绩效管理常用的方法和工具

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,绩效管理常用的方法及工具,卢艳春,通化公司,2015,年,11,月,23,日,目,录,录,绩效管理的含义,绩效管理的作用,绩效管理的流程,绩效管的实用方法及工具,一、,绩,绩效,管,管理,含,含义,根据,阿,阿姆,斯,斯壮,（,（,MichaelArmstrong,）的,观,观点,:,绩效,管,管理,就,就是,管,管理,者,者与,员,员工,在,在相,互,互理,解,解基,础,础上,确,确定,绩,绩效,目,目标,以,以及,达,达成,绩,绩效,目,目标,所,所需,的,的知,识,识、,技,技能,和,和能,力,力，,并,并通,过,过人,员,员管,理,理和,人,人员,开,开发,使,使组,织,织、,团,团队,和,和员,工,工取,得,得更,好,好的,工,工作,成,成果,的,的管,理,理过,程,程。,绩效,考,考核,与,与绩,效,效管,理,理的,区,区别,绩效考核,绩效管理,管理高度不同,对员工和部门的绩效的评价,把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展,管理方法不同,事后考核工作的结果，是绩效管理中的一个环节,包括事前计划、事中管理、事后考核,管理重点不同,侧重于判断和评估,侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高,管理时间不同,往往只出现在特定的时期，如月末、季末和年末,绩效管理则伴随着管理活动的全过程,管理较色不同,裁判员,辅导员、合作伙伴,考核,结,结果,的,应用,培训,管,管理,晋升,与,与调,配,配,工资,管,管理,绩效,分,分配,二、,绩,绩效,管,管理,的,的作,用,用,三、,绩,绩效,管,管理,的,的流,程,程,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效反馈,目标,设,设定,目标,实,实施,目标,考,考核,考核,结,结果,处,处理,绩效,计,计划,绩效,反,反馈,绩效,考,考核,绩效,辅,辅导,绩效,管,管理,的,的流,程,程,完善,的,的绩,效,效管,理,理系,统,统,四、绩效,管,管理实用,方,方法及工,具,具,1,、目标管理法,2,、关键绩效指标（,KPI,）,3,、平衡计分卡（,BSC,）,目标管理,法,法（,MBO),英文：,ManagementByObjectives,简称：,MBO,定义：目标管理,就,就是每一,个,个人根据,公,公司的总,目,目标，而,建,建立起特,定,定工作目,标,标，并自,行,行负责计,划,划、执行,、,、控制、,考,考核的管,理,理方法。,是,是目前比,较,较流行的,一,一种绩效,考,考评的方,法,法。,目标管理,就,就是把个,人,人在一定,期,期间所应,达,达成的工,作,作结果制,定,定为目标,，,，并以实,际,际达成的,成,成果作为,衡,衡量绩效,、,、给付薪,酬,酬的一种,方,方法。,目标设定,的,的要求及,依,依据,Specific,具体的,Measurable,可衡量的,Agreed,双方同意,的,的,Realistic,可实现的,Time-bond,有时间限,制,制的,目标管理,法,法的步骤,第一步：上级领导和员工共同讨论最近一段时间内需要实现的工作目标，并将员工的个人发展目标融合于该目标中，以此来制定员工需要达到的绩效水平。,第二步：在员工工作期间，领导和员工根据环境的变化对目标进行调整，使目标切实可行。,第三步：一段时间工作结束后，管理者与员工共同讨论目标实现程度及失败原因。,第四步：结合实际制定下一期的工作目标,目标管理,法,法的步骤,这样就形,成,成了一个,循,循环，但,不,不是简单,的,的重复，,而,而是循环,一,一次，目,标,标的制定,就,就更有利,于,于员工进,步,步，有利,于,于组织目,标,标额实现,，,，所以说,这,这是一个,螺,螺旋式上,升,升的循环,过,过程。,我国很多企业在运用,MBO,时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。,目标管理,的,的误区,在实施,MBO,上，我们,在,在长期的,管,管理咨询,实,实践中，,提,提出了“,四,四个共”,的,的思想，,即,即共识、,共,共担、共,享,享和共赢,。,。,如何避免,目,目标管理,容,容易出现,的,的误区？,共识就是,上,上级和下,属,属通过共,同,同协商，,就,就制定工,作,作的目标,达,达成共识,，,，并签订,契,契约，全,力,力以赴地,去,去实现目,标,标。,共,共担是,指,指为达成,目,目标或者,出,出现失误,时,时，一起,承,承担责任,，,，并相互,检,检讨。,共,共享,是,是指团队,成,成员间的,信,信息、知,识,识、技能,和,和资源等,完,完全共享,，,，各自发,挥,挥自己所,长,长，共同,向,向着既定,的,的目标前,进,进。,通,通过共,识,识、共担,和,和共享，,最,最终实现,目,目标，形,成,成个人与,团,团队、团,队,队与公司,共,共赢的局,面,面。,如何避免,目,目标管理,容,容易出现,的,的误区？,目标管理,的,的优点,（,1,）目标管,理,理对组织,内,内易于度,量,量和分解,的,的目标会,带,带来良好,的,的绩效。,对,对于那些,在,在技术上,具,具有可分,性,性的工作,，,，由于责,任,任、任务,明,明确目标,管,管理常常,会,会起到立,竿,竿见影的,效,效果，而,对,对于技术,不,不可分的,团,团队工作,则,则难以实,施,施目标管,理,理。,（,（,2,）目标管,理,理有助于,改,改进组织,结,结构的职,责,责分工。,（,（,3,）目标管,理,理启发了,自,自觉，调,动,动了职工,的,的主动性,、,、积极性,、,、创造性,。,。由于强,调,调自我控,制,制，自我,调,调节，将,个,个人利益,和,和组织利,益,益紧密联,系,系起来，,因,因而提高,了,了士气。,（,（,4,）目标管,理,理促进了,意,意见交流,和,和相互了,解,解，改善,了,了人际关,系,系。,目标管理,法,法的优点,目标管理,的,的缺点,（,1,）目标难,以,以制定。,随,随着经济,的,的发展，,企,企业内外,环,环境变化,越,越来越快,，,，导致企,业,业面临的,外,外部可变,因,因素越来,越,越多，企,业,业的内部,活,活动日益,复,复杂，企,业,业活动的,不,不确定性,也,也越来越,大,大。这使,得,得企业原,来,来的许多,目,目标难以,定,定量化、,具,具体化；,很,很多团队,工,工作在技,术,术上联系,非,非常紧密,，,，甚至可,以,以说是不,可,可分解的,；,；这些都,使,使得企业,的,的许多活,动,动制订数,量,量化目标,是,是非常困,难,难的。,（,（,2,）目标管,理,理的理论,前,前提不一,定,定在所有,组,组织中都,存,存在。目,标,标管理得,思,思想是基,于,于人性假,设,设,Y,理论，而,Y,理论对于,人,人的动机,作,作了过分,乐,乐观的假,设,设，在现,实,实中，许,多,多企业对,员,员工行为,都,都存在监,督,督不力的,现,现象，而,同,同时很多,员,员工是具,有,有“投机,主,主义”心,理,理的。因,此,此，许多,情,情况下，,目,目标管理,所,所要求的,承,承诺、自,觉,觉、自治,气,气氛难以,形,形成。,目标管理,法,法的缺点,（,3,）目标之,间,间的权重,难,难以确定,。,。由于市,场,场环境的,复,复杂性和,多,多变性，,企,企业往往,难,难以确定,目,目标之间,的,的权重。,常,常常出现,顾,顾此失彼,的,的现象。,（,（,4,）目标管,理,理的协调,成,成本比较,高,高。目标,管,管理要求,上,上下级之,间,间充分沟,通,通，达成,共,共识，而,这,这个过程,很,很浪费时,间,间的。另,外,外，每个,部,部门、个,人,人都关注,自,自身目标,的,的完成，,很,很可能忽,略,略了相互,协,协作和组,织,织目标的,实,实现。,（,（,5,）目标管,理,理对管理,者,者的素质,要,要求比较,高,高。在许,多,多企业中,，,，很多管,理,理者难以,充,充分提取,下,下属的意,见,见，专断,独,独行，自,大,大的现象,非,非常普遍,。,。,目标管理,法,法的缺点,22,关键绩效指标（,KPI,）,KPI,衡量关键结果领,域,域的几个核心指,标,标（核心点）,衡量工作是否做,好,好的几个关键点,体现关键绩效,一、关键绩效指标（,KPI Key Performance Indicator,Key Point Index),是指标，不是目标,目标时间指,标,标程度,例子：,2015,年销量达到,15,万千升,举例,:,二、,KPI,体系的设计思路,1,、,KPI,体系架构,职位级,部门级,公司级,企业愿景与使命,企业战略,/,目标,公司,KPI,部门职责,部门,KPI,职位,KPI,职位职责,精炼性原则（少,而,而精）：,1,）,20/80,原理,2,）什么都想考，,最,最后什么都考不,好,好（通常为,56,个，不超过,8,过）,战略导向原则（,层,层层分解）：,1,）从上至下：贯,彻,彻执行公司的目,标,标和战略,2,）从下至上：将,员,员工、部门绩效,与,与公司的目标和,战,战略统一起来,平衡性原则（良,好,好平衡）：,1,）过程与结果相,平,平衡,2,）财务与非财务,相,相平衡（利润率,/,关键员工流失率,）,）,3,）长期与短期相,结,结合,二、,KPI,体系的设计原则,3,、,KPI,设计角度,二、,KPI,体系的设计思路,(,续,),输入,输出,3,、,KPI,设计角度,(,续,),说明,指标举例,成本,花费了多少？节省了多少？,可分金钱成本、时间成本、人力成本,千升酒人工费,单位成本降低率,投入工时,质量,产品或服务满足客户期望的程度如何？,可分产品质量和工作质量,数据差错次数,报表差错次数,产品合格率,数量,交付了、销售了多少产品？,可分产品数量、服务数量,销量多少,客户拜访次数,时间,何时开始行动？何时完成,(,截止期,),？,频率是多少？在什么期间内？,可分期间长短、频率、周期,回款及时率,工作计划按时完成率,人员反应,可以观察到的客户及员工的反应程度,客户满意度,关键员工流失率,以,部门级,KPI,设计步骤,为例,：,三、,KPI,体系设计步骤,明确公司级,KPI,明确部门职责,分解提炼部门,KPI,明确,KPI,定义及衡量标准,研讨、整理、确认、评审,四、,KPI,体系设计方法,提炼分解公司级,KPI,依据：,公司战略目标,董事会下达的经营目标,分解设计部门级,KPI,依据：,公司级,KPI,公司目标、任务、要求,部门使命、职责,分解设计职位级,KPI,依据：,部门级,KPI,部门目标、任务、要求,职位职责,30,平衡记分卡（,BSC),31,平衡记分卡产生,的,的背景,信息时代企业的,成,成功，依赖于对,知,知识资产的持续,投,投资和管理，依,赖,赖于从职能专业,化,化向基于顾客的,流,流程运作的转变,顾客需求的日趋,个,个性化和多样化,，,，要求不断提高,系,系统的柔性、快,速,速响应、创新和,优,优质服务水平,产品与服务的创,新,新和改进将日益,取,取决于员工职业,化,化技能的提高，,先,先进信息技术的,应,应用和组织内部,关,关键流程的协同,作,作用,当企业实施这一,转,转变时，其成功,（,（或失败）是不,能,能用传统的、短,期,期性的财务指标,衡,衡量的，由此产,生,生了建立平衡记,分,分卡的必要性,平衡计分卡的指,标,标设计,外部,财务指标,员工学习,内部流程,客户指标,战略,内部,现在,未来,平衡计分卡财,务,务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看,股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。,对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司