绩效考核绩效考核与操作流程( 40

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,绩效考核与操作流程,(,一,.,考核,),潘文庆,63471636,人力资源职能管理的功能模块,绩效管理,绩效,管理,1,建立员工分层、分类管理体系,2,建立企业职务、职能等级系列,3,建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标,4,监督协助各层主管实施绩效考核,5,对部门、分子公司绩效考核的监督与考核,6,绩效考核面谈,7,绩效考核的应用,8,考勤管理,薪资,管理,1,市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整,2,利润分享、员工持股计划,3,激励、奖励计划,福利,管理,1,国家有关法律,2,福利计划：住房、医疗、假期、离退休,3,福利体系与后勤服务体系,寓言故事,：,花猫与老鼠,管 理 箴 言,-没有绩效考核,就等于没有管理,绩效考核的知识,作用,原那么,绩效考核,目的,意义,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,绩效考核有什么意义？,施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益,监测 检讨/评价,控制,纠偏 反响/改善,-发奖金,-辞退人,-奖勤罚懒,-选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标,改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统,直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标,改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统,直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标,对员工 对主管,帮助建立伙伴关系,-职位职责,-工作关系,-工作内容,-任职条件,?职位说明书?核心内容,差异,绩效考核,八大原那么,双向,公开,客观,反响,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原那么？,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,小 结,1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价,2、没有考核，就等于没有管理,3、考核是管理者的义不容辞的责任,4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的局部,5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势,6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用,7、考核最主要的原那么，就是客观,绩效考核与操作流程二.操作,潘文庆,63471636,绩效考核的循环流程,准备阶段,1、设计项目,2、制定标准,改善阶段,1、实施改善,2、检查反馈,辅导阶段,1、改善项目,2、改善方法,实施阶段,1、绩效评估,2、反馈面谈,考核工程的设定原那么,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核工程,-要想改变员工的行为，先改变考核工程,案例一：出租车司机,案例二：学生,如何设定考核内容,工作能力,工,作,态,度,工作成绩,不同职务类别的考核内容设定,销售收入,业务人员,销售费用,有效工时,工作成绩考核工程体系 研发人员,产品收入,管理工程,职能人员,满意程度,不同层次人员的考核内容比例,管理功能 管理内容,经营性 方针、目标、战略、远景,管理性 计划、组织、领导、控制,执行性 具体操作,高级,中级,初级,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,工,作,成,绩,工,作,能,力,工,作,态,度,10%20%70%,绩效考核结果确定,C,B,A,D,C,B,E,D,C,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优,B：良,C：合格,D：缺乏,E：欠缺,正态分布考核结果,5%,20%,50%,20%,5%,A,B,C,D,E,三,.,绩效考核系统,潘文庆,63471636,绩 效 发 展 系 统,安分型,奉献型,堕落型,冲锋型,能力,态度,适宜简单岗位,走人,绩 效 管 理 系 统,确定目标 在职辅导 年终评估 开展方案,当前在职辅导面临的问题,不知要履行辅导职能,直接取代部属，帮助解决问题,缺乏辅导技能,主管应扮演的4种辅导角色,培训,解决问题,导师,职业辅导,辅 导 策 略,建立伙伴关系：培养信任和理解,激发承诺：建立意识和联盟,提供技能：强化学习,发扬坚持不懈：把握时机,塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,绩 效 伙 伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高部署的绩效，这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都知道什么是绩效的标准。,设定期望,目标,提供可行的 观查行为,辅导与反响 和结果,计 划 性 的 工 作 教 导,确 认 学 习 的 需 求,拟 定 教 导 计 划,执 行 教 导 计 划,运 用 教 导 技 巧,评 估 学 习 成 效,辅 导 部 属 的 步 骤 一,一、确认部署学习要求,1 职务说明书,2 年终评估结果及日常工作表现,3 部署担任新职务和新任务的需要,辅 导 部 属 的 步 骤 二,二、制定辅导方案,该方案包括,1、确立辅导目标和衡量标准,2、明确用何种方式展开辅导,3、确定辅导日期,4、明确所需的资源,5、检查的日期和责任人,6、临时或正式的辅导方案,三、执行辅导方案,上下级的绩效伙伴关系,8种辅导方式,1、正式工作辅导 5、总结过去经验,2、参加学习课程 6、方案下的实践,3、自学、阅读 7.辅导下的联系与反响,4、由他人学习取经 8、自我评价,评估辅导结果,重点评估,学习目标是否已完成,部属水平是否以提高,部属是否还需进一步培训,部属反响如何,部署下一步的开展需求是什么,鼓励理论,人的行为的根本活动过程：,内,刺激 需要 动机 行为 目标,外,需要理论,马斯洛需要层次理论,生理需要 平安需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要,赫茨伯格双因素理论：,人们的需要可以产生两种结果：一是鼓励，二是保健,1、鼓励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、开展,2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、,报酬、人际关系、工作平安感,X、Y,理论,美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设观点：,X理论,1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作,2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目标,3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求平安,Y理论,1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任,2、人们能够自我指挥和自我控制,3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力,管理者影响的两种结果,1、积极的结果,赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作那么、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励,2、消极的结果,缺少指导、目标模糊、多头领导、缺乏鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反响评估、不公平,