绩效考核主体的选择ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理,*,第二节 考核主体的选择,小组,员工自己,下属,同事,客户,上级,考核信息来源,绩效管理,第二节 考核主体的选择小组员工自己下属同事客户上级考核信息,1,上司,2.能将员工工作与部门或组织的目标,联系起来。,缺点：1.个人因素会影响评价结果的公正性。,2.需要花费大量的时间、精力。,优点：1.熟悉被考评者工作并有机会观察员,工工作状况。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,上司 2.能将员工工作与部门或组织的目标,2,同事,优点：能够观察到上司无法观察到的某些方面。,缺点：竞争关系、无责任，易出现虚假结论。,下级,优点：1.处于观察上司的有利位置。,2.有利于听取员工意见，改进工作方式。,缺点：容易给予过高评价。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,同事 优点：能够观察到上司无法观察到的某些方面。缺点：竞争,3,第二节 考核主体的选择,部门内部员工满意度调查表,考核平均分数：,优,良,一般,有所不足,显著不足,1对部门的整体管理工作很满意,5,4,3,2,1,2对室领导的工作作风很满意,5,4,3,2,1,3对部门的工作氛围很满意,5,4,3,2,1,4室领导在推行所内规定的各项制度时的表率作用很好,5,4,3,2,1,5室领导和员工的关系很好，工作起来很愉快,5,4,3,2,1,6室领导通常能较好的和我沟通,5,4,3,2,1,7室领导给我安排的工作清晰合理,5,4,3,2,1,8室领导的考核工作基本公平、公正,5,4,3,2,1,绩效管理,第二节 考核主体的选择部门内部员工满意度调查表考核平均分数,4,第二节 考核主体的选择,案例：某电器公司员工的绩效评价,位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事政策包括每年一度的员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估方式，由各部门经理决定。,辛迪安德森是该公司会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每个人的工作绩效情况以及她所做出的评估，这样员工就能请楚地了解经理对自已是如何评价的。她评估的方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但从去年开始，她的评估方式开始出问题：在她第一次与应付账款分部的主管巴利耐特进行评估会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批评。,巴利是个能力很强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进行评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面没有任何的改进。因此，今年辛迪想换一种评估方式：自我评估。方法是员工对自己的评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评定会面前一周，她发给巴利一份评估表格；让他自己填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很准时，辛迪看了他对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已作好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。,员工自评,第二节 考核主体的选择案例：某电器公司员工的绩效评价员工,5,第二节 考核主体的选择,问题分析,1你认为自我评估如何发挥作用？它只适合于某一类员工吗?比如对主管人员是否合适?,2辛迪为某一特定员工而改变她的评估方法，你认为如何?,绩效管理,第二节 考核主体的选择问题分析绩效管理,6,员工自评,优点：调动员工积极性，减少对考评的抵触情,绪。,缺点：自我宽容。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,员工自评 优点：调动员工积极性，减少对考评的抵触情缺,7,客户（外部客户、内部客户）,优点：1.能够监控外勤人员的工作。,2.加强与客户的联系。,3.提高内部个体、团体的服务意识,缺点：不容易控制。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,客户（外部客户、内部客户）优点：1.能够监控外勤人员的工作,8,第二节 考核主体的选择,部门间满意度评估表,被评估部门：,行政部,接受服务部门：,市场部,评估时间：,2000年5月,评估者姓名(可不填)：,提供服务的时间及内容,我部门对,服务的要求,提供服务,的情况,评估,等级,5月5日至8日。年度项目招标会的后勤工作,安排好外地参会人员的餐宿,会议开始前准备好所需设备及材料,提供会议期间的现场服务,参会人员对食宿非常满意,会议所需设备及材料能及时得到,事先未料到的突发事件也能很好应付,A,5月中旬，制作市场促销活动的宣传品,按市场部的要求制作,在5月18日之前完成,能按时完成,发现一处印刷中的小错误,C,对该部门总体满意等级：,B,等级说明：A.非常满意 B.比较满意 C.一般 D.不太满意 E.不满意,第二节 考核主体的选择部门间满意度评估表被评估部门：行政部,9,第二节 考核主体的选择,范例：XX,公司业务支持部门绩效调查表（部分）,一、对行政部门,1.总的来说，您对行政部门的工作满意度为：,2.请分别评价您对行政部门以下方面工作的满意程度：,1）行政管理有关制度的健全程度,2）行政管理有关的工作流程的有序性,3）客户服务意识,4）工作效率,.,注，,等级说明：A.非常满意 B.比较满意 C.一般 D.不太满意 E.不满意,第二节 考核主体的选择范例：XX公司业务支持部门绩效调查表,10,专业人士,优点：1.无利益冲突，易做到公平。,缺点：需要投入较多的时间精力准备。,2.能发挥专家的专长，得出较为可信的,结论。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,专业人士优点：1.无利益冲突，易做到公平。缺点：需要投入较,11,360,绩效考评,优点：1.比较全面的看出一个人在各种场合下,的表现。,缺点：设计复杂、成本高。,2.能客观的反映一个人的能力、素质。,第二节 考核主体的选择,绩效管理,360绩效考评优点：1.比较全面的看出一个人在各种场合下,12,第二节 考核主体的选择,有关360度考核的争论,支持,反对,由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面,信息的质量比较好(回答的质量比数量重要),由于这种方法更重视内部外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得改进,由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能,来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展,综合各方面信息增加了系统的复杂性,如要员工感到与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨,有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的,需要经过培训才能使系统有效工作,绩效管理,第二节 考核主体的选择有关360度考核的争论支持反对由于信,13,第二节 考核主体的选择,GE研发中心360度考核表（部分）,项目,考核评定标准,上级,同级,下属,其他,工作目标,清楚简单地是他人理解公司研发中心的工作目标；是他人清楚地了解组织的方向,激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则,想得远，看得广，向想象挑战,如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着的公司业务,主人翁精神,在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰到的挑战,用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败，敢于承担责任,责任心,坚持公司法道德的最高标准。服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策“做正确的事情”,第二节 考核主体的选择GE研发中心360度考核表（部分）项,14,案例：东大阿尔派软件公司的360管理,东大阿尔派软件公司在不断发展，但我们不能为员工提供一个没有困难、没有挑战、安逸和舒适的工作环境；不能为员工的一生提供一个永远的保证，因为我们所需的一切都来源于市场和我们对用户的贡献。东软需要的是能够在激烈竞争中获得维护我们的生存资源的战士，公司所能提供的是充分发挥员工的创造力和创造精神的空间。我们以人为本的理念是尊敬和爱护那些为东软的发展做出贡献的战士，并不断为他们创造事业和物质生活可能的完美。”1996年东大阿尔派股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也正实现了当初东软创业时对人材的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。,素质考核,东大阿尔派很注重应聘者能力的考核，有很多岗位公司通过技术细节考核能够检验 应聘者的素质。业务部门面试时注重能力，人力资源部面试时主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿尔派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合体现。目前东大阿尔派正在和美国一家大公司进行合作，准备从那里弓1进能力和心理测试软件，增加人才测试的科学性。“当我们不充分了解新员工的知识技能水平时，我们根据其学历和经历来评价和定位他们的初始工资；今后的收入取决于你自己的表现和业绩；,案例：东大阿尔派软件公司的360管理 东大阿尔派软件,15,案例：东大阿尔派软件公司的360管理,公司鼓励一个持续稳定的、综合的薪资福利体系，同时鼓励透过23年的工资变化曲线回头看公司对你的评价。”东大阿尔派的薪资跟岗位挂钩。公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在提拔一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了其学位、能力、经验。,东大阿尔派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳 动契约联结为员工拥有企业股份的资本联结，知识与智力劳动参与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。东大阿尔派的绩效评估形成了一个体系。公司每年有年度的绩效考核，主要从管理、技术开发、营销三个方面进行考核。管理、营销、技术开发的考核体系都是不一样的，各自有非常多的指标。例如营销部门有销售额和应收款考核，开发部门有开发成本考核。各部门的考核有的是每月一次，有的是每季一次。人力资源部对员工进行360的考核，主要针对员工在企业文化方面的表现进行。一个人的行为需要他的上司、他自己、他的同事、他的下属的评价，所以称之为360考核，每个人的考核意见都通过加权平均，最后形成对这个员工的行为表现总分。绩效考核一年一次，人力资源部的行为考核是半年一次。,案例：东大阿尔派软件公司的360管理 公司鼓励一个持,16,案例：东大阿尔派软件公司的360管理,沟通渠道,东大阿尔派是一个非常注重企业文化的公司，在管理中将企业文化融入其中。在招聘新员工时也要看应聘者是否符合企业文化理念。对干部最重要的一个素质要求是看这个人能否和公司一起成长。,东大阿尔派是从大学发展出来的企业，以人为本，追求个人与社会的共同发展是公司的理念东大阿尔派的人本文文化是尊重人、激励人、发展人。,东大阿尔派有一个内部网页，设立了“8小时之外”的栏目，员工经常可以上去交流,自己的思想体会，大家像在聊天室一样交流。如果员工遇到关系个人、不方便公开谈的问题，在东大阿尔派也有比较多的渠道进行沟通。公司会经常开一些沟通会，还建立了一个员工内部提案制度，员工可以通过内部提案制度为公司出谋划策。1999年9月13日，东大阿尔派举行员工提案颁奖会，专门奖励那些通过提案制度给公司带来价值的人。,案例：东大阿尔派软件公司的360管理 沟通渠道,17,案例：东大阿尔派软件公司的360管理,东大阿尔派的员工可以直接给老总发E-mail。每年的员工大会，董事长刘积仁都要做全年工作总结，气氛非常活跃。刘积仁本身就是企业文化的最大推动者，他经常给员工讲的话，成为员工经常念叨的话，刘积仁也将自己的话兑现。刘积仁具有敏捷的思维、风趣的谈吐、宽容的心态，这给东大阿尔派的文化带来很大的活力。人力部长贾斌说：“沟通需要的不仅仅是途径，更重要的是一种氛围，氛围是让员工说实话、说真话的重要因素。东大阿尔派也要求干部有这种与员工沟通的意识和概念。”东大阿尔派在制定一项制度时，非常注重事前事后和员工沟通。人力资源部为了让自己制定的每一项制度能够贴近公司的核心业务，经常跟各个分支机构和部门沟通。人力资源部在进行日常的招聘、保险、福利等工作时，事前接受各部门反映的问题，然后进行沟通决策。人力资源部通过不同的渠道，将人事政策发放到各部门主管、分支机构，另外在网上还要