海尔员工核心能力素质模型岗位设计与管理经典

Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,Copyright Haier Corporation 2008,*,Copyright Haier Corporation 2008,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,海尔员工能力素质模型,张 萧,澳门大学经济管理硕士,英国剑桥注册培训师导师,美国国家大学客座教授博士生导师,国家商务部“人才强商工程专职培训师,清华大学、中国海洋大学、山东大学特聘教授,国家人事部人才管理中心专业培训师,美国领导力协会授权讲师,CMC国际注册管理咨询师,资深海尔模式实战推广专家,国际经理人联合会授权讲师,IFC国际教练协会授权讲师,2005、2006、2007中国企业教育百强培训师,国家劳动部高级人力资源管理师资格认证资深专家评委,国家劳动部企业培训师资格认证山东省首席专家评委,100余家咨询培训机构签约培训师。,关于张萧,3,|,11/19/2024,素质的提出,为什么要关注素质,?,企业是选对人重要还是培养人重要,?,哪些是决定与影响个人绩效的因素？,个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？,4,|,11/19/2024,容易发现,容易开展,是高绩效的必要,条件，但缺乏够,不容易发现,不容易开展,对长远的开展具,有更重要的意义,这些特征和行为：,易于观察并可衡量 可开展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素,Social Role,Self,-,Image,Trait,Motive,Social Role,Self,-,Image,Trait,Motive,Skill,Knowledge,Expert,I Am Smart,Persistent,Personal Achievement,Healer,I Help People Help,Themselves,Accurate Empathy,Resourceful Power,技能,知识,Competency,能力,社会角色,自我形象,特质,动机,带动他人共同进步,理解他人,提供建议并执行,我高标准严要求,个人成就,坚持不懈,我遵守标准,执行上层决定,高绩效员工,普通绩效员工,能力的定义：,聚焦于,区别,绩效优异的领导者,/,员工和普通的领导者,/,员工的那些,可观察,、,可衡量,的,行为,或,个性特征,素质冰山模型,5,|,11/19/2024,素质洋葱模型,Skills,技能,Self-Image,自我形象,Knowledge,知识,Attitude,态度,Value,价值观,Traits/Motives,个性,/,动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,6,|,11/19/2024,洋葱模型解析,Skills,技能,Self-Image,自我认知,Knowledge,知识,Attitude,态度,Value,价值观,Traits/Motives,个性,/,动机,知识,/,技能,促进团队,交流,影响,战略领导,网络,演讲,资源管理,专业,增进创造力和,知识,自我认知,/,社会角色,客户导向,商业导向,建立关系,结果导向,社团导向,企业家定位,个性,/,动机,成果驱动,分析型思考,概念型思考,主动行为,弹性,判断力,系统思考,学习能力,7,|,11/19/2024,适用于公司的所有人员,是公司价值在个人行为中的直接表达和反映,适用于公司专业领域人员，,反映了在特定领域所必须具备的,能力,/,知识,/,技能,要求,与,族群、序列、岗位,相联系,适用于公司的所有领导,/,核心人才,是牵引海尔迈向未来成功的力量,专业能力模型,（正在设计中）,领导力模型,核心能力素质模型,海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型,8,|,11/19/2024,海尔领导力模型,海尔员工核心能力素质模型,海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型,9,|,11/19/2024,海尔领导力模型,领导力模型：一个核心、二个纬度,一个,核心,二个,纬度,对海尔美誉全球的追求,战略纬度：布局全球,执行纬度：决胜长远,合格的海尔领导者的标准,10,|,11/19/2024,核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力,海尔员工核心能力素质模型,一个目标,三项素质,六项能力,为客户不断优化和创新,热忱敬业、主动负责、诚实可信,追求卓越、客户为尊、目标导向思行结合、团队协作、创新改善,合格的海尔人的标准,11,|,11/19/2024,能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地说明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值,能力,模型,对于企业,:,将人员的能力和企业战略目标结合在一起,为特定的族群提供了共同的框架和语言,它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据,对于业务部门:,有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；,提供了员工关于绩效评估和个人职业开展等方面进行深入沟通的根底,提供了员工绩效目标的标准,有助于在团队中识别人才,对于HR:,为完整而稳定的人才管理解决方法提供了根底,使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度),对于广阔员工：,通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力,在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人开展等方面的沟通根底,12,|,11/19/2024,如何利用全脑模型,:,某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,员工的图形,完全对应,部分对应,部分对应,完全不对应,13,|,11/19/2024,几种错配的情况,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,招聘经理平均图形,培训经理平均图形,人事错配的招聘经理,人事错配的培训经理,14,|,11/19/2024,我在海尔的未来是什么,海尔新员工,海尔未来精英,入口,开展路线A？,开展路线B？,开展路线C？,谁来指引我？,向左转？,向右转？,15,|,11/19/2024,岗位体系的根本原那么,事业,为基,岗位的设置因事业开展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的奉献决定了岗位在组织中的层级和位置。,能力,为尺,能否上岗取决于个人的能力是否可以到达岗位的能力标准和要求。,目标,为要,岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。,16,|,11/19/2024,岗位管理体系是人力资源管理的根底，岗位图谱将成为人力资源各个模块设计的平台,人力资源规划,职业生涯规划,招聘管理,培训管理,绩效管理,薪酬管理,岗位管理,17,|,11/19/2024,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,营销管理助理,营销管理分析师,市场分析员,市场分析师,高级市场分析师,资深市场分析师,营销管理,市场研究,专业通道,管理通道,图例：,营销管理主管,营销管理经理,市场分析主管,市场分析经理,市场分析高级经理,岗位层级,职业生涯开展举例“通过在销售第一线的努力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了！,市场,-Marketing,产品销售,关系销售,销售,-Sales,关系销售主管,关系销售经理,关系销售高级经理,关系销售总监,产品销售高级经理,产品销售总监,产品销售助理,产品销售主管,产品销售经理,营销管理高级分析师,营销管理资深分析师,营销管理专家分析师,18,|,11/19/2024,能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程,网上沟通与评估,网下指导与监督,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效鼓励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成局部，亦是个持续的管理过程,19,|,11/19/2024,绩效管理的目的,开展目的,为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保存、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。,将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。,通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。,发展目的,管理目的,战略目的,20,|,11/19/2024,素质模型驱动绩效达成,A,B,动 机,知识、技能,个性、品质,自我形象,动 机,素质模型,A/B,a1,a2,a3,a4,b4,b1,b2,b3,导致不同的,工作绩效,A/B,个性、品质,知识、技能,素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合,素质模型的形式简单易懂，通常由,4-6,项素质要素构成。,通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。,21,|,11/19/2024,海尔集团绩效管理特点,以个人事业承诺PBC为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：,持续改进,海尔集团绩效管理特点,战略导向,均衡开展,全员参与,22,|,11/19/2024,绩效管理要素,1,绩效评价内容,个人事业承诺Personal Business Commitment,简称PBC：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。,业务目标,(Business Goal),员工管理目标,(People Management Goal),个人开展目标,Individual Development Goal),23,|,11/19/2024,绩效管理要素,2,绩效评价指标,2、定性指标,将绩效结果同事先设定的工作标准定性描述进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如工程进度、能力提升等,对应得分,描述,110,工作绩效远远超越绩效期望。,100,工作绩效明显超出绩效期望。,90,工作绩效基本达到绩效期望。,70,工作绩效与绩效期望有一些差距。,5,0,工作绩效与绩效期望有明显差距。,1、定量指标,将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等,当实际绩效值与,业绩评价结果,正相关,时,当实际绩效值与,业绩评价结果,负相关,时,C=B-A,D=C,A,D=(C,A),(,1),E=1+D,A,：绩效目标值,B,：实际绩效值,C:,绩效差异值,D:,差异相对值,E:,目标达成率,24,|,11/19/2024,绩效管理要素,3,绩效评价周期,定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月,至少进行1次辅导面谈,季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况,年度绩效考核：评估本年度业务目标、员工管理目标、个人开展目标完成情况,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,定期,辅导,季度,/,年,度考核,季度,考核,季度考核,/,年中回顾,季度,考核,25,|,11/19/2024,绩效管理要素,4,绩效评价结果,绩效,等级,定义,描述,结果,确认,PBC,A,PBC,B,+,PBC,B,PBC,C,PBC,D,26,|,11/19/2024,以目标定薪,1以行业母本规模和薪酬水平为标杆,2以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪,以竞争力调薪,1每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆,2以承诺目标的竞争力水平对标调薪,以效果挣薪,根据,PBC,的实际效果与薪酬挂钩兑现,薪酬实施根本原那么,27,|,11/19/2024,薪酬管理年度节奏,三季度,长期激励,特殊贡献激励,四季度,年终奖励,超标奖励,一季度,薪酬标准审视和调整,二季