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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,用心构筑美好生活,*,*,用心构筑美好生活,2023/10/6,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,“快速开发”的经验和教训？,龙湖路项目,10,月,21,日,“快速开发”的经验和教训？龙湖路项目10月21日,目录,第一部分,第三部分,第二部分,第四部分,项目快速开发基本情况介绍,项目快速开发的几点经验,项目快速开发的几点教训,实现快速开发的几点建议,目录第一部分第三部分第二部分第四部分项目快速开发基本情况介绍,项目快速开发基本情况介绍,第一部分,项目快速开发基本情况介绍第一部分,主要技术指标,龙吴路朗香苑项目地块，位于上海市徐汇区华泾镇，南临华济路，西隔欧洲印象项目与主要干道龙吴路相接，东侧隔华济苑小区眺望黄浦江。整个小区用地面积为,14489,平方米，由,6,栋,6-7,层住宅、,1,栋,7,层公建及一个地下车库组成，总建筑面积,32833,平方米。,类别,指标,总用地面积,14490,总建筑面积,32833,住宅建筑面积,21159,地下建筑面积,9412,户数,152,居住人数,532,机动车位,120,非机动车,128,容积效率,1.60,绿化率,0.35,主要技术指标龙吴路朗香苑项目地块，位于上海市徐汇区华泾镇，南,项目鸟瞰图,样板区入口广场,5,号楼西套,1,、,3,层两套精装样板房,样板区边线,2,号楼住宅,6,号楼住宅,3,号楼住宅,4,号楼住宅,7,号楼住宅,5,号楼样板房,售楼处,1,号楼公建,项目鸟瞰图样板区入口广场5号楼西套1、3层两套精装样板房样板,项目总平面图,样板区入口广场,5,号楼西套,1,、,3,层两套精装样板房,样板区边线,1,号楼公建,2,号楼住宅,6,号楼住宅,3,号楼住宅,4,号楼住宅,7,号楼住宅,5,号样板楼,售楼处,项目总平面图样板区入口广场5号楼西套1、3层两套精装样板房样,7,龙,吴路,里程碑计划,完成情况,龙吴路项目里程碑计划完成情况,工作节点,里程碑计划,实际进度,工期,备注,取得土地中标通知,09-9-25,09-9-25,完成,项目定位报告,09-10-20,09-10-20,正常,取得土地权证,09-12-23,09-12-23,正常,取得,建设用地规划许可证,09-12-16,09-12-16,正常,方案设计批复,09-3-4,09-3-4,正常,销售样板区开工（桩基开始施工）,10-3-1,10-3-1,正常,完成施工报建图,10-4-8,10-4-8,正常,取得,建设工程规划许可证,10-4-27,10-4-27,正常,施工总包合同签订,10-2-5,10-2-5,正常,取得,建设工程施工许可证,10-4-29,10-4-29,正常,完成桩基,/,围护工程,10-4-30,10-4-30,正常,开始垫层施工,10-4-9,10-4-9,正常,售楼处完成施工，对外开放,10-9-21,10-7-15,提前,主体施工达到预售条件,10-9-30,10-9-20,提前,样板区工程完工，开放,10-9-21,10-9-20,提前,主体结构封顶,10-9-20,10-9-20,正常,取得预售许可证,10-9-30,10-9-19,提前,开盘预售,10-10-1,10-9-24,提前,7龙吴路里程碑计划完成情况龙吴路项目里程碑计划完成情况工作节,项目开盘前主要节点时间介绍,龙吴路项目从拿地,取得预售许可证实现销售周期为,359,天,2010,4.27,拿地时间,建设工程规划许可证取得时间,建设用地规划许可证取得时间,样板段（售楼处）开工时间,建筑工程施工许可证取得时间,商品房,预售,许可证取得时间，,83,天,75,天,57,天,2,天,52,天,2009,9.25,2009,12.16,2010,3.1,2010,4.29,2010,6.20,91,天,2010,9.19,取得房地产开发贷款,项目开盘前主要节点时间介绍龙吴路项目从拿地取得预售许可证,扩初设计,施工图设计,审图,132,用地规划证,57,78,35,19,7,方案设计,土地权证,方案批复,工程规划许可证,施工证,扩初批复,2,26,定位,样板段提前实施（单体达到预售条件）,预售证,开盘,项目开盘前主要节点开发周期分析,土地中标,204,145,扩初设计施工图设计审图132用地规划证577835197方案,项目开盘前主要节点开发周期分析,方案设计时间132天，时间偏长,用地规划许可证与土地权证办理顺序与上海其它区不同,工程规划许可证与施工许可证同步办理，基本同时取得（相隔2天）,方案批复前已开始全部桩基工程、围护工程及样板区5号楼基础工程施工,项目开盘前主要节点开发周期分析方案设计时间132天，时间偏长,项目快速开发的几点经验,第二部分,项目快速开发的几点经验第二部分,快速招标采购,本项目总工期,2010,年,4,月,1,日土方开挖，样板区竣工计划日期,2010,年,9,月,21,日开放，按三级计划，,2010,年,7,月底之前完成涉及样板区工程的,27,项分包工程、配套工程、检测工程招标，据此招标前期的工作准备较充分，工程、设计、配套及成本通力合作，按时交付本部门应提供的招标所需资料。基本未因前期时间的耽搁而造成后面招标时间延长；基本未因单位提供、图纸、方案等资料不齐原因，给整个招标过程造成滞后。,快速招标采购 本项目总工期2010年4月1日土方开挖，,部分招标计划,部分招标计划,快速开发中的工序,工作前置、并行与交叉,说明及图例：,：关键里程碑,：某个阶段的主导专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,开盘前工程管理,土地中标,主体开工,开盘,开始入伙,竣工备案,客户关系管理阶段,拓展,营销,设计,工程,项目论证,初步产品定位,规划要点,/,规划草案,项目定位产品策划,概念规划设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,方案,设计,扩初,设计,施工图,设计,设计配合、供应商考察、招标及施工准备,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更,结算,入伙事务管理,客服,报建,建设用地规划许可证、,签订土地使用合同,方案、初步设计、施工图报建；基础提前开工报建；施工许可证,预售许可证,入住许可手续,合同备案、按揭办理,工,程施工配合,投诉问题归纳、产品改进建议,销售配合,采购管理,用地规划许可证,工程规划许可证,总包签约,材料采购,开盘后营销、交付管理,：提前开始或与主导任务并行的工作。,样板展示区策划,桩基与基础施工,综合管线施工,样板区（含卖场、会所）施工,样板区设计,材料定样,景观设计,管线设计,配套、管线征询,快速开发中的工序工作前置、并行与交叉说明及图例：关键里程碑,快速开发中的资源整合（事业部供方管理）,上海事业部供方库的建设,供方管理是项目工程管理及成本管理的平台，在市场并不完善的今天，供方管理的重要性与难度均很大，对供应商管理，事业部根据供方管理总体目标，稳步开展对供应商的信息收集、报批入库、过程评估、履约后评估、进退等管理工作，使上海事业部合格供应商达到,270,家，可能供应商达到,310,家，市场供应商达到,76,家，供应商库的数量增加，结构更合理，基本能适应事业部的采购要求。,快速开发中的资源整合（事业部供方管理）上海事业部供方库的建设,快速开发中的资源整合（项目供方管理）,在项目景观绿化、精装修、铝门窗、进户门、外墙金属漆、外保温等供方选择过程中，经各方充分沟通，在事业部领导的支持下，较好地处理了供方能力与成本之间的平衡,样板区主要供应商选用合作过、配合意识较好的供应商，特别是总包、精装修、室外景观绿化及设计四家供应商,结合供应商过程评估、后评估，组织对总包、监理及主要分包商进行培训交流，用旭辉的文化培养供应商对旭辉的忠诚度，用旭辉的基本要求、知识积累、客户的关注点提升供应商管理水平，为项目部的工程快速开发奠定坚实的基础。,快速开发中的资源整合（项目供方管理）在项目景观绿化、精装修、,快速开发中的资源整合（项目供方管理）,龙吴路项目主要的供方,序号,分项工程名称,供方单位名称,备注,1,设计,上海中森建筑与工程设计顾问有限公司,2,桩基工程,上海强劲基础工程有限公司,有实力，配合好,3,总包,江苏江洲,有基本实力，能配合,4,样板房精装修,上海东徽建筑装饰工程有限公司,配合好,5,样板区景观绿化,上海德基园林景观工程有限公司,有实力，配合好,6,外墙外保温,上海东傲工程实业有限公司,有基本实力，配合好,7,铝门窗,上海振兴铝业有限公司,有基本实力，配合好,8,外墙金属漆,上海基昱建筑装饰工程有限公司,配合很好,快速开发中的资源整合（项目供方管理）龙吴路项目主要的供方序号,快速开发中流程效率优化,流程是工作协作的基础，在严格执行流程的前提下，根据流程的原则及实际情况，以领导同意，优化流程，提升效率。,一、合同未签订总分包进场施工,按集团三级计划体系，总分包合同签订后才能进场施工，由于从中标到合同签订时间较长（正常约需,1,个月左右），总包及部分分包在收到中标通知书后就进场准备施工，如桩基进场施工时间为,2010,年,3,月,1,日，合同签订时间为,2010,年,3,月,23,日；总包挖土时间为,2010,年,4,月,1,日，合同签订时间为,2010,年,4,月,22,日,二、设计变更与技术核定作业指引,按规定，设计变更与技术核定应完成审批后才能执行，施工过程中，单位外立面、景观绿化、精装修均存在部分实施完成后发现需要提升而变更，因工期因素，部分变更在审批未完成的情况下，经各方充分沟通后立即实施。如,7,月,8,日，,5,号楼外立面线条，,9,月上旬，三层样板房精装修及室外景观绿化均进行了较大调整，为确保进度，项目部与设计、成本协商，经领导同意，在设计变更流程未完成的情况下及时安排施工单位施工。又如：由于部分外立面线条工程、北侧大小楼梯及公共部位底层楼梯间精装修工程未提供细部构造图纸，项目部、设计、成本、施工方充分沟通，项目部及时发文安排外保温、金属漆、精装修施工单位施工。,三、甲定乙供材料认质认价作业指引,为确保样板区的进度，对数量较少及总价较低的部分材料，如落水管、潜水泵、贮藏室门、精装修墙地砖等材料未完成书面核价情况下（已达成口头共识），及时安排总分包采购。,快速开发中流程效率优化流程是工作协作的基础，在严格执行流程的,计划管理合同,根据集团审批确定的里程碑计划科学细化，确定总包施工关键节点及各分包进场时间，特别是在总包合同中明确样板区的六大节点（基础、主体框架、砌体、内粉、外墙装饰及落架、室外景观绿化）及非样板区结构封顶时间（办理预售证）及奖罚措施。,分包合同中亦有各自的关键节点及奖罚措施,计划管理合同根据集团审批确定的里程碑计划科学细化，确定总,计划管理现场协调,在事业部的有力支持及事业部相关部门的密切配合下，严格按三级计划的要求开展各项工作，每,2,周对总分包进行过程评估，采用针扎式处罚方式，奖快罚慢，形成有效的计划管控机制。,最后一个月，每天下午,5,点召开样板区各施工方进度协调会议并形成书面会议纪要，评估当天完成情况，安排、协调总分包第二天关键工作及配合事宜。如总分包未完成当天工作，必须安排晚上加班，否则将面临处罚，使各方不惜代价抢工（如景观绿化单位,9,月,18,日晚,50,人通宵加班，当天基本完成景观绿化施工；样板房软装单位,9,月,19,晚亦通宵加班）。,项目管理人员根据工作需要，安排人员晚上值班，监督、协调晚上加班工作。,根据有利于进度的原则，及时划清、调整总包及各分包工作界面，安排、协调专项工程进度优势单位跨合同施工。如安排总包完成应由景观绿化单位承担的地下车库顶板回填土工作，缩短关键工作,3,天时间。,计划管理现场协调在事业部的有力支持及事业部相关部门的密切
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