8D报告93271988

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,8D 问题解决方法,8Discipline,A Problem Solving Methodology,讲师,课程内容和目标,8D含义,8D目的和作用,8D过程模式和5-Why,8D分析步骤,8D案例解说,8D的课堂练习与评价,Q&A,什么是8D?,8D是英语中“eight Disciplines 缩写，意思是“8个纪律、风纪、命令。,所谓8D方法，又称团队导向问题解决方法，为福特公司处理问题的方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法，而是针对：,重复发生，一直没有解决的问题；,比较重大的品质或制程中的问题；,或客户的客诉抱怨。,此方法以团队运作导向以事实为基础，防止个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。,问题解决，宜由公司各部门人员之共同投入求得创造性及永久性的解决方案。,此方法可适用于任何问题或任何作业，且能促成相关目标之各部门间有效的沟通。,8D目的和作用,8D的作用与好处,对于组织,通过建立小组训练内部合作的技巧；,推进有效的问题解决和预防技术；,改进整个质量和生产率；,防止相同或类似问题的再发生 ；,提高顾客满意度 。,对于顾客,增强对组织或供方的产品和过程的信心 。,8D改善系统模式,问题初步了解,建立小组方式,清楚描述问题,最有,可能的原因,是否是根本,原因?,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,执行永久措施,防止重复发生,恭贺小组,确定和验证,纠正措施,1,2,3,4,5,6,7,8,执行和检验,临时围堵措施,NO,YES,0,所谓8D的每个步骤，其意义及其流程请参阅附图。,该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图标顺序。,问题解决经过应有书面记录。举例而言，某一问题发生及团队组成时，可能制造人员已经先行采取临时对策，惟其永久解决方案，则可能尚需小组之共同参与，经多方研议后始能产生。,相关重要定义理解,首先分清楚什么是：,纠正,纠正措施,预防措施,什么是临时措施,什么是长期措施,什么是纠正和纠正措施？,纠正correction,为消除已发现的不合格所采取的措施。,备注：,纠正可以与纠正措施一同采取，也可以分开采取。,纠正可涉及：返修、返工或降级。,纠正措施,corrective action,为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。,备注：,纠正措施是为了防止再发生，而预防措施为了防止发生。,纠正和纠正措施是有区别的。,什么是预防措施？,预防措施,preventive action,为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。备注：,采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施是为了防止再发生。,什么是临时和长期措施？,临时措施,为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。,常采取的动作如：,隔离、全检、换货、报废、降级。,长期措施,为了问题不再发生所采取的措施。,一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。,常见如：防错、人员培训、更换原材料、标准话等。,解决问题的观点,问题,后果,原因,1,原因,2,原因,3,临时措施(纠正),长期措施(纠正措施),根本原因的重要性,临时（,短期）,措施,消除问题及后果,只能治标,(,可能再发,),长期措施,消除问题原因,可以治本,(,不会再发,),识别根本原因的方法,WHY,问题,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,中间原因,WHY,根本原因,TOYOTA 5-Why?,1W,2W,3W,4W,5W,5-WHY CASE1,一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）,状态1,引擎故障（WHY2）,状态2-原因1,火花塞不点火（WHY3）,状态3-原因2,密封圈老化,状态6-原因5,引擎盖密封差漏水（WHY5）,状态5-原因4,火花塞潮湿沾水（WHY4）,状态4-原因3,5-WHY CASE2,焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏,（WHY1）,状态1,焊接密封不好,（WHY2）,状态2-原因1,在毛细管内有沉积物,（WHY3）,状态3-原因2,洗涤剂型号规格选择错误,状态6-原因5,洗涤剂效果不好（,WHY5）,状态5-原因4,清洗管子时没有清洗掉,（WHY4）,状态4-原因3,5-WHY CASE3 课堂练习,(10min),生产线现场油污操作员行走滑到 WHY1,状态1,机器漏油 WHY2,状态2-原因1,机器橡胶密封不好 WHY3,状态3-原因2,未规定橡胶圈期限和检查,状态6-原因5,密封橡胶圈过期老化,WHY5,状态5-原因4,密封橡胶圈质量差 WHY4,状态4-原因3,8D的过程和步骤,D0问题初步了解（立项和准备工作）,鉴定是否有进行8D 的必要；,立项和确定主题；,看到了甚么或观察到了甚么；,收集并检查资料；,或者顾客反应了什么信息；,对客户的效劳是否需要。,此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案筹划。,D,1 建立小组（团队导向）,约请具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能之人员，组成一小组。,建立小组名单，明确成员的职责。,指定一位小组组长。,提出活动的必要资源。,D,2,清楚描述问题,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。,即所谓5W/2H,何人 ：识别那一个客户（内/外部）在抱怨；,何事 ：适当以及精确的识别问题；,何时 ：从什么时候问题开始发生；,何地 ：什么地方发生问题；,为何 ：识别的解释；,如何 ：在什么的模式或状态这问题会发生；,多少 ：量化问题的程度。,D3,执行和检验临时（围堵）措施,确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。,临时措施确实定应考虑从内部零件/材料生产制程仓库储存交付过程客户端减少和降低（消除）后果的产生。,临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。,临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。,运用目前已知的信息,以及问题的陈述来采,取临时遏制措施,在每一个过程点停止,缺失并将其退回原处,确认措施采取后是否,完全有效,选择,事先验证,执行,确认产品以及让客户,不满意已不存在,执行后的确认,临时措施的对象,问题,后果,原因,1,原因,2,原因,3,临时措施(纠正),长期措施(纠正措施),消除,问题,消除,后果,D4 确认并验证根本原因,针对问题描述和相关信息数据， 识别每个可能的原因，透过每个测试来验证问题的根因(Root Cause).,对问题的何以发生，指陈其一切可能形成原因.再分别针对每一可能原因予以测试,俾查出及验证真正之根因.然后找出消除该项根因之各项改正措施。,原因的类型,问题,后果,原因,为什么,会发生,为什么,没查到,原因,为什么,没查到,问题,建立和评审所有的,过程，考虑所有变异来源,针对有问题和没有问题的,范围定义其关键的差异,应用特性要因图来,了解所有的可能原因,要求完成分析,的时间线,列出所有可能的原因,分析最有可能是根,本原因的可能原因,决定需要什么样的资,料以识别可能的原因,为一根本原因,是否这些资料显示,可能的原因为根本,原因,识别可能选择的解,决方案,收集适当的资料信息,、分析资料,分析资料,小批量的试验可能,的解决方案,问题层次是否降低,问题是否消除,D5,确定和验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力，脑力激荡针对真正的根因提出纠正措施,。,每一纠正措施最好考虑选择验证方案，运用生产前试验方案，用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题，而不致引发不良之副作用。,必要时，并应进行一项风险评估（FMEA），以确认是否需采补救措施。,对策的种类,不让它,发生,检查出,发生予,以修正,检查,不让,流出,要以经济角度考虑手段,问题,后果,原因,为什么,会发生,为什么,没查到,原因,为什么,没查到,问题,验证根本原因,完成所需要以及,所提供的纠正措施,脑力激荡其它,可选择的纠正措施,选择最佳方案,考虑选择方案所涉,及的风险,前后验证纠正措施,消除根本原因,FMEA,D6,执行永久措施,确定并执行永久性最正确效果的纠正措施，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。,待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。,验证永久对策有效后，可以停止临时措施。,选定纠正措施,建立纠正措施,执行计划,审核改版的,设计,FMEA,审核改版的,过程,FMEA,修正衡量指标以及,对现行的质量控制,模式进行工程变更,识别设计或生产过程,中的主要、安全、,关键特性,开发或修正控制计划,以及过程,表格以监控,制造过程,利用三十天的计量值,数据(如SPC或推移图),来进行确认,经由推移图和初次的,测量来停止临时措施,永久措施的过程想法,process,Y,x,x,x,x,x,我们修改了x(原因)来期望可以将y做好。,所以对x，y都要有一些衡量，才能确认效果好不好,D7,防止重复发生（防止再发）,着手进行管理制度、操作系统、作业实务、及作业程序等项的修改和标准化。,水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。,通知所有人员解决的方案,完成如何控制操作过程,的流程,针对避免再发生进行必须的变更,标准化新的执行方式,D8 恭贺小组,恭贺小组的每一成员，问题解决完成，应对小组成员的努力予以肯定.,对所有积极参与的小组成员,进行适当的承认,对小组的效益进行沟通和文件化,重点事项,上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异,。,例如某一问题于提出报告，并组成小组之时，负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。,8D产品问题改善手法实例,0.了解问题,1999年11月4日客户“浙江精密机械厂投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。,造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。,D1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：,责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课,责属人员：,贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,D2.问题描述,何时 ： 1999年11月4日；,何人 ： 浙江精密机械厂品保部；,何地 ： 浙江精密机械厂包装车间；,何事 ： 包装ALT-5检测器；,如何 ： 使用的20MHT机用膜一拉就断；,为何 ： 机用膜卷端口破损；,多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,D3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20MHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽 完成日期99/11/05),对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽 完成日期99/11/05),对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05),经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。,D4.鉴别根本原因并识别可能方案,识别可能原因（因果图）,选择最有可能的原因（矩阵图）,确定是否是根本原因,识别可能方案,4.1 因果分析,速度设定多快,端,面,受,伤,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放高度过高,包装方式不合理,操作粗心,对操作工艺不熟,贮存架间隙小,PE强度不稳定,4.2确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,4.2确定选择最有可能的原因,%,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,端口破损数,52.17,69.56,86.93,4.3 确定根本原因并识别可能的方案,通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,识别可能的解决方案。,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运,和堆放高度3层改为2层，减少重力。,改变包装方法,每卷产品用托盘运装。,包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,等等,.,D5.决定及验证纠正措施,5.1决定采用纠正措施,1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改,为2层，减少重力。,2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。,3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格20MHT机用膜产品按照三,项措施,各,100,卷进行小批量验证,措施,投入成本,端口破损数(卷),改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.,合理利用空间,0,改变包装作业方法,每卷产品用托盘运装,每卷多投入10元托盘费用,1,包装箱内部增加泡沫,每卷多投入1元泡沫费用,0,D6.执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:,1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。,2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,3.经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。,D7:防止问题再度发生,为稳固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生，小组将各项措施进行标准化与宣贯:,1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书.,2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯.,D8.恭贺小组,成效计算:以每卷本钱50元计,改善前自99年5-1月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽本钱投入增加1元,同样可减少损失9,800元.,领导成认工作成绩,鼓励与表扬,8D 练习和评价答疑,如果你是一家小餐馆的老板，店里共四位员工：,小李（点菜员）、老刘（配菜员）、老张（厨师）、老板（采购）,D0.初步现状问题:,在2006年5月15日中午营业时,两位顾客点菜就餐,就餐过程中，顾客对所点的“鱼香肉丝提出抱怨，声称菜里有异味（肉有异味），要求处理。,请大家按照此案例展开一次8D活动。练习开始，可由3-4人组成小组，以讨论的方式进行，时间为40分钟。,