上海现代建筑设计集团知识管理实施策略课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,上海现代建筑设计集团知识管理实施策略,2024/11/19,上海现代建筑设计集团知识管理实施策略2023/9/26,第二部分,现代设计集团知识管理项目工作思路,目录,现代设计集团知识管理项目的需求分析,第一部分,第二部分现代设计集团知识管理项目工作思路目录现代设计集团知识,基于现代集团内部的充分准备，在本次合作研究项目的邀请文件中明确提出了此次项目的目标,围绕集团发展战略，结合集团的管理运行模式和知识管理现状特点，构建,水平上行业领先，内容上清晰完整，操作上可分步实施的,集团级知识管理体系框架，建立相应的管理模式与机制，实现知识管理与生产、经营和管理融合，提升集团的,知识整合能力与总体竞争力,。,现代设计集团知识管理信息化需求研究合作的目标,通过有效的知识管理规划设计，从集团角度，规范知识管理工作，沉淀成功经验，塑造并提升核心竞争能力,核心目标,基于对现代设计集团知识管理信息化需求研究合作目标的解读,基于现代集团内部的充分准备，在本次合作研究项目的邀请文件中明,根据对此次合作项目目标的深入解读，我们认为需要进一步明确知识管理的价值所在,知识管理本质是,“目标管理”,实现从个人能力相组织能力转变,知识管理对组织的价值,知识管理对个人的价值,支撑企业业务战略,的实现,给管理层,提供决策支持,，提高决策效率,提高创新能力,，形成自己的核心技术,传递最佳实践,，,促进隐性知识和显性知识的转换,，提高工作效率,提高企业竞争力，为客户创造更大的价值，,提高客户忠诚度,及时获取市场,一线的销售数据和竞争,信息,，提高市场反应速度,知识寻找,更有效率,帮助自己,解决实际问题,能够,学习到更多的知识,提高个人技能,减少重复劳动,节省作业时间,提高沟通的效率,提高协作的效率,根据对此次合作项目目标的深入解读，我们认为需要进一步明确知识,实施知识管理可以从定量角度分析其可以创造的价值/节约的成本,根据对国内外实施过知识管理的企业分析，知识管理项目可以为企业带来的价值或节省的成本可以使用以下模型分析：,V=F,（,C,，,T,，,N,，,M,，,P,（,v,）,其中：,C,：某岗位级别薪资（月度薪资）；,T,：某岗位因知识管理而节省的工作时间（月度）；,N,：某项目,/,工序所需的总人数；,M,：项目,/,工作重复度；,P,（,v,）：此类项目年度总数或相同工序小组总数；,对于成本分析，可以采用简单的估算公式：,V=CTNMP,（,v,）,实施知识管理可以从定量角度分析其可以创造的价值/节约的成本根,通过实施知识管理可节约的成本/创造的价值分析实例,分析实例：,某设计企业，主任工程师的月基本薪资为,10000,元,/,月，粗略统计后，大约每年有,10%,的工作时间花费在查找资料、交流文档方面（缺少必要的知识管理方法,/,工具支持而导致效率低下），主任工程师每年最少完成两个项目，每个项目假设需要半年时间，大约需要,4-5,人共同完成，从企业角度看，每年会完成,200,个项目。,在此种情况下，根据以上公式，,C=10000,元,/,月，,T=10%6=0.6,月，,N=4,（取下限），,M=2,（每年最少完成两个项目），,P,（,v,）,=200,，则估算年度可结算成本为,V=100000.642200=9600000,元（,960,万元）,通过实施知识管理可节约的成本/创造的价值分析实例分析实例：,现代设计集团作为集团型知识密集型企业，在具体的知识管理过程中，可能需要重点 考虑以下关键点：,集团如何统一规范？,各个业务单元如何协调其内部的知识管理？,如何保证内部知识的安全可控？知识资产不外泄？,未来内部统一的知识管理平台如何构建？,为了实现既定的知识管理目标与价值，在进行知识管理项目之前，还需要明确集团企业与单体企业在知识管理过程中的异同,集团企业,单体企业（集团下属单位）,定位,知识管理作为集团管理的手段之一，通过其实现对集团核心能力的统一管理与提升,知识管理作为促进组织内竞争力提升的有效手段，使 其与实际业务流程协同,原则,统筹规划、分步实施、以点带面、逐步深入,统一规划、聚焦重点、以面带点、业务协同,主体工作内容,从集团统一管理角度，进行整体的知识管理规划，分析相关业务单元,/,部门之间的的差异，根据各自发展特点的不同，选择有代表性的业务单元进行知识管理的实践，以点带面，逐步进行深入，强调从集团角度的统一、规范,从知识管理对业务促进的角度，将知识管理与内部实际业务流程结合，建立内部统一的知识体系，并结合自身重点发展的领域，进行深入的提炼积累，打造自身的某领域核心竞争力。,需要重点考虑的关键词,集团性,综合服务,可控管理,统一平台,/,规范,知识安全,业务导向,重点业务能力的持续提升,高端服务能力的塑造,知识安全,现代设计集团作为集团型知识密集型企业，在具体的知识管理过程中,结合为成功推行知识管理项目，结合对现代设计集团业务需求的理解，需重点解决下列两方面问题,1,2,知识管理项目推行的阻力、障碍,3,知识管理项目推行、实施的总体策略,结合为成功推行知识管理项目，结合对现代设计集团业务需求的理解,结合为成功推行知识管理项目，结合对现代设计集团业务需求的理解，需重点解决下列两方面问题,1,2,知识管理项目推行的阻力、障碍,3,知识管理项目推行、实施的总体策略,结合为成功推行知识管理项目，结合对现代设计集团业务需求的理解,对建筑设计企业而言，知识管理是构成其企业发展的重要基石之一,方案设计,前期策划,市场,知识管理,组织架构设计,人才梯队建设,财务预算,/,成本控制,信息化系统支撑,业务运作体系,提升盈余能力，实现规模化发展,初步设计,施工图设计,施工配合,客户关系管理系统,项目管理系统,知识管理系统,业务过程标准化,业务流程优化,知识管理,项目管理,对建筑设计企业而言，知识管理是构成其企业发展的重要基石之一方,.,现代设计集团的知识管理建设将会面临众多的挑战,员工人数众多,下属院所众多,地域广，覆盖全国主要城市,历史悠久、作品丰富,现代设计集团的组织与管理特点决定了进行知识管理的难度,业务领域广,.现代设计集团的知识管理建设将会面临众多的挑战员工人数众,结合前期的多次沟通交流，我们了解到现代设计集团在知识管理方面做了大量的探索工作，但还存在一些突出的难点问题,总体状况,现代设计集团下属众多分子公司，各公司的知识管理发展情况参差不齐,由于没有进行统一规划,知识体系,，各个分子公司,业态多样化，导致统一的难度，同时存在一定,各自为政、互相割裂的情况,，,管理质量的差异大,，,知识覆盖面相对业务领域比较有限,知识共享方面，更多的是依靠职能部门推广，依赖个人的自觉性，同时缺少有效的管理考核制度，没有形成体系化、系统性的推广策略,现代集团内部员工有较好的工作总结习惯，但在各分支机构内部交流总结比较充分，从集团角度缺少统一的引导和规范,在,IT,系统方面，集团建设了,EBM,系统对基础数据进行整合，但还缺乏一个统一的电子信息平台来对知识进行共享，促进员工学习,知识维度,管理维度,文化维度,系统维度,结合前期的多次沟通交流，我们了解到现代设计集团在知识管理方面,如何使原有的知识和经验得到固化和沉淀，进而提高企业整体的运行效率是现代设计集团目前必须要解决的问题,如何成为行业内真正的标杆企业，现代设计集团必须规范内部生产流程，通过知识积累和应用实现成功管理经验的复制及知识的有效积累、复用。,如何通过有效的知识管理手段，沉淀成功经验，并塑造核心竞争能力，需要结合集团型企业的特点，有针对性地研究探讨实现。,东北院,西北院,现代设计,中建,北京院,同济院,真正的行业标杆,市场份额,&,人均产值双高,如何使原有的知识和经验得到固化和沉淀，进而提高企业整体的运行,挑战一：知识管理如何体现战略的需要？,竞争策略,知识策略,着眼点,行业前沿，国际领先,愿景,联合发展战略,分布在下属各单位的分散的知识如何,形成合力？,打造国际性的设计品牌,总体战略,目标,为城乡创造发展，为业主创造价值，为员工创造机会,收益结构调整战略,产品发展战略,个人知识如何积淀？,最佳实践如何共享？,投身新领域，如何实现知识转型？,使命,传承历史，设计现代，创造未来,价值观,使命,挑战一：知识管理如何体现战略的需要？竞争策略 知识策略愿景联,挑战二：知识管理如何体现竞争的需要？,以学习曲线为依据，,积累的经验每翻一倍，劳动力成本就应下降,10%,到,15%,通过经验积累，竞争者们通常就沿着成本曲线展开竞赛,经验曲线效应在建筑设计行业中同样存在：,业务规模大，意味着单位时间内知识积累多；运作时间长，经验积累就丰富,资深员工专长,技术文件,外部专家,挑战二：知识管理如何体现竞争的需要？以学习曲线为依据，积累的,挑战三：知识管理三大价值如何实现？,积累员工专业知识和经验,塑造员工价值观,提高员工工作效率和效果,减少员工流动率,缩短员工培训时间,知识管理价值之组织资本,知识管理价值之客户资本,保存最佳实践（如,ISO9000,文件）,提供各分支机构、部门知识分享,降低资料查找成本,改善业务流程,提升组织核心竞争力,建立高品质服务品牌,建立顾客资源资料库,建立外界专家网络,提高客户满意和忠诚度,平衡记分卡之”创新、学习与发展 ”,平衡记分卡之“流程 ”,平衡记分卡之“客户与市场 ”,平衡记分卡之“财务”,+,+,知识管理价值之人力资本,如何通过知识管理，实现人力、组织、客户资本价值的提升，并对企业战略目标起到很好的支撑？,挑战三：知识管理三大价值如何实现？积累员工专业知识和经验知识,挑战四：什么样的知识管理策略适合现代设计集团？,人性化策略,系统化策略,综合化策略,知识,运用,依靠员工头脑中的隐性知识，而不是公司现存的显性知识，公司的经营战略也是以创新产品（或服务）而不是成熟产品（或服务）获取市场价值,生产和经营活动主要依靠显性知识，很少依靠员工头脑中的隐性知识,两者都有，但在不同阶段有不同的建设重点；随着信息技术本身的发展，越来越多的公司采用综合化策略以求得更全面的发展,经济,模式,专家经济模式：针对独特问题量身制定方案；收费昂贵；工作成员较少；重在维持高利润,重复经济模式：知识资产投资一次，重复使用；工作成员较多；创造较高利润,混合经济模式,管理,方式,人对人：能够发展把人联系在一起的网络，分享隐性知识,人对资料：发展电子文档管理系统，以分类、存储、传播和重复使用,人对人、人对资料都有,信息,应用,重心在知识社区的建设,重心在知识文档库的建设,重心在知识文档库、知识社区,示 例,挑战四：什么样的知识管理策略适合现代设计集团？人性化策略系,建设与试点,20,10,财年,知识整合,20,11,财年,20,12,财年,基于知识体系，审核公司各环节运作有效性,建立知识电子货币激励制度，推进知识优化,通过知识门户整合相关系统,形成专业化的知识管理方法论体系，选择,12,个部门进行知识管理试点，初步建设知识管理系统,通过试点，建立知识管理在全集团的示范效应,组建全集团知识管理团队,在全员范围推进知识管理，建立全集团知识体系,知识管理理念宣导，激励知识创新，倡导知识共享文化,改进全集团知识管理系统,20,13,财年,动态优化,效率审核,在全集团全面普及并完善知识管理应用,建立全集团知识激励制度,建立知识社群和专家组织，完善知识管理系统,挑战五：知识管理的建设规划是什么样的？,每年工作的详细内容如何清晰定义？,示 例,建设与试点 2010财年知识整合2011财年2012财年基于,结合为成功推行知识管理项目，结合对现代设计集团业务需求的理解，需重点解决下列两方面问题,1,2,知识管理项目推行的阻力、障碍,3,知识管理项目推行、实施的总体策略,结合为成功推行知识管理项目，结合对现代设计集团业务需求的理解,如何推进知识管理 ：现代设计集团知识管理建设须解决,4,个关键问题,如何防止“没有规划，匆忙上马”,如何防止“只做技术，不重业务”,如何防止“需求不明，盲目设计”,如何防止“只看实施，不重改进”,策略,流程,知识,组织,技术,如何推进知识管理 ：现代设计集团知识管理建设须解决4个关键问,“,组织”问题：建立与现代设计集团管理相适应的知识管理的组织架构和管理配套措施,战略和目标,我们需要什么样的知识（内部和外部的）以创造出市场价值？,组织结构,谁需要什么样的知识？什么样的结构能最好的服务知识战略？,流程与技术,知识在哪里？如何运用它们？,评估和奖励,我们如何有效的评估知识？如何奖励那些创建并分享知识的员工和部门？,企业文化和价值,如何建立一个知识共享文化氛围以及知识型公司？,“组织”问题：建立与现代设计集团管理相适应的知识管理的组织架,“,流程”问题：明晰现代设计集团的关键知识密集型业务流程,业务流程,业务流程的重要性,有指导的选择过程,关键的知识密集型流程,业务流程的知识密集性,统一的数据库,IT,系统对流程的支撑点,需要,E,化的流程,“流程”问题：明晰现代设计集团的关键知识密集型业务流程业务流,“,知识”问题：系统梳理关键业务流程中的知识,研究业务运作,确定关键事件点,确认人员责任,确认知识内容,分析公司发展战略,确定发展目标,整理公司业务流程,分析核心业务流程,企业内部调研分析,分析业务关键点,确认关键事件点,调研访谈分析,分析人员责任,建立人员事件联系,建立知识内容小组,分析业务支持信息,整理知识内容,完成知识历程图,前期策划,市场,客户服务,财务管理,人力资源管理,信息化支撑,营销环节,生产环节,服务环节,核心价值链,支撑价值链,方案设计,初步设计,施工图设计,施工配合,“知识”问题：系统梳理关键业务流程中的知识研究业务运作确定关,第一步,理想状态,2,1,3,4,5,范,围,推,广,1,优先选择哪些应用单位来实施知识管理？,2,这些应用单位，使用什么方法,/,工具优先实现知识管理的哪些内容？,3,这些内容，推广到哪些更多的应用单位？,4,继续拓展应用知识管理的哪些更多的内容？,未来如何面向更广大范围推行知识管理？,（最大范围的应用单位、最大范围的功能）,中间步骤,总体思路：考虑推广应用，确定知识管理战略和整体蓝图，然后结合到各个分支机构的实际情况来规划,什么时候、以什么样的方式推广。,具体来说：要回答五个问题：,5,“,策略”问题：明晰知识管理蓝图和建设道路,功 能 拓 展,中间步骤,第一步理想状态21345范1优先选择哪些应用单位来实施知识管,“,技术”问题：建立真正适合现代设计集团需求的知识管理系统,科研管理,档案管理,数字图书馆,评优系统,其它系统,知识管理建设需要,IT,技术的全面支撑。知识管理系统的价值体现在于实现对人员、知识、工作流程、项目等多维度管理，并且可以通过,IT,技术将相关的管理方法、管理流程在软件系统中固化下来。,办公平台,协作平台,知识文档管理平台,1,2,3,应用与信息集成平台：与现有的各系统相集成,4,决策支持平台,5,“技术”问题：建立真正适合现代设计集团需求的知识管理系统科研,第二部分,现代设计集团知识管理项目工作思路,目录,现代设计集团知识管理项目的需求分析,第一部分,第二部分现代设计集团知识管理项目工作思路目录现代设计集团知识,结合以上的分析讨论，现代设计集团要进行知识管理需要重点考虑：,两种组织、三种业务和四个蓝图,重点关注业务,系统,知识,管理,文化,业务维：核心业务、重点关注业务（建筑设计、前期策划）、发展业务,视图维：四个蓝图,组织维：两种组织（集团、集团下属单位）,集团,下属单位,核心业务,不同的业务形态，在知识管理过程中，如何协调发展，在保证核心业务知识管理顺利开展的基础上，针对性的对重点关注的建筑设计和前期策划业务进行深化，同时辅助以集团职能管理的规范约束。,从整体角度，探讨四种蓝图的实现，做到真正的统筹规划，在此基础上，结合不同业务和不同的组织单元，进行针对性的细化设计，保证不同业务和组织的知识管理统一与协调。,考虑不同组织形态对知识管理的需求，分层分重点，结合不同的业务特点和管理要求，进行知识管理的规划与实施工作。,发展业务,结合以上的分析讨论，现代设计集团要进行知识管理需要重点考虑：,统筹规划，分步实施，以点带面，逐步深入,现代设计集团的知识管理工作建议结合知识管理的四大关键要素，即“人”、“知识”、“流程”和“技术”，从“知识蓝图”、“管理蓝图”、“文化蓝图”和“系统蓝图”四大蓝图分析设计入手，在统一设计的基础上，兼顾不同业务和不同组织的需求，由点到面，逐步深入：,知识管理战略分析与设计,知识管理之“,知识蓝图,”：知识管理内容体系设计,知识管理之“,管理蓝图,”：知识管理管理体系设计,知识管理之“,系统蓝图,”：知识管理系统平台设计,知识管理之“,文化蓝图,”：知识管理文化的雏形探讨与推行策略分析,统筹规划，分步实施，以点带面，逐步深入现代设计集团的知识管理,合作研究内容与知识管理四大蓝图的对应解读,合作研究内容,项目工作,构建集团知识管理体系框架,知识蓝图之目录体系,梳理工作流程和知识结构,知识蓝图之知识历程图,设计知识地图体系框架,知识蓝图之知识地图,设计知识管理组织构架,管理蓝图之管理组织架构,设计知识管理机制与制度,管理蓝图之管理制度,提供信息化需求方案，对现有系统提出优化与整合方案,系统蓝图部分,协助审核并评估知识管理信息化系统,系统蓝图部分,汇报与培训,文化蓝图中培训推行部分,合作研究内容与知识管理四大蓝图的对应解读合作研究内容项目工作,战略,/,策略分析,蓝图设计,系统实现,基于知识管理的建议指导原则，形成了初步的知识管理工作框架,业务战略,知识管理总体战略分析,知识管理整体蓝图,现状分析,需求分析,知识蓝图,管理蓝图,文化蓝图,系统蓝图,支持,驱动,知识管理系统实现,知识蓝图主要规划了知识分类，以及基于知识分类的目录体系整理出的知识地图。,管理蓝图主要规划了知识管理相关的组织架构、管理制度、激励措施等，并重点分析了与业务过程结合的知识管理模式,文化蓝图主要涉及如何推动内容进行有效的知识管理，并形成共享的知识文化。,系统蓝图主要讨论了支持知识管理的信息系统规划与实施问题。,战略/策略分析蓝图设计系统实现基于知识管理的建议指导原则，形,知识管理战略设计：分析的思路,目前,可以做什么？,未来,想怎么做？,整体发展战略,战略差距,知识,-,战略,连接,战略,-,知识,连接,如何进一步提升知识管理能力？,目前知识管理做得如何？,知识管理策略,知识管理差距,知识管理需求分析,知识管理现状分析,2,1,为明晰知识管理战略，要做好两项分析,知识管理战略设计：分析的思路目前未来整体发展战略战略差距知识,知识管理战略设计：通过对企业企业发展战略的分析，不同的企业为实现战略目标会有针对性地策略部署,主要,策略部署,收益结构调整策略,收益结构调整策略：对核心业务和其他副业进行策略性调整,总体,战略目标,产品多元化策略,联合发展策略,联合发展策略：在原有各组织单元并存的基础上，如何在内部有效联合协同发展,产品多元化发展策略：形成了众多产品,/,专业团队，逐步发展成为行业领导者企业,知识管理,着眼点,A,B,C,行业标杆,/,国际化优秀企业,企业战略目标是什么？,结合企业战略目标，我们的策略有哪些,?,2,1,结合企业的总体战略目标，根据主要策略部署，确定对知识管理的要求，不同的策略需要什么具体的知识管理策略？,知识管理战略设计：通过对企业企业发展战略的分析，不同的企业为,知识管理战略设计：现状分析方法论,通过调研和访谈全面了解知识管理应用现状,发现目前存在的、被大家感知到的表象问题,对存在的表象问题进行确认、分类、归纳总结,问题归纳,现状评估,关键问题,知识管理现状详细评估,自上而下进行问题阐述,问题阐述,以发现的问题为基础，根据,AMT,知识管理知识库和顾问专家经验，对知识管理现状进行总体评价,自下而上进行问题分类总结归纳,采用自顶向下的方法对结论和问题加以阐述,现状事实、表象问题,分类归纳,后的问题,总体,评价,评估要素,人的维度,知识的维度,系统的维度,管理的维度,通过调研访谈进行,通过调查问卷进行（定量,+,定性指标）,2,1,知识管理战略设计：现状分析方法论通过调研和访谈全面了解知识管,战略,/,策略分析,蓝图设计,系统实现,在知识管理方法论的指导下，形成了成熟的知识管理工作框架,业务战略,知识管理总体战略分析,知识管理整体蓝图,现状分析,需求分析,知识蓝图,管理蓝图,文化蓝图,系统蓝图,支持,驱动,知识管理系统实现,知识蓝图主要规划了知识分类，以及基于知识分类的目录体系整理出的知识地图。,管理蓝图主要规划了知识管理相关的组织架构、管理制度、激励措施等，并重点分析了与业务过程结合的知识管理模式,文化蓝图主要涉及如何推动内容进行有效的知识管理，并形成共享的知识文化。,系统蓝图主要讨论了支持知识管理的信息系统规划与实施问题。,战略/策略分析蓝图设计系统实现在知识管理方法论的指导下，形成,知识管理整体蓝图：,结合对知识管理现状及未来企业发展战略的需要，确定出企业,知识管理的整体蓝图,知识管理绩效,知识管理运行制度,知识管理考核制度,知识管理激励制度,知识蓝图：知识分类体系,/,知识历程图,/,知识地图,企业知识管理建设的整体蓝图，应该包括以下方面的内容。即：,建设面向知识管理的企业文化,全集团范围内一致性的、科学的知识体系,在企业发展战略指导下的知识管理的管理体系，包括知识管理组织架构和管理制度,符合企业发展战略，并可以有效支撑知识管理体系的技术平台,知识管理组织架构,管理蓝图：知识管理的管理体系,文化蓝图：共享的知识文化,知识管理整体蓝图：结合对知识管理现状及未来企业发展战略的需要,知识管理之“,知识蓝图,”：知识蓝图核心是知识分类体系，需结合企业的业务特点进行构建，满足日常工作及管理的要求,知识蓝图主要规划了知识分类，以及基于知识分类的目录体系，并在目录体系基础上整理出的知识地图,知识库目录,知识地图,知识历程图,知识分类属性,知识蓝图,文档的目录结构怎么设，才能体现公司的特点和使用者的习惯,记录一个文档特征的基本信息有哪些,文档有哪些分类属性，反映文档的关联特性,建立哪些知识地图，更好的提高使用便利性,用知识历程图找到核心业务流程中有价值的知识，并对知识进行显性化梳理,知识管理之“知识蓝图”：知识蓝图核心是知识分类体系，需结合企,知识管理之“,知识蓝图,”：知识历程图的作用在知识的分类整理过程中，使用有针对性的知识梳理模板，基于业务流程，将蕴含在个人及组织内的知识挖掘出来,设计输入,设计接口,设计评审,深化设计,设计策划,设计验证,业务流程,隐性知识,产品确认、交付与归档,设计策划总体关注要点、不同建筑类型设计要点,专业评审、综合评审的要点、标准、结论,项目过程的经验、技巧,1,2,设计大纲,显性文档,初步设计设计策划会记录,区域类、客户类、项目类资料,专业评审表,拍图记录,图纸及计算书校审记录,方案设计阶段报批文件,初步设计项目总结,3,与内、外部接口单位沟通要点,设计接口,拍图过程要点,综合评审表,设计说明、设计文本、计算书,图纸文件、图板文件,审校中的常见问题及修正措施,示 例,知识历程图重点回答了：具体的业务过程成对应哪些知识？,相关知识点是哪些人员负责？,具体业务活动中包含哪些输入、输出、参考资料？,知识管理之“知识蓝图”：知识历程图的作用在知识的分类整理过程,知识管理之“,知识蓝图,”：基于业务过程的知识梳理，建立面向集团不同领域的知识目录体系，实现知识的无序到有序,职能类知识,人力资源管理,行政,信息管理,总经办,项目类知识,产品研发项目,IT,建设项目类,战略规划类项目,流程类知识,报销审批流程,招聘流程,其他知识,知识类别清理,主目录设计,子目录搭建,综合考虑多项输入：,知识类别清理结果,知识分类属性,战略发展要求,员工使用习惯,进行主目录（一级目录）的分析设计，可能的视角有：,组织架构,价值链,品牌,满足“完全穷尽、相互独立”原则,主目录确定之后针对每一个主目录分析其逻辑结构，仍然是“完全穷尽、相互独立”,知识管理之“知识蓝图”：基于业务过程的知识梳理，建立面向集团,知识管理之“,知识蓝图,”：综合考虑业务流程、产品战略等多方面关键因素，构建统一的面向集团的知识属性集合,知识分类体系的构建需要综合考虑“维度”与“属性”，维度的分类主要用于知识知识库的目录设计，属性的分类用于文档的搜索与管理功能设计；维度的层级需与可操作性，易用性，查找速度一起综合考虑，不宜设计过于复杂。,业 务 属 性,物 理 属 性,标题,作者,时间,部门,对知识文档本身的描述,结合业务进行知识管理的关键属性定义,文档所涉及的专业,文档所涉及的专项技术,建筑类型,相关项目,知识管理之“知识蓝图”：综合考虑业务流程、产品战略等多方面关,知识管理之“,知识蓝图,”：基于对知识的分类整理构建结合核心流程及支撑流程的知识地图，标示了相关领域的知识索引关系,知识地图可以从内外部组织、设计产品、业务流程、项目等多个维度建立,知识地图,内外部组织,设计产品,业务流程,比如针对每一个竞争对手建立一个知识地图，不断收集相关信息，进行整理等,比如针对一些核心产品，酒店，商场，机场等，建立知识地图，将该类建筑的基本知识、之前的经验、工作中所需要的表单等统一整理。,比如针对一些关键业务活动，或者是知识经验密集的业务流程，建立知识地图，将核心经验、知识点进行整理,项目,比如针对每一个研发项目、或者公司级的咨询项目、或者,IT,建设类项目等，建立知识地图，使项目成果结构化,知识管理之“知识蓝图”：基于对知识的分类整理构建结合核心流程,知识管理之“,管理蓝图,”：,为保证知识管理项目的顺利推动，需,要建立有效推动知识管理的管理体系,知识运行制度,知识管理支持制度,Economic Value Added,知识管理考核激励制度,知识管理的目标,将知识管理与企业战略结合,将知识管理融入业务流程,科学有效的收集、分类和共享知识,知识管理的组织架构,知识管理制度,知识管理之“管理蓝图”：为保证知识管理项目的顺利推动，需要建,知识管理之“,管理蓝图,”：在整个知识管理管理体系中，首先需要明确知识管理的组织架构，确定内部有稳定的团队进行知识管理的推动工作,知识管理委员会是集团知识管理的决策机构，主要负责各项有关制度、知识管理工作流程、,IT,投资等重大事件；,知识主管,具体执行知识管理委员会的各项决议，负责开展日常工作。,知识管理的管理部门主要应该负责：,建立有关知识管理的制度,明确知识管理部门和机构内其他部门和岗位在知识汇集、共享和交流方面的责任,宣传知识管理理念,培训全体员工使用知识管理系统,制定有关知识管理的规划，及,IT,投资计划,示 例,知识管理组织的金字塔如何搭建？,相应的岗位职责是什么？,以什么方式开展工作？,知识管理之“管理蓝图”：在整个知识管理管理体系中，首先需要明,知识管理之“,管理蓝图,”：结合实际的知识管理工作，确定内部知识管理组织的相关岗位及工作侧重点,分支机构知识主管,知识专家,宣传知识管理,知识历程图评审,考核与激励,业务知识评审,日常工作评审,知识历程图添加,知识创建,日常系统维护,：主导,：辅助,技术专员,管理专员,知识编辑,项目经理,职能部门经理,所有员工,总部知识主管,知识专家,技术专员,管理专员,知识编辑,示 例,知识管理之“管理蓝图”：结合实际的知识管理工作，确定内部知识,知识管理之“,管理蓝图,”：作为有效的保障手段，知识管理工作同样需要相关制度的支撑,知识采集,随着知识管理建设工作的逐步开展，知识管理的流程需要逐步建立，不可能一步到位,知识日常维护,学习和共享,考核与激励,系统安全管理,考核办法,考核流程,激励措施建议,知识采集来源,知识存储规范,知识采集的流程,知识分类体系的维护,知识地图维护,知识历程图维护,隐性知识管理的工具,隐性知识管理的方法,企业知识管理文化形成的行动路径,示 例,知识管理之“管理蓝图”：作为有效的保障手段，知识管理工作同样,知识管理之“,管理蓝图,”：在整个知识管理管理体系中，需要结合不同的业务环节重点明确知识管理的不同管理模式,系统的、可重复的工作,高度依赖于正式的流程、方法论或者标准,依靠跨过功能边界的紧密整合,合作团队,个人行动,常规,理解,/,判断,即兴工作,高度依赖于跨多职责的精深的专家技术,依靠柔性团队的灵活配置,常规性,高度依赖于正式的规则、程序和培训,依靠低判断力的劳动力或者自动化,需要自我判断,高度依赖于个人的技能和经验,依靠于杰出人才,相互依赖程度,工作的复杂程度,集成模式,合作模式,事务模式,专家模式,知识管理模式只有适合于特定知识类别的特点才能对知识起到真正的管理作用，并使该知识的管理对企业创造更大的价值。,知识管理过程存在四种管理模式：,集成模式、合作模式、事务模式和专家模式,，不同的业务环节适用哪种管理模式，需要结合企业的特点进行针对性分析,知识管理之“管理蓝图”：在整个知识管理管理体系中，需要结合不,知识管理之“,管理蓝图,”：对应不同的管理模式，需要结合企业特点进一步明确可以使用的管理方法,/,工具，并与实际的业务过程结合使用,隐性知识特点,适合文档化,难以文档化,AAR,持续积累,共享应用,知识管理的,目标,管理策略,管理工具,通过文档化来促进共享,通过知识文化建设促进共享,协同写作,警示报告,导师制,员工黄页,同行帮助,COP,内部演讲,People to System,People to People,知识管理之“管理蓝图”：对应不同的管理模式，需要结合企业特点,知识管理之“,系统蓝图,”：,知识管理系统是对管理成果有效支撑的工具，它的建设不是一蹴而就的，应结合重点循序渐进,知识管理组成部分,时期,知识管理系统功能模块范围,一期,文档管理、即时消息与网络视频会议系统、办公管理（主要涉及公文的审批、个人办公）、企业文化、设计图片库、短信的单向应用,二期,深化一期中的功能模块：办公管理（其他代表格的审批流程）、短信移动与各模块的充分集成、完善视频会议与即时消息；,新增主要功能：项目协作、业务系统集成、网上学院集成。,示 例,显式的知识资源,数据仓库和市场，文档管理系统，组件应用系统及其它,隐式的知识资源,从个人获得知识,间接的知识资源,嵌在电子通讯和通信中的知识,知识提取和转换组件,从内部和外部仓库中识别和抽取知识,业务信息目录,种类，索引地图,知识仓库,元数据，模型，技术规格 书和商业准则,知识交换（搜索）层,搜索，取得，浏览，定索，发布,企业知识库,基于浏览器的，客户化的主页,与用户自定义对象一起储存在数据仓库中的支持对象,创建知识对象 包括知识识别和转换工具,合作层,内容管理层,搜索，取得，索引，翻译,明确知识管理系统包含哪些子系统？,相关子系统如何与其他系统进行信息集成？,系统建设的具体计划是,团队室，讨论组，同步交谈，应用共享,知识管理之“系统蓝图”：知识管理系统是对管理成果有效支撑的工,知识管理之“,文化蓝图,”：知识管理推行策略需要,“两条腿走路”，,以保证工作快速见效、夯实基础,知识管理体系建设,通过典型资料整理，展示实际的知识管理成效,因此知识管理推行需要进行综合的系统推动；做好知识管理体系建设，通过知识管理体系建设和典型资料的整理，以及有效的员工转变促成，起到知识管理的快速见效、价值落地的作用,员工转变促成,知识管理之“文化蓝图”：知识管理推行策略需要 “两条腿走路”,知识管理之“,文化蓝图,”：知识管理总体推行策略可以从以下六个部分进行系统思考,知识管理体系,建设推行策略,员工转变,重点项目资料整理,知识管理培训,/,文化宣导,知识管理系统建设,知识地图,/,历程图设计,知识管理组织,/,制度建设,知识管理之“文化蓝图”：知识管理总体推行策略可以从以下六个部,顺利推行,没有行动,知识文化,建设,员工转变,重点资料,整理,组织,建设,知识地图,/,历程图设计,信息系统,建设,没有目标,不知道怎么做,没有归属感,无法落地,没有带头人,顺利推行,知识管理之“,文化蓝图,”：,通过综合治理，保证知识管理能够落到实处，并系统解决问题，顺利进行内部推动和工作的持续开展,顺利推行没有行动知识文化员工转变重点资料组织知识地图/历程图,通过知识管理的系统设计，融合企业内外部知识，并与实际业务流程结合，实现成功管理经验的快速复制及知识的有效积淀,知识运行制度：知识采集、整理、分类、入库,隐性知识,在显性知识和工作实践的基础上，不断的积累隐性知识，反过来又提升显性知识，充实企业的知识库,显性知识,和流程紧密结合有力的支持工作的开展，并转化为员工的隐性知识,企业知识库,通过知识历程图、知识地图和分类体系，把业务和知识就紧密结合起来,工作流程,外部知识,内部知识,通过知识管理的系统设计，融合企业内外部知识，并与实际业务流程,