MBO目标管理

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,其次章 绩效治理工具,其次章 绩效治理工具,目标治理MBO,360治理,标杆治理,关键业绩指标KPI治理,平衡计分卡BSC,其次章 绩效治理工具,第一节,目标治理MBO,1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，一名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人成绩时，他说：凭才智战胜对手。很多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。然而两年后的意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一又获得世界冠军，记者又请他谈阅历，他的答复的仍是：用才智战胜对手。,10年后这个谜最终被解开了，他在自传中说：每次竞赛之前，我都要乘车把竞赛线路认真地看一遍，并把沿途比较醒目的标志登记来，比方第一个标志是银行；其次个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子始终画到赛程的终点。,竞赛开头后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向其次个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲乏不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。,小目标 大成功,小目标 大成功,目标激发潜力,大成功由小目标累积而成,把行动与目标不断加以比照，行动的动机就会得到维持和加强。,目标治理：准备是否宏大;,时间治理：准备效率凹凸；,原则治理:准备是否放纵；,治理面临的核心问题,如何把企业的进展目标转化为被治理者的目标？,如何协调统一员工的意志行为，使之自主自觉地为实现组织目标而努力工作？,一、根本概念,目标治理Management by Objectives：,1、提出：Peter Drucker 美，治理实践1954,2、进展,3、强调“自我把握”，不是“下达任务员工完成”。,不是对目标的治理，而是通过目标实现治理；,二、目标治理中的“目标”有其独特意义,一这个目标必需符合SMART原则,二、目标治理中的“目标”有其独特意义,二这个目标必需是上下级员工全都认同的,自主选择的负责原理,谁也不会对自主选择的结果有怨言,；,抓阄选择是在选择协调困难时的通招,二、目标治理中的“目标”有其独特意义,三这个目标要有个人收益的成份,个人收益必需有足够的鼓舞力度,边际比照的鼓舞原理,边际比照悬殊的境况会使人把潜能开掘到最大。,二、目标治理中的“目标”有其独特意义,四这个目标必需是客户导向的,用户评价的约束原理,谁能埋怨客户不识货？,二、目标治理中的“目标”有其独特意义,用户评价的约束原理,取土,检验,上釉,烧制,成形,和泥,经销,使用,价值,购买接受,价值评估,三、目标治理的实施程序,三、目标治理的实施程序,一目标制定,1、制定依据：企业使命、核心价值观转化为战略目标,2、目标分类：,1经营类目标,治理类目标,三、目标治理的实施程序,2、目标分类,2核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。,指标目标，是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达标。,责任目标，是常规性的岗位工作职责，依据其用户分类。,工程目标，是特殊规性的工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司临时交办的工作。,三、目标治理的实施程序,例：某公司上年经营总收入为22亿元，人力资源总费用为440万元，其中包括26人的人头费、办公费、房屋设备费、聘请广告费、培训专家费、外出学习费等,其人力资源费用的经营收入比率为440/220230=0.2%。,人力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率10%的核心目标，即当年的人力资源总费用与公司经营总收入的比率为0.18%。公司当年的经营收入目标为30亿元，其人力资源总费用最高为3000000.18%=540万元。净降费用60万元.如何制定目标？,目标分类,目标要素,(Ni),目标要求,用户,核心目标,成本费用率的降低率,在上年的基础上降低,10%,。,指标,目标,培训费,47.2,万元,(,主要是外出学习培训,),财务部,人头费用,6,万元,(,其中比例减员,4.8,万元,加班费,1.2,万元,),每月,0.5,万元,财务部,办公费用,4.8,万元,(,其中,:,电话费,1,万元,旅差费,3.8,万元,),每月,0.4,万元,财务部,设备费用,2.4,万,(,其中：办公用房,2,万元，电脑,0.4,万元,),每月,0.2,万元,财务部,责任,目标,人员选聘,保证各单位部门用人需要，,100%,地按单位部门用人所需提供人才,各单位部门,培训开发,保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率,100%,各单位部门,绩考服务,100%,地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率,1%,以下,全体员工,薪资管理,保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费用率低于同行,5%,财务部,劳资关系融和,减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于,10%,总经理,项目目标,工作评价,对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价,总经理,三、目标治理的实施程序,二目标分解,1、按治理层次进展纵向分解,千斤重担人人挑人人身上有指标,三、目标治理的实施程序,二目标分解,1、按治理层次进展纵向分解,1上下协商全都,2“目标-策略”链,3严峻公布,目标治理不是给一个数字，也不是讨价还价，更不是与下属玩心理玩耍。而是要看如何做、需要什么资源。,岗位目标体系构造表,岗位名称,直接上司岗位名称,关键保障措施,评价者岗位名称,序号,目标分类,目标名称,目标标准（定量标准）,0,核心目标,1,指标目标,1,2,指标目标,2,3,指标目标,3,4,责任目标,1,5,责任目标,2,6,责任目标,3,7,责任目标,4,8,责任目标,5,9,项目目标,三、目标治理的实施程序,2、按部门/岗位职能进展横向分解,不重叠,重点突出,岗位目标权重分析表,岗位名称,直接上司岗位名,隔级上司岗位名,直接下属岗位名称,(,同一种岗位有多人的写明,1,X,人,),编,号,1,2,3,4,5,6,7,8,产品或服务名称,用户岗位名称（外部用户填公众）,用户评价权数（用户所作易难度排序数）,易难度评价权数（本人所作易难度排序数）,目标权,重确定,工作价值,损失分析,3+4,倒序数,提供倒序,7-8,您的工作所形成的产品和,服务有哪些？分条拟写,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,三、目标治理的实施程序,3、按时间挨次分解，既定出目标实施进度,年度目标,季度目标,月度目标,岗位目标时序分解,目标分类,序号,目标要素,年度目标,月度目标,1,12,最好值,目标值,最好值,目标值,最好值,目标值,核心,0,指标,1,2,3,责任,4,5,6,7,8,项目,9,目标分类,序号,目标要素,第,X,月目标计划,本月工作目标计划的工作日分解计划目标,1,2,30,31,最好值,目标值,计划,计划,计划,计划,核心,0,指标,1,2,3,责任,4,5,6,7,8,项目,9,岗位目标时序分解,例：销售目标的分解,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,下半年,全年,负责区域,销售员甲,400,销售员乙,300,销售员丙,300,合计,50,60,70,80,100,100,540,1000,累积,50,110,180,260,360,460,1000,1000,年度销售任务一览表,A、分解变量时间、人员区域,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,9,月,1012,月,合计,产品,A,销售量,销售额,产品,B,销售量,销售额,产品,C,销售量,销售额,合计,累计,1000,B,、分解变量,时间、产品,年度销售目标任务书,C、分解变量区域人员、产品,产品,A,产品,B,产品,C,合计,销售员甲,400,销售员乙,300,销售员丙,300,合计,500,300,200,1000,年月销售任务明细表,三、目标治理的实施程序,三目标监测,序号,工作日目标达标情况,达标数,权数,成绩,1,2,3,4,5,29,30,31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,合计,差距,原因,分析,改进措施分析,三、目标治理的实施程序,四目标评价,1目标达成状况,2资源使用状况,3是否还有弹性空间,产品提供人姓名,供职部门,时序,产品或服务名称,产品或服务内容,编号,质量,数量,时间,用户,签字,备注,目标,实际,达标,目标,实际,达标,目标,实际,达标,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,产品全月达标情况评价,达标数,未达数,用户评价单,三、目标治理的实施程序,五目标嘉奖,1、构建有效的目标选择鼓舞制度,2、结合员工职业生涯治理,3、筹划取信于人的典型大事,1只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板；,2公司最大的投入应当放在员工身上而不是固定资产。,绩考相对位置,奖,金,加,薪,晋,职,出国,培训,国内,培训,出国,旅游,国内,旅游,带薪假,降,薪,降,职,解,聘,顶尖,5%,年薪,80%,2,级,1,级,或,1,周,或,2,周,5,10%,年薪,60%,2,级,候升,或,1,周,或,3,天,或,1,周,或,15,天,10,20%,年薪,40%,1,级,预选,或,1,周,或,3,天,或,1,周,或,15,天,20,30%,年薪,20%,1,级,或,3,天,或,3,天,或,1,周,30,40%,年薪,10%,1,级,40,50%,0.5,级,50,90%,90,95%,1,级,95,98%,1,级,1,级,最后,2%,是,合计,40%,50%,20%,5%,30%,20%,30%,30%,8%,3%,2%,治理、技术人员目标鼓舞实施量表,一般员工目标鼓舞实施量表,绩考相对位置,奖,金,加,薪,出国,旅游,国内,旅游,带薪假,其它,其它,其它,降,薪,降,职,解,聘,顶尖,5%,年薪,80%,2,级,或,7,天,或,10,天,5,10%,年薪,60%,2,级,或,5,天,或,1,周,或,15,天,10,20%,年薪,40%,1,级,或,3,天,或,15,天,20,30%,年薪,20%,1,级,或,1,周,30,40%,年薪,10%,1,级,40,50%,0.5,级,50,90%,90,95%,1,级,95,98%,1,级,1,级,最后,2%,是,合计,40%,50%,20%,30%,30%,8%,3%,2%,员工自我进展准备表,姓名,性别,履职岗位,年龄,到岗时间,上司姓名职务,上年工作达成的最优目标记录,1,2,3,本年刷新的工作目标记录,1,计划措施,2,计划措施,3,计划措施,技能,更新,上年,当年,获得途径,知识,更新,上年,当年,获得途径,四、目标治理解决了两个难题,一突破了“没人愿承受高目标，目标分解讨价还价难”的局限,加大对达成目标和超目标两种业绩嘉奖的差距。,四、目标治理解决了两个难题,例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原本钱(材料本钱、能量耗用本钱、人工本钱)和费用(治理费等期间费用)为4200元/吨。实施目标治理，甲分厂厂长确立的目标为降低本钱费用率10%，乙分厂厂长确立的目标为8%，最终都实现了10%的降低率。假设绩效考核计分，对达成目标赐予10倍的权重，对超目标只赐予1倍的权重，二人的绩效考核得分会发生很大的差距。假设把每个百分点记为一个单位，则有：,甲为：1010=100分 乙为：810+21=82分。,尽管都是实现的10%的本钱费用降低率，但自我选择的目标值不同，使其最终的绩效考核成绩得分也完全不同。,四、目标治理解决了两个难题,二突破了“目标短期化倾向”的局限,长中短周期目标并存连接,单击此处添加标题,配色方案修改：,配色方案在【格式】-【幻灯片设计】-【配色方案】-【