人力资源管理工作分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第,二,章,工作分析,职位说明书,职位说明书,职位说明书,职位说明书,第二章 工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书,1,公司：,结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？,在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？,每个职位应该付多少报酬？,哪些人可以胜任这个职位？,问题,公司：问题,2,部门主管：,我的部门应该有多少职位？需要多少人？,我应该选什么样的人就任该职位？,我应该从哪些方面辅导员工做好工作？,我如何评价员工的工作业绩？,我应该如何指导下属在企业内的发展？,问题,部门主管：问题,3,员工：,我的责任范围是哪些？,我将如何开展我的工作？,我将如何改进我的工作？,我的工作标准是什么？,我在这个企业里将如何发展？,问题,员工：问题,4,一个,机床操作工,把大量的机油洒在他机床周围的地面上。,车间主任,叫操作工把洒掉的机油清扫干净，,操作工,拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。,车间主任,顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名,服务工,来做清扫。但,服务工,同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。,车间主任,威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。,服务工,勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。,案例,一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地,5,有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明,书：机床操作工、服务工和勤杂工。,机床操作工,的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；,服务工,的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；,勤杂工,的,工作说明书,中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,案例,有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明案,6,第一章 工作分析概述,1,、工作分析的概念、时间、参与者、意义,2,、工作分析的基本流程（理解）,3,、工作分析的方法（重点掌握）,4,、编写工作说明书（操作）,第一章 工作分析概述1、工作分析的概念、时间、参与者、意义,7,一、,概念,P126,又称,职务分析,，是对组织中某个特定职务的,工作内容,和,职务规范,（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。,A,：职位描述,每个工作岗位的目的、工作职责、工作任务、与其他岗位的关系,B,：任职资格,工作经验、学历、能力特征,5W1H:what;who;where;when;how;why.,一、概念 P126又称职务分析，是对组织中某个特定职务的工,8,广义的工作分析,1,、组织层次的工作分析：形成组织结构图,2,、部门层次的工作分析：形成部门职责及岗位设置,3,、岗位层次的工作分析：形成工作说明书（狭义）,4,、操作层次的工作分析：形成工作标准等规范性文件,广义的工作分析,9,组织图结构图,市场部,经营部,锅炉公司,空调公司,设备部,技术部,总经理办,财务部,企划部,质检部,停车设备公司,销售公司,服务公司,总经理,人力资源部,总会计师,副总经理,总工程师,副总经理,总经济师,副总经理,纪检监察室,法务部,总工办,总经办,投资部,工会,退管会,安保部,行政办,组织图结构图 市场部 经营部 锅炉公司 空调公司 设备部 技,10,11,12,二、什么时候做工作分析？,1,、建立一个,新的组织,。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。,2,、由于战略的调整，业务的发展，使,工作内容、工作性质发生变化,，需要进行工作分析。,3,、企业由于技术创新，劳动生产率提高，需,重新进行定岗、定员,。,4,、建立,制度的需要,，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行工作分析。,二、什么时候做工作分析？1、建立一个新的组织。新的组织由于目,13,三、谁来做工作分析,由,人力资源管理专家,(,人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等,),、,组织的主管人员和普通员工,通过共同完成。,通常做法是：,1,、由,人力资源专家,观察和分析正在进行的工作。,2,、编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接上级参与此项工作。比如填写问卷、接受访谈等。,3,、由承担工作的,员工,及其,上级主管,来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。,三、谁来做工作分析 由人力资源管理专家(人力资源,14,四、意义,四、意义,15,1,、确定如何使用职位分析信息,2,、审查相关背景信息,3,、选择有代表性的职位,4,、实际进行职位分析,5,、与任职者及上级共同核实信息,6,、编写职位描述和任职资格说明书,五、基本流程,P127,1、确定如何使用职位分析信息五、基本流程 P127,16,直接主管人员的捷径,P129,1,、欢迎职位分析参与者到会,2,、说明职位分析的过程，参与者需要扮演的角色,3,、花,15,分钟时间对员工进行访谈,4,、确定职位所承担的大的职责范围,5,、运用活动挂图和软件来确定职责范围的主要工作任务,6,、打印任务列表并让小组成员在上面签字。,直接主管人员的捷径P1291、欢迎职位分析参与者到会,17,技能训练,在工作分析时，员工常由于担心工作分析对其已熟悉的工作环境带来变化或引起自身利益的损失，而故意提供不真实的信息。,假如遇到此种情况，你将采取怎样的方法来应对？,技能训练,18,指南,P129,1,、如果有几名员工在不同部门做同样工作，应分别从不同部门去收集相应的职位信息,2,、确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程序,3,、尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。,指南P1291、如果有几名员工在不同部门做同样工作，应分别从,19,基本术语,、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。,如接听电话,、任务：,达成目的的,一系列工作要素组合，如电话营销,、职责：,实现某关键成果的一系列,任务集合，如电话营销岗位的,3,项任务,、职位：,任职者在组织中的位置（类、层），,组织的基本构成单位和细胞,基本术语、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。如接听,20,、,职务,：,职位与职务是不加以区分的,，在内涵上，职位是任务与责任的集合，而,职务则是同类职位的集合，它是职位的统称,。,6,、,职业,：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。,7,、,职权,：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。,基本术语,、职务：职位与职务是不加以区分的，在内涵上，职位是任务与责,21,22,职位分类,1,、职系：,工作性质相同,，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性质上进行考核的依据。,2,、职组,性质相近,的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组的作用在于方便职位分类。,职位分类1、职系：,23,3,、职级,职级是指将,工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似,的职位划分同一职级，实行同样的管理使用与报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。,4,、职等,职等是在不同职系之间，把,职责轻重、工作繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同,的职位归入同一等。同一职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当的职等。,职位分类,3、职级 职位分类,24,V,IV,员级,助级,中级,副高级,正高级,高等,教育,教师,助教,讲师,副教授,教授,科研,人员,助理工程师,工程师,高级工程师,实验,人员,实验员,助理实验员,实验师,高级实验师,图书、,资料,管理员,助理馆员,馆员,副研究馆员,研究馆员,企业,工程,技术,技术员,助理工程师,工程师,高级工程师,正高工,会计,会计员,助理会计师,会计师,高级会计师,统计,统计员,助理统计师,统计师,高级统计师,管理,经济员,助理经济师,经济师,高级经济师,职级,职等,职系,职组,VIV员级助级中级副高级正高级高等教师助教讲师副教授教,25,六、方法,P130,访谈,法,问卷调查法,观察法,工作日志法,关键事件法,量化的职位分析技术,需要多种方法的结合,六、方法 P130 访谈法需要多种方法的结合,26,1,、访谈法,P130,是工作分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等方面。,非结构化、结构化（两者结合）,优点：快速、成本少,缺点：信息扭曲,1、访谈法P130,27,28,访谈指南,P135,1,、尽快与被访者建立融洽的关系,2,、依照一份结构化的指南或问题清单来提问,3,、访谈结束后，要对信息进行审查和核实,访谈指南P1351、尽快与被访者建立融洽的关系,29,2,、问卷调查法,P136,是以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作要素信息的方法。,封闭式问题、开放式问题,优点：快速、高效、成本低,缺点：信息歪曲、设计问题及统计信息时间长,2、问卷调查法P136,30,工作分析问卷,日期：,公司名称：职位与职称：,所属部门：所属科室：主管姓名：,总公司、分公司或地区办事处：,1.说明工作的主要职责：,2.其他较不重要的职责：,3.请列举你所用的工具：持续使用 经常使用 偶尔用及,4.做此工作需要何种教育程度？（请勾列出）,高中以下,高中,大专,大专以上,5.担任此工作需要多少年的有关的工作经验,(不用经验 (1到3年 (10年以上,(3 个月以下 (3到5年,6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？,(两周或少于两周 (6个月 (两年,(三个月 (1年 (三年,工作分析问卷 ,31,3,、观察法,P136,可观察的身体活动，不适用脑力活动,优点：直观,缺点：偶然性工作不适用、反应性问题,将直接观察法与访谈法结合使用,3、观察法P136,32,工作分析观察提纲（部分）,被观察者姓名：日期：,观察者姓名：观察时间：工作类型：,工作部门：,观察内容：,1.什么时候开始正式工作？,2.上午工作多少小时？,3.上午休息几次？,4.第一次休息时间从到。,5.第二次休息时间从到。,6.上午完成产品多少件？,7.平均多长时间完成一件产品？,8.与同事交谈几次,?,9.每次交谈约多长时间？,10.室内温度,?,11.上午抽了几支香烟？,12.上午喝了几次水？,13.什么时候开始午休？,14.出了多少次品,?,15.搬了多少次原材料？,16.工作地噪音分贝是多少？,工作分析观察提纲（部分）,33,4,、工作日志法,P137,是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析法。,优点：信息全面,缺点：信息整理量大,注：,及时记录,4、工作日志法P137,34,35,5,、关键事件法,是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要的和最关键的部分进行评定的方法。,5、关键事件法,36,举例,有效行为,：虽然今天没有轮到王伟加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司在第二天能顺利的与客户签订合同。,无效行为,：总经理今天来视察，王伟为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。,概括：要有良好的团队合作精神，能与他人协作共事。,举例有效行为：虽然今天没有轮到王伟加班，但他还是主动留下加班,37,38,七、编写工作说明书,P141,职位标识：,职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等,职位概要：,用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？,履行职责：,主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的,业绩标准：,业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况,工作关系：,报告对象、监督对象、合作对象、外部交往,使用设备：,使用的主要设备,工作的环境和工作条件：,时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等