量化管理基础实用管理工具介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,量化管理基础,实用管理工具介绍,前言,一、企业实用统计学介绍,二、基础管理工具,三、高级管理工具,四、六西格玛管理导轮,量 化,管 理 基 础,前言,量化管理的概念,产品制造,量化管理,以事实、数据为基础 科学管理,要求,质量,特征,质量管理的四个级别,一级,二级,三级,四级,要求,特征,统计方法（,SPC,）,TQC TQM,零缺陷,质量,质量检验,质量保证,质量预防,质量完美,特征,检验与其它职能分离,统计抽样方法,ISO9000:94,FMEA JIM LP ISO9000:2000,6, DOE QFD,C,p 1,C,p 1.33,C,p 1.66,C,p =1,过程能力充分满足规格要求,1,过程能力不满足规格要求,量 化,管 理 基 础,过程能力的调查和计算方法,工程能力调查,计算方法,工程能力,=6,，,n 2 3 4 5 6 7 8 9,1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970,量 化,管 理 基 础,标准偏差与极差的关系,带有不同水平的变差而能够符合规范的过程,范围,范围,范围,规范下限,（,LSL,）,规范上限,（,USL,）,LSL,USL,范围,范围,量 化,管 理 基 础,不能符合规范的过程,过程能力指数,LSL,USL,LSL,USL,范围,范围,量 化,管 理 基 础,制造能力指数,上限能力指数,下限能力指数,制造能力指数,量 化,管 理 基 础,互动教学方案,以给定的一组数据作出均值和,极差的,SPC,图，计算过程能力,指数和制造能力指数，并对结,果作出分析和说明。,量 化,管 理 基 础,3,、试验设计原理和方法（,DOE,）,试验设计,(Design of Experiments),原理,适用范围,用于检验和优化某一流程、产品、服务,或解决方案的绩效,特点,设计“小块试验”,+,统计分析技术,量 化,管 理 基 础,试验设计方法,确定待评估因素,定义待检验因素的“水平”,创建一个实验组合的排列,A,、,B,、,C,C,、,D,、,E,A,、,D,、,F,在规定条件下进行实验,对结果和结论进行评估,量 化,管 理 基 础,“带家具回家”流程计分卡（季度总结）,评估量,目标,绩效,7,月,8,月,9,月,备注,新产品增加,每月,6%,流程每单位产品,缺陷量（,DPU,）,0.01%,(,正品率,99%),流程价值增长,6%,流程收益率,75%,顾客评定优秀率,95%,流程销售额增长,20%,（估计）,超过目标,达到目标,低于目标,季度目标,总,DPU,为,0.031,满足季度目标,季度平均为,68%,很强的,建设性,增长了,25%,，大,约,800,万美元,量 化,管 理 基 础,相关和回归分析,相关系数,-1r1,相关百分比,r=0.72 =0.52,回归和多元回归,创建模型,量 化,管 理 基 础,案例,某商品销售量的统计资料,年份 销售量（件） 销售价格（元）,1990 650.4 134,1991 758.4 134,1992 819.9 129,1993 1051.7 131,1994 1149.7 127,1995 1388.1 125,1996 1944.4 123,1997 2534.0 123,1998 2890.0 114,1999 3576.0 89,2000 3898.0 86,量 化,管 理 基 础,=,= -0.93,=,量 化,管 理 基 础,得到：,Y=9643-65X,回归系数,b,表明：销售价格每降低,1,元，,该商品的销售量平均上升,65,件。,量 化,管 理 基 础,4,、失效模式及后果分析（,FMEA,）,FMEA(Failure Modes and Effects Analysis),基本概念,FMA,事前,FMEA,FEA,事后,缺陷,避免或消除故障起因,确定或检测故障,减少故障的影响和后果,量 化,管 理 基 础,FMEA,工作原理,确定流程或产品,/,服务,找出可能出现的问题（潜在的故障模式）,从严重性、发生率 、可知度来评估该问题,计算“风险优先度”,(Risk Priority Number,RPN),RPN=,严重性*发生率*可知度,e.,采取措施减少风险,量 化,管 理 基 础,失效模式及后果分析示例,使用了错误的新项目图样,严重性,=5,发生率,=5,可知度,=3,RPN=5*5*3=75,顾客不能订购某个项目,严重性,=8,发生率,=5,可知度,=6,RPN=8*5*6=240,量 化,管 理 基 础,5,、质量功能展开（,QFD,）,QFD(Quality Function Deployment),基本概念,顾客需求调查,工程措施,生产,/,服务特性,工程措施重要度,和目标价值,市场竞争性评估,技术竞争性评估,量 化,管 理 基 础,QFD,的基础,质量屋,(House of Quality),墨水,颜色,材料,选择,型号,可选,三,个,价格,水平,可用,的,挂链,无毒,墨水,在,专,卖店,销售,通过,网络,直销,顾客要求,时尚,多项选择,安全性,价值,不易丢失,强,中等,弱,作用：,生产,/,服务特征,量 化,管 理 基 础,QFD,的注意事项,要适应展开过程中出现的复杂性,提高输入信息的质量,时刻留意对竞争对手的分析,不要忽略在,QFD,中使用其它工具,量 化,管 理 基 础,四、,6,西格玛管理导论,6,核心能力：提高质量、降低成本，,使价值最大 化，连续不断地提高顾客,满意度和市场竞争能力。,量 化,管 理 基 础,0,、,6,质量,的意义,6,质量,减小波动,下,规格限,上规格限,目标值,6,质量,3,质量,量 化,管 理 基 础,DPMO,计量,DPMO,每百万个机会中的缺陷数,简单的,转换表,正品率（,%,）,DMPO,值,值,30.9 690000 1.0,69.2 308000 2.0,93.3 66800 3.0,99.4 6210 4.0,99.98 320 5.0,99.9997 3.4 6.0,量 化,管 理 基 础,6,质量是种“完美”,不同业绩目标所达到的结果,邮局每寄出,30,万封信：,99% 6,西格玛,3000,件寄错,1,件寄错,每,50,万次电脑启动中：,99% 6,西格玛,5000,次死机,2,次死机,每周某一频道的电视节目：,99% 6,西格玛,1.6,小时的播放故障,1.8,秒的播放故障,量 化,管 理 基 础,1,、,6,管理产生的背景,为什么要,6,“,百年老店”美国通用电器公司（,GE,）,和“世界头号老板”杰克,韦尔奇,1995,年末开始推行,6,成本收益,3,亿美元,/1997,，,7.5,亿美元,/1998,，,15,亿美元,/1999,利润率,13.6%/1995,提高到,16.7%/1998,市值突破,30000,亿美元,量 化,管 理 基 础,摩托罗拉的成功与,6,密不可分,80,年代,90,年代初摩托罗拉“遍体鳞伤”,19871997,年推行,6,销售增加了,5,倍，利润每年增加,20%,股票价格年均增加,21.3%,6,成了一种企业文化,量 化,管 理 基 础,为什么要,6,为了生存,使企业获得核心能力：,M Q,企业,= C,顾客,= P,6,核心能力：提高质量（,Q,），,降低成,本，从而降低价格（,P,），,实现顾客价值（,V,）,最大化,关注过程,特别是企业市场和顾客,提供价值的“核心”过程,V,V,量 化,管 理 基 础,2,、,6,的架构、战略和成就,6,的架构、战略,最高管理层提出改进,/,革新目标、资源和时间框架,由,DMAIC,结构化的改进过程为核心,6,战略：,6,产品,/,服务实现过程改进；,6,业务流程管理；,6,业务流程设计,/,再设计；,c. 6,组织,勇士（,Champion,）、,黑带大师（,MBB,）、,黑带（,BB,）、,绿带（,GB,）,6,的成就,市场占有率的增加,顾客回头率的提高,成本降低,周期降低,缺陷降低,产品,/,服务开发加快,企业文化改变,量 化,管 理 基 础,3,、,6,与,QC,，,TQM,，,JIT,，,LP,的关系,TQM,是,QC,的扩展和深化,JIP,和,LP,是,TQM,对更个性化市场的一种新追求,准时生产,JIT,（,Just in Time,）,卖方市场 买方市场,大量生产 每品种小批量,JIT,精益生产,LP,（,Lean Production,）,单件生产 大量生产 每品种小批量,JIT,高成本 僵化、不灵活,LP,尽善尽美、,精益求精,量 化,管 理 基 础,6,是观念突破，工具更新，追求卓越的发展结果,4,、,6,的组成要素及推行的工作步骤,6,的六项要素,真诚地以客户为中心,由数据和事实驱动的管理方法,流程的聚焦、管理和改进,有预见的积极管理,无边界的合作,追求完美、客忍失误,一辈子不犯错误的员工不是好员工；,第二次犯同一个错误也不是好员工。,量 化,管 理 基 础,推行,6,的工作步骤,明确核心流程和关键客户,确定客户需求,评估公司当前绩效,制定优先顺序，分析和实施改进,扩展和整合,6,系统,量 化,管 理 基 础,6,推行的工作方式（,DMAIC,）,界定,D,：,确定主要问题，界定改进项目的目,标和确定关键特性。,衡量,M,：,度量现有水平，建立改进基线,分析,A,：,分析现有水平与目标水平的差距和,问题的根本原因。,改进,I,：,用有效的方法求得突破和改进,控制,C,：,建立保持措施，标准化，将结果用,于其他同样或类似的场合,量 化,管 理 基 础,5,、黑带、绿带界定，在,6,管理中黑带、,绿带的作用,黑带、绿带的由来和含义,黑带、绿带的界定,量 化,管 理 基 础,角色 惯用的称谓,领会委员会 质量委员会，,6,指导委员会，勇士,保证人 拥护者，流程的主人,推广领导,6,总监，黑带大师,教练 黑带大师或黑带,小组领导 黑带或绿带,小组成员 小组成员或绿带,流程主人 保证人或拥护人,量 化,管 理 基 础,在,6,管理中黑带、绿带的作用,黑带大师：,6,实施技术总负责；制定计划、,时间表；提供高级工具支援；动,员、协调、沟通；,黑带：来自相关各部门；经过,6,革新过程和,工具的全面培训；负责指导、领导改,进项目，对绿带培训指导；专职任期,2,年；每年完成,5-7,个项目，成本节约,约,100,万；,绿带：经过培训，在配岗位上参加,6,项目,人员比例：每,1000,名员工,黑带大师,1,名；黑带,10,名；绿带,50-70,名,量 化,管 理 基 础,6,、,6,推行的案例介绍和案例分析,联信公司,/,霍尼韦尔公司,6,推行案例介绍,90,年代广泛的,6,员工培训和应用。,一系列质量改进行动。,到,1999,年每年,6,亿美元的节省。,飞机发动从设计到合格认证从,42,个月缩短到,32,个月。,利润率从,6%,提升到,13%,。,市场价值每年以,27%,的速度迅速增长。,量 化,管 理 基 础,6,Tools,明确希望的后果,找出问题的根源,与提供解决方案,提炼与实施方案,优先排序，计划,与对方案进行实验,跟踪进度和控制,已获得的成绩,表彰团队,和交流后果,再,发现机会,形成团队,与界定项目,分析现状,培训,范围与文件,前期工作,与项目选定,成为一名,合格的黑带,培训和,辅导绿带,在其他改进方,面起先锋作用,案例分析,从,这里出发,界定,分析,改进,控制,衡量,量 化,管 理 基 础,