采购物流管理概述(1)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,采购,是,企业物流管理的起始点。,采购物流管理的目标,就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。,七个正确,q 正确的品质（Quality）q 正确的数量（Quantity）q 正确的时间（Time）q 正确的价格（Price）q 正确的来源（Source/Supplier）q 正确的服务（Service）q 正确的交货地点（Location）,传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。,采购物流管理概述,采购员工作内容:,首先,你要对所在公司的产品构成,结构等有个很清晰的了解.这是内部的要求,另外,采购最主要的一个任务就是针对供应商的.简单来说就是要在合适的时间把有质量数量保证的材料采购回来.且材料成本还要最低.其关键词就是时间,数量,质量,成本.当然,采购人员还有一些其他的任务,如供应商的考核,备选供应商的开发等,采购资料及单据:,1、ISO9000文件,2、运作程序、作业指导书、表格,3、图纸和技术资料,4、采购合同 5、报价单 6、P/O单 7、传真,8、供应商管理资料（调查表、原材料确认单、现场评估记录、供应商月品质统计表及供应商的企业简介）,采购业务操作数据,采购业务操作流程：,申购、发放订单P/O、跟催、收货、检验、入库、付 款等环节。,采购人员应了解的数据或信息主要有：,1,、申购量,2、供应商可满足交货日期之物料数量,3、实际收货数量,4、检验合格之数量,5、检验不合格需要退货或挑选、返修之数量,6、对供应商的付款状况，是不是到期该付的货款还 有些未支付？是什么原因导致未被支付？,完整的P/O单应包括的项目,1、P/O编号,2、采购方公司名称、货物交付地点及发票送往地点。,3、供应商名称及代码、地址、联系人,4、所购物料的名称（描述）及物料编号,5、物料数量及计量单位、要求交货的日期（或分批交货日期）,6、所购物料的单价及总价、币种、支付条款,7、采购人员及审批者的答名（不一定是手签）,有些P/O单上还包括运输方式、包装方式、品质条款、违约处罚等等。,P/O单一般一式四联，采购、供应商、仓库、财务。,1）采购的资金量大,在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的4060%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。,1.采购的重要性,表4-1 影响利润的因素比较表,现状,销售额,+17%,价格,+5%,工资,50%,企管费,20%,采购成本,8%,销售额,100 元,117 元,105 元,100 元,100 元,100 元,采购成本,60,70,60,60,60,55,工资,10,12,10,5,10,10,企管费,25,25,25,25,20,25,利润,5,10,10,10,10,10,采购流程通常由以下7 个步骤组成：,(1)采购申请；,(2)选择供应商；,(3)价格谈判；,(4)签发采购订单；,(5)跟踪订单；,(6)接受货物；,(7)确认供应商的支付发票。,申购、发放订单P/O、跟催、收货、检验、入库、付 款等环节,2.采购的一般流程,开发新供应商操作流程,1、明确要求（内部：物料特性、用量/年和月、开发什么性质供应商）,2、寻找供应商资料（网络、黄页、会展览、介绍，初步筛选留下3-5家）,3、初步联系（表达目的，了解供应商的产品、,不要第一次联系就叫报价,）,4、见面和发出“供应商调查表”（要求供应商提供样口、产品相关资料）,5、初步访工厂（不一定要、对正式审核前的“踩踩点”）,6、报价RFQ（报价条件：币种、价格术语、交货方式和地点、付款条件）,7、正式工厂审核（审核程序、记录、报表，生产现场查看、对供应商有关人员提问）,8、样品认证（样品的：材质证明、安全证明、检验报告）,9、批量试产,10、正式接纳为合格供货商。,供应商管理最主要是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。,4.1.2 供应商管理,1.供应商评估与选择,（1）供应商评估与选择一般步骤,成立供应商评估和选择小组,确定全部的供应商名单,列出评估指标并确定权重,逐项评估每个供应商的履约能力,综合评分并确定供应商,要求供应商评审人员应注重对供应商进行考察的广度和深度，应依据所采购商品的品质特性、采购数量和品质保证要求去选择供应商，使建立的采购渠道能够保证品质要求。,对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项：,技术水平,产品质量,供应能力,价格,地理位置,可靠性（信誉）,售后服务,提前期,交货准确率,快速响应能力,（2）供应商选择的评估要素,1)供应商的企业性质、规模,2）财务状况,3）经营理念和管理方式、水平,4）工程技术能力、生产能力,5）品质保证能力,6）长期、稳定的供货能力,供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字110之间的某个数值表示，可以是小数（也可取01的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标打分，也可用110之间的一个数表示（或01的一个数值）；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。,（3）评估与选择方法,例：某种物品可有三家供应商提供，,表4-2,给出全部的评估数值和供应商总得分。,表4-2 供应商评估表,评估指标,指标权重,评估数值,（3）,（1）,（2）,A供应商,B供应商,C供应商,技术水平,8,7,8,5,产品质量,9,8,9,7,供应能力,7,10,7,8,价格,7,7,6,8,地理位置,2,3,6,9,可靠性,6,4,7,8,售后服务,3,4,6,7,综合得分,（2）（3）后累加,289,308,302,由于各项指标的重要性程度是不同的，所以需要确定权重，这是一项既需要经验又需要技术的工作。为了克服主观因素的影响，建议使用层次分析法（可参考有关文献）。,从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。通过表4-3的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。,2.供应商关系管理,表4-3 传统的供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较,传统的供应商关系管理,现代供应商关系管理,供应商数目,多数,少数,供应商关系,短期、买卖关系,长期合作、伙伴关系,企业与供应商的沟通,仅限于采购部与供应商销售部之间,双方多个部门沟通,信息交流,仅限于订货收货信息,多项信息共享,价格谈判,尽可能低的价格,互惠的价格，双赢,供应商选择,凭采购员经验,完善的程序,供应商对企业的支持,无,提出建议,企业对供应商的支持,无,技术支持,现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：,设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；,与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；,采用能使采购总成本最小的采购方法。,根据这三点要求，供应商管理的具体目标有五个：,获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；,以最低的成本获得产品或服务；,确保供应商能提供最优的服务和及时的送货；,发展和维持良好的供应商关系；,开发潜在的供应商。,（1）供应商管理目标及战略,企业与供应商之间的关系可以大致分成五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。,短期目标型,这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。,长期目标型,与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。,渗透型,这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。（投资参股等）,（2）供应商关系分类,联盟型,联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系来考虑问题，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。,纵向集成型,这种型式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。,为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商就有不同的种类，对各个供应商要相应采取不同的策略。,对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。,对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。,办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。,（3）供应商分类管理策略,採購管理之內涵,品質方面,明確溝通雙方品質規格標準,開發初期將材料品質設計進去,對供應商之品質進行輔導、協調,對不良材料之迅速處理及補救,ECN/QVL,之掌握,MRB,跨越公司的,QCC/QIT,活動,免檢制度之推動,舉辦各種材料之策進會,推動協力廠商之品質競賽,注重工作品質,推行,TQM,活動,採購管理之內涵,交期（時效）方面,材料分類及訂購週期之設定,材料前置時間分析、變動控制、並於縮減,定期與供應商召開產銷會議，溝通需求時間表,訂單之追加、刪減，交期之提前、延後,JIT,之研擬與部分實施,交期延遲原因分析與對策,建立預警制度,採購管理之內涵,成本方面,談判與比價，對各種付款條件之協議,驅動由產品設計改善來降低材料成本,驅動由價值分析、標準化來降低材料成本,題供前瞻性的材料價位走勢,設定材料標準成本,材料之二次成本分析,施行各種減少材料取得成本之措施,採購在品質方面扮演的角色,Purch Role,確定品質規格,提出正確的規格設計圖樣,向合格的供應商採購,要求供應商提供品質有關資料統計圖表報告等,協助供應商達到要求的品質水準,靠檢驗是既花錢又不能改善品質的作法,減少供應商家數的方法,Reduce No of Sup,將整個組件指定一家第一層的供應商承製,設法精簡每一組件的零件數以減少供應商的家數,原由二三家供應商供應的零件改由單一來源,縮短採購前置時間,（,Lead Time）,Lead Time Reduction,視供應廠商為在外的工廠,利用總括性訂單(,Blanket Order),提供未來採購數量的預測,利用供應商排程(,Vendor Scheduling),作好近期交貨排程,瞭解供應廠商採購前置時間的構成,要求供應廠商持續地縮短前置時間,改善採購作業流程縮短與供應廠商之間的連繫,採購談判能力,買方的優勢,採購數量大,標準化無差異化產品,低的轉換成品,低的利潤,可能向上整合,充分掌握商機,採購談判力量,賣方的優勢,獨家或寡頭壟斷,對客戶而言是重要的原料零組件,高的轉換成本,可能向下整合,複雜差異性高的產品,替代性差,優質的談判,優於替代方案