,的情,况,况，,或,或者,团,团队,或,或个,人,人的,贡,贡献,对,对于,项,项目,的,的成,功,功与,否,否起,着,着至,关,关重,要,要的,作,作用,的,的情,况,况。,36,长期,奖,奖励,计,计划,的,的内,容,容,大多,数,数长,期,期奖,励,励计,划,划是,支,支持,经,经济,目,目标,的,的，,但,但是,越,越来,越,越多,的,的计,划,划开,始,始向,涵,涵盖,其,其他,绩,绩效,要,要素,扩,扩展,，,，比,如,如客,户,户满,意,意度,以,以及,质,质量,改,改善,。,。联,邦,邦快,递,递（AmericanExpress,）,）,公司,于,于20世,纪,纪90年,代,代中,期,期创,建,建了,一,一种,奖,奖励,计,计划,，,，该,计,计划,所,所报,酬,酬的,对,对象,不,不仅,仅,仅包,括,括经,济,济绩,效,效，,而,而包,括,括客,户,户和,员,员工,满,满意,度,度。,这,这些,满,满意,度,度指,标,标对,报,报酬,的,的影,响,响高,达,达25%,，,，是,企,企业,将,将员,工,工行,为,为从,关,关注,短,短期,经,经济,结,结果,向,向关,注,注组,织,织文,化,化转,移,移这,一,一战,略,略的,一,一个,重,重要,组,组成,部,部分,。,。,37,股票,所,所有,权,权计,划,划的,类,类型,现股,计,计划,：,：,通过,公,公司,奖,奖励,或,或参,照,照股,权,权当,前,前市,场,场价,值,值向,企,企业,员,员工,出,出售,股,股票,的,的股,权,权计,划,划。,员,员工,能,能够,及,及时,获,获得,股,股权,，,，同,时,时规,定,定员,工,工在,一,一定,时,时期,内,内必,须,须持,有,有股,票,票，,不,不得,出,出售,。,。,期股,计,计划,：,：,公司,和,和员,工,工约,定,定在,将,将来,某,某一,时,时期,内,内以,一,一定,价,价格,购,购买,一,一定,数,数量,的,的股,权,权，,购,购股,价,价格,一,一般,参,参照,股,股权,的,的当,前,前价,格,格确,定,定，,同,同时,对,对员,工,工在,购,购股,后,后出,售,售股,票,票的,期,期限,作,作出,规,规定,。,。,期权,计,计划,：,：,公司,给,给予,员,员工,在,在将,来,来某,一,一时,期,期内,以,以一,定,定价,格,格购,买,买一,定,定数,量,量股,票,票的,权,权利,，,，员,工,工到,期,期可,以,以行,使,使也,可,可以,放,放弃,这,这个,权,权利,，,，购,股,股价,格,格通,常,常参,照,照股,权,权的,当,当前,价,价格,确,确定,。,。同,时,时对,员,员工,在,在购,股,股后,出,出售,股,股票,的,的期,限,限作,出,出规,定,定。,38,三种,股,股权,计,计划,的,的比,较,较,三种,股,股权,计,计划,都,都能,够,够使,员,员工,获,获得,股,股权,的,的增,值,值收,益,益（,分,分红,收,收益,、,、股,权,权本,身,身的,增,增值,收,收益,）,），,但,但持,有,有风,险,险、,股,股票,表,表决,权,权、,现,现期,资,资金,投,投入,、,、贴,息,息优,惠,惠权,不,不同,：,：,第一,，,，持,有,有风,险,险。,现股,计,计划,和,和期,股,股计,划,划都,是,是预,先,先购,买,买了,股,股权,和,和确,定,定了,股,股权,购,购买,协,协议,。,。当,股,股权,贬,贬值,时,时，,员,员工,需,需要,承,承担,相,相应,的,的损,失,失。,而,而期,权,权计,划,划中,，,，股,权,权贬,值,值时,，,，员,工,工可,放,放弃,期,期权,，,，避,免,免股,权,权贬,值,值的,风,风险,。,。,第二,，,，股,票,票表,决,决权,现股,计,计划,中,中，,股,股权,实,实际,发,发生,了,了转,移,移，,所,所有,持,持有,者,者具,有,有与,股,股票,对,对应,的,的表,决,决权,。,。而,在,在期,权,权和,期,期股,计,计划,中,中，,股,股权,尚,尚未,发,发生,转,转移,，,，所,有,有员,工,工不,具,具有,与,与股,权,权相,对,对应,的,的表,决,决权,。,。,第三,，,，现,期,期资,金,金投,入,入,现股,计,计划,中,中，,不,不论,是,是奖,励,励（,实,实际,是,是运,用,用员,工,工奖,金,金中,的,的一,部,部分,）,）还,是,是购,买,买员,工,工在,当,当期,都,都投,入,入资,金,金，,而,而期,股,股计,划,划和,期,期权,计,计划,要,要求,员,员工,在,在未,来,来某,一,一时,期,期才,投,投入,资,资金,购,购买,。,。,第四,，,，贴,息,息优,惠,惠权,在期,股,股计,划,划和,期,期权,计,计划,中,中，,员,员工,在,在远,期,期支,付,付购,买,买股,权,权的,资,资金,，,，但,购,购买,价,价格,参,参照,即,即期,价,价格,，,，同,时,时从,即,即期,起,起就,享,享受,股,股权,的,的增,值,值收,益,益权,，,，因,此,此，,实,实际,相,相当,于,于员,工,工获,得,得了,购,购股,资,资金,的,的贴,息,息优,惠,惠。,39,不同,类,类型,股,股权,计,计划,的,的权,利,利义,务,务比,较,较,增值收益权,持有风险,股票表决权,现期资金投入,贴息优惠权,现股,期股,期权,40,案例,实例1：,员工,持,持股,计,计划,很多,公,公司,相,相信,，,，通,过,过员,工,工持,股,股计,划,划，,可,可以,把,把员,工,工与,公,公司,的,的成,功,功失,败,败联,系,系起,来,来。,在,在像,百,百氏,可,可乐,、,、林,肯,肯电,气,气（,员,员工,持,持有28,的,股,股份,）,）以,及,及其,他,他一,些,些公,司,司，,员,员工,持,持股,计,计划,被,被认,为,为是,一,一种,能,能使,员,员工,与,与公,司,司联,系,系更,紧,紧密,并,并且,有,有助,于,于提,高,高绩,效,效。,尽管,被,被广,泛,泛采,用,用，,实,实际,上,上，,员,员工,持,持股,计,计划,不,不能,被,被认,为,为是,一,一种,激,激励,手,手段,。,。首,先,先，,其,其发,挥,挥作,用,用需,要,要一,个,个较,长,长周,期,期。,今,今天,的,的绩,效,效如,何,何并,不,不能,对,对我,行,行权,日,日（,行,行权,是,是指,权,权证,持,持有,人,人要,求,求发,行,行人,按,按照,约,约定,时,时间,、,、价,值,值和,方,方式,履,履行,约,约定,和,和义,务,务的,；,；行,权,权期,是,是指,从,从获,准,准行,权,权到,行,行权,到,到期,为,为止,这,这段,时,时间,，,，又,称,称为,行,行权,窗,窗口,期,期）,其,其次,，,，更,努,努力,地,地工,作,作并,不,不意,味,味着,更,更多,的,的回,报,报,实,实际,上,上我,们,们并,不,不能,很,很好,搞,搞懂,到,到底,是,是什,么,么原,因,因导,致,致股,票,票价,格,格上,涨,涨。,既,既然,员,员工,持,持股,计,计划,如,如此,不,不可,控,控制,，,，那,为,为什,么,么有,如,如此,多,多的,企,企业,（,（据,统,统计,有,有9500家,企,企业,，,，涉,及,及1000万,员,员工,，,，持,有,有股,票,票价,值,值1500亿,美,美元,美,美国,）,）采,用,用员,工,工持,股,股计,划,划呢,？,？答,案,案也,许,许在,于,于员,工,工持,股,股计,划,划能,够,够吸,引,引员,工,工更,多,多参,与,与企,业,业的,决,决策,过,过程,，,，并,且,且企,业,业可,以,以激,发,发员,工,工的,创,创造,热,热情,。,。,41,案例,实例2：,股票,分,分享,计,计划,股票,分,分享,计,计划,是,是指,公,公司,在,在特,定,定时,间,间内,，,，给,予,予员,工,工一,定,定公,司,司股,票,票。,很,很多,著,著名,的,的公,司,司都,给,给予,员,员工,以,以股,票,票分,享,享。,星巴,克,克咖,啡,啡公,司,司有,一,一个,称,称为,星,星巴,克,克股,票,票的,分,分享,计,计划,，,，它,给,给予,每,每年,工,工作,不,不少,于,于500,小,小时,的,的员,工,工以,股,股票,分,分享,，,，从,一,一般,员,员工,到,到公,司,司副,总,总裁,，,，只,要,要符,合,合这,一,一条,件,件，,都,都能,享,享受,这,这一,权,权利,。,。如,果,果公,司,司的,经,经营,目,目标,达,达到,的,的话,，,，所,有,有员,工,工都,能,能平,等,等得,到,到相,当,当于,他,他们,工,工资,报,报酬10,14,价,值,值的,公,公司,股,股票,。,。员,工,工每,年,年得,到,到20,股,股票,赋,赋予,权,权，,行,行权,期,期在10,年,年后,失,失效,。,。这,一,一计,划,划给,予,予公,司,司CEO,这,这样,一,一个,清,清晰,的,的信,号,号：,所,所有,员,员工,，,，包,括,括公,司,司的,兼,兼职,员,员工,，,，都,是,是公,司,司发,展,展的,商,商业,伙,伙伴,。,。这,一,一计,划,划在,星,星巴,克,克内,创,创造,了,了一,种,种视,店,店为,家,家的,企,企业,文,文化,，,，并,且,且使,星,星巴,克,克的,员,员工,流,流动,率,率远,远,远低,于,于零,售,售企,业,业的,评,评价,员,员工,流,流动,率,率。,微软,公,公司,的,的股,票,票分,享,享计,划,划主,要,要面,对,对的,是,是公,司,司的,固,固定,员,员工,。,。与,星,星巴,克,克的,股,股票,分,分享,计,计划,不,不同,，,，微,软,软的,股,股票,分,分享,计,计划,与,与员,工,工的,个,个人,业,业绩,表,表现,以,以及,对,对公,司,司长,期,期发,展,展的,贡,贡献,相,相关,联,联。,在,在员,工,工得,到,到股,票,票赠,与,与的12,个,个月,以,以后,，,，每6个,月,月可,以,以套,现,现（,非,非流,通,通股,转,转为,流,流通,股,股以,后,后，,可,可以,出,出售,获,获取,现,现金,，,，减,持,持公,司,司股,票,票）12.5,。,42,林肯,电,电气,公,公司,的,的报,酬,酬制,度,度,公司文化描述,相互保持信任，维持雇佣关系的长期稳定性（即使在严重的经济萧条时期）。有3年以上工作资历的员工保证（在合同每年更新的基础上）每年至少有75的全日制工作时间。作为交换，员工要接受公司对其职位的调度。,基本工资,由市场工资率决定。时间研究部门确定计件工资率，这样一般工人的工资都会等同于市场水平。,奖金（短期）,董事会根据公司绩效确定年终奖金总额。员工根据对其半年绩效的评价确定奖金份额（如下所示）。,激励（长期）,通过员工持股计划使员工长期同公司的成功/失败挂钩。员工至今已持有28的流通股。,绩效评价,依据四项因素将员工同部门中其他员工相比较，以此排定员工序位：（1）可信任度，（2）品质，（3）产出，（4）个人主见和合作性。为保证员工等级不致过于攀升，各部门的平均分不得超过100分。,43,三、,个,个人,绩,绩效,激,激励,计,计划,所谓,个,个人,绩,绩效,奖,奖励,计,计划,，,，顾,名,名思,义,义，,就,就是,指,指针,对,对员,工,工个,人,人的,工,工作,绩,绩效,提,提供,奖,奖励,的,的一,种,种报,酬,酬计,划,划。,企业,如,如果,想,想实,施,施个,人,人绩,效,效奖,励,励计,划,划，,就,就必,须,须具,备,备这,样,样几,个,个方,面,面的,条,条件,：,：,从工,作,作角,度,度来,看,看，,员,员工,个,个人,的,的工,作,作任,务,务完,成,成不,取,取决,于,于其,他,他人,的,的绩,效,效。,从组,织,织状,况,况来,看,看，,企,企业,所,所处,经,经营,环,环境,以,以及,所,所采,用,用的,生,生产,方,方法,以,以及,资,资本-劳,动,动力,要,要素,组,组合,必,必须,是,是相,对,对稳,定,定。,企业,就,就必,须,须在,整,整体,的,的人,力,力资,源,源管,理,理制,度,度上,强,强调,员,员工,个,个人,的,的专,业,业性,，,，强,调,调员,工,工个,人,人的,优,优良,绩,绩效,。,。,44,1.,个,个人,绩,绩效,奖,奖励,计,计划,的,的优,点,点,降低,了,了监,督,督成,本,本。,避免,出,出现,员,员工,生,生产,率,率低,而,而员,工,工基,本,本薪,酬,酬水,平,平不,变,变的,现,现象,。,。,操作,简,简单,方,方便,。,。,45,2.,个,个人,奖,奖励,计,计划,的,的缺,点,点,适用,于,于产,出,出明,确,确的,生,生产,工,工人,，,，对,于,于管,理,理类,和,和技,术,术类,员,员工,不,不太,适,适用,。,。,也不,适,适用,于,于从,事,事团,队,队工,作,作方,式,式的,员,员工,提,提供,报,报酬,。,。,个人,奖,奖励,计,计划,不,不利,于,于企,业,业文,化,化建,设,设,。,个人,奖,奖励,计,计划,可,可能,不,不利,于,于员,工,工掌,握,握多,种,种不,同,同的,技,技能,。,46,3.,个,个人,绩,绩效,奖,奖励,计,计划,的,的类,型,型,计件,工,工资,计,计划,标准,工,工时,计,计划,差额,计,计件,工,工资,计,计划,可变,计,计件,工,工资,计,计划,海尔,塞,塞计,件,件工,资,资计,划,划,罗蔓,计件,工,工资,计,计划,甘特,计件,工,工资,计,计划,47,计件,工,工资,计,计划,薪酬,直,直接,根,根据,产,产出,水,水平,而,而发,生,生变,化,化。,先确,定,定在,一,一定,时,时间,内,内（,比,比如1小,时,时）,应,应当,生,生产,出,出的,标准,产,产出,数,数量,，然,后,后以,单,单位,产,产出,数,数量,确,确定,单位,时,时间,工,工资,率,率,，最,后,后根,据,据,实际产,出,出水平,算出实,际,际应得,薪,薪酬。,这种奖,励,励计划,的,的优点是简单,明,明了，,容,容易被,工,工人所,了,了解和,接,接受。,其主要缺点是确定,标,标准存,在,在困难,。,。,一般标,准,准产量,定,定在平,均,均数和,中,中位数,，,，但是,也,也有定,在,在75,百,百分点,上,上的，,可,可以考,虑,虑相对,应,应的工,资,资率的,高,高低，,比,比如，,标,标准定,高,高，工,资,资率定,高,高，完,不,不成也,有,有工资,保,保障。,48,例题：,某种产,品,品需要,甲,甲等级,的,的工人,制,制造，,该,该等级,工,工人的,日,日标准,工,工资是50元,。,。经测,定,定，在1小时,内,内，一,位,位该等,级,级工人,对,对这种,产,产品进,行,行合格,加,加工的,合,合理产,量,量是5,件,件。则,计件单,价,价（50/8）/51.25,（,（元/,件,件）,这里50/8,是,是将日,标,标准工,资,资折算,为,为标准,小,小时工,资,资率。,49,标准工,时,时计划,所谓标,准,准工时,计,计划，,是,是指首,先,先确定,正,正常技,术,术水平,的,的工人,完,完成某,种,种工作,任,任务所,需,需要的,时,时间，,然,然后再,确,确定完,成,成这种,工,工作任,务,务的标,准,准工资,率,率。即,使,使一个,人,人因技,术,术熟练,以,以少于,标,标准时,间,间的时,间,间完成,了,了工作,，,，他或,她,她依然,可,可以获,得,得标准,工,工资率,。,。,这种计,划,划非常,适,适合于,周,周期较,长,长、技,能,能要求,较,较高、,非,非重复,性,性的工,作,作。,50,是以完,成,成单位,产,产品应,需,需的工,作,作时间,为,为计算,计,计件工,资,资的依,据,据。,工时单,价,价该,工,工作等,级,级的单,位,位时间,的,的工资,标,标准/,单,单位时,间,间,的,的工,时,时定额,计件单,价,价工,时,时单价,单位,产,产品的,工,工时定,额,额,单价确,定,定方法,51,例：,仍以上,例,例，经,测,测定，,一,一位甲,级,级工人,对,对这种,产,产品进,行,行合格,加,加工所,需,需的合,理,理时间,是,是12,分,分钟。,则,则,工时单,价,价50/8,6.25（,元,元/工,时,时）,计件单,价,价6.25,0.21.25,（,（元/,件,件）,这里的,工,工时单,价,价即相,当,当于标,准,准小时,工,工资率,，,，0.2（12/60）,是,是按小,时,时计算,的,的工时,定,定额。,52,差额计,件,件工资,计,计划,由泰勒,最,最先提,出,出。,主要内,容,容是使,用,用两种,不,不同的,计,计件工,资,资率：,一,一种适,用,用于那,些,些产量,低,低于或,等,等于预,定,定标准,的,的员工,；,；另一,种,种适用,于,于产量,高,高于预,定,定标准,的,的员工,。,。,实施这,种,种计划,，,，先要,确,确定单,位,位时间,内,内的标,准,准工作,量,量，单,位,位时间,内,内低于,标,标准工,作,作量的,员,员工，,获,获得较,低,低的工,资,资率；,单,单位时,间,间内高,于,于标准,工,工作量,的,的员工,，,，获得,较,较高的,工,工资率,。,。,这种薪,酬,酬体系,有,有利于,刺,刺激员,工,工提高,生,生产率,。,。,53,差额计,件,件工资,计,计划,莫里克,计,计划分,为,为三级:完成,标,标准任,务,务100%以,上,上的(0.7,美,美元/,件,件),83%100%的(0.6美元/件),完成,标,标准任,务,务83%以下(0.5美元/件),54,可变计,件,件工资,计,计划,海尔塞,计,计件工,资,资计划,海尔塞,（,（Halsey）计,件,件工资,计,计划：,企业通,过,过时间,研,研究确,定,定完成,某,某项任,务,务的标,准,准工作,时,时间，,如,如果员,工,工以低,于,于标准,工,工时的,时,时间完,成,成工作,，,，从而,因,因节约,时,时间而,产,产生的,收,收益，,则,则这种,通,通过成,本,本节约,而,而产生,的,的收益,在,在企业,和,和员工,之,之间以,对,对半的,形,形式分,享,享。,55,海尔塞5050计,划,划,其实施,方,方法是,，,，根据,已,已有的,工,工作记,录,录，求,出,出完成,每件工,作,作平均,所,所需时,间,间,，以此,为,为标准,工,工时。,如,如果员,工,工完成,工,工作时,间,间,多于标,准,准工时,，按实,际,际工作,时,时间和,本,本人小,时,时工资,标,标准计,付,付工资,；,；如果,员,员工完,成,成工作,时,时间,少于标,准,准工时,，则,对节约,的,的时间,按,按统一,的,的奖金,率,率计奖,。,E=TR,完,完成,工,工作的,时,时间多,于,于标准,时,时间,E=TR+(S-T)RP,完,完成,工,工作的,时,时间少,于,于标准,时,时间,E,工,工人所,得,得工资,T,实,实际工,作,作时间,R,小,小时工,资,资标准,S,标,标准工,作,作时间,P,奖,奖金比,率,率,56,例：,完成某,项,项工作,的,的标准,时,时间为10小,时,时，基,本,本工资,率,率为每,小,小时2,元,元，奖,金,金率为50,。,。甲实,际,际12,小,小时完,成,成，乙,实,实际8,小,小时完,成,成。则,E,甲,12,224（,元,元）,E,乙,82（108）25018（,元,元）,57,海尔塞,计,计划工,资,资计算,表,表,单位：,元,元,实际时间（1）,单位产量工资（2）,小时工资（3）（2）/（1）,效率低于标准,12,11