物料采购与仓库管理课件

A,.,BRAIN CONSULTING,物料采购与仓储管理,讲师：王月,物料采购与仓储管理讲师：王月,为什么要管理供应商,全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成,技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短,制造业所面临的巨大压力（QCD）,满足顾客需求，提供“个性化产品”,当今物流新体制所倡导的关键链,为什么要管理供应商 全球信息化网络和国际化竞争市场日益形,供应商管理的意义,利润杠杆效应-企业未来的“利润源”,资产收益率效应-衡量企业的管理业绩,信息源的作用-为企业提供管理依据,对效率的影响-企业运作的反映,支持战略-企业整体战略的部分组成,供应商管理的意义 利润杠杆效应-企业未来的“利,案例介绍：美国汽车制造业的供应商,设计：德国,无线电：新加坡,发动机：澳洲,燃油泵：美国,变速器：加拿大,转向系统：美国,金属薄板：日本,轮胎和电气配线：韩国,组装：韩国,案例介绍：美国汽车制造业的供应商设计：德国,实施,供应商管理的目的,克服自身造血机能的不足,信息沟通、精诚合作达成战略伙伴关系,实现“双赢”、降低成本,创建精益工厂,实施供应商管理的目的 克服自身造血机能的不足,供应商管理的行为,新型供应商管理,管理数量有限的关键供应商,供应商评估与双向沟通,突出供应质量,巡视现场，调查供应商，有限的合作,世界级供应商管理,正式的供应商认证,包括行为规范和正式评估、系统化的评估反馈,理解供应商成本构成。,战略性配合，同步双向沟通，优化供应链。,供应商管理的行为新型供应商管理,案例介绍：,戴尔供应链管理的物流效果,成品库存为零,零部件仅有2.5亿美元库存量（赢利168亿）,年库存周转次数为50次,库存期仅为7天,增长速度2倍于竞争对手,案例介绍：戴尔供应链管理的物流效果 成品库存为零,供应商管理的范畴,采购供应,开发,教育,考核,管理,评选,奖惩,供应商管理的范畴采购供应开发教育考核管理评选奖惩,供应商管理的范畴,开发,目录收集与分类,采购手册,厂商调查,评估组织,评选,价格问询 、审议,评估调查,反馈调查,（厂商资料）,日常管理,物料管理 设备管理,工程管理 订单管理,质量管理 批量管理,交期管理 标准管理,考核,交货率 不良改善,品质完好率 厂商审查,采购节减率,设备效率,教育,协力厂商发表会,现场改善活动,内部培训,现场巡视,奖惩,优秀供应商表彰,不良业体淘汰与惩戒,加工份额再分配,付款、验收方式改变,供应商管理的范畴 开发 评选 日常管理 考核 教育 奖惩,供应商的评选步骤,成立评审小组,确定评审项目,设定评选项目的权数,合格供应商的评定,供应厂商的分类、分级,供应商的评选步骤 成立评审小组,步骤一：成立评审小组,对厂商的各种资料、现况、条件进行分析、,审议,小组成员的构成,实施评选前的准备,步骤一：成立评审小组 对厂商的各种资料、现况、条件进行分,步骤二：确定评选项目,经营状况,生产能力,技术能力,管理制度的绩效,品质管理、控制、改善能力,其他,步骤二：确定评选项目 经营状况,步骤三：设定评选项目的权数,针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分,别给予不同的分数。但是，不论评审的项目,多少，各项目权数的总合必须是100%,每个评审项目的权数，在各评审成员之间，,必须按其专业程度加以分配。,步骤三：设定评选项目的权数 针对每个评审项目，权衡彼此的,步骤四：合格供应商的评定,供应商调查表（问卷）的填写,实地访谈、考察、了解现况,实施评审会议，按照供应商的条件进行项目,评分,确定合格的供应厂商，编制合格供应商名录,步骤四：合格供应商的评定 供应商调查表（问卷）的填写,步骤五：供应商的分类、等级,按各合格供应厂商的专业程度给予分类，避,免厂商包办所有的采购。,如：电子、注塑、机加工等,将合格供应厂商按其制造能力划分等级，防,止厂商垄断,步骤五：供应商的分类、等级 按各合格供应厂商的专业程度给,企业基本情况 （表1）,企业名称,详细地址,开户银行,银行帐号,企业性质,主管部门,合资方名称,年销售额,年产量,最大生产能力,邮政编码,电话,传真,电子邮件,供应主要产品名称,承接主要加工项目,产品主要用户,组织结构,法人代表,销售主管,主要职能部门,质量主管,业务联系,企业总人数,技术人员人数,管理人员人数,供应商评价目标管理,供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前,提,、是企业管理供应商的重要依据,供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理,供应商的业绩对制造商影响越来越大,通过对供应商的开发，控制，评价，评定及,重新确定，双方合作关系等活动整合供应链,供应商评价目标管理 供应商评价目标管理是供应链高效稳定的,供应商评价目标的具体要求,与企业总体质量和数量的要求相符的产品和,服务,能够提供优质服务，产品及最及时的交期,力争以最低的成本满足顾客,淘汰与开发并举，不断推陈出新,维护、发展、稳定的供应商合作关系,供应商评价目标的具体要求 与企业总体质量和数量的要求相符,供应商评价的内容,供应商是否严守公司制定的行为准则。,供应商是否具备基本的职业道德。,供应商是否具备良好的售后服务意识。,供应商是否具备良好的质量改善意识和创新意识。,供应商是否具备良好的运作流程和生产程序。,供应商是否具备规范的企业行为和管理制度。,供应商是否具有良好的沟通和协调能力。,供应商是否具有企业风险意识和风险管理能力。,供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。,以上是企业评价供应商的最低标准,供应商评价的内容供应商是否严守公司制定的行为准则。,供应商评价的主要量化指标,交货质量量化指标(不良率、返品率、LOT合格率)等。,采购成本量化表现数据(成本节俭率、购买单价)等。,实力量化数据(加工能力、设备能力)等。,效率量化数据(生产性、人当生产量、可动率)等。,服务性量化数据(A/S率、顾客满意度)。,稳定性量化数据(生产均衡率、平均效率)。,供应弹性量化数据(定纳率管理、L/T管理、库存周期)。,其他数据管理：认证方面质量管理体系、订单方面、开发设计,工艺流程等,供应商评价的主要量化指标交货质量量化指标(不良率、返品率,案例介绍：,某外企供应商评价指标,案例介绍：某外企供应商评价指标,案例介绍：TCL的供应商评价,建立评价体系: 评价项目，评价标准，达成,目标等；,建立评价组织: 各级评价小组10个；,评价对象: 现有供应商和新开发的供应商；,评价内容: 部件/生产/设备/检测/后期/价,格/交期/质量等；,评价方法: 月/调查、年/现场。,案例介绍：TCL的供应商评价 建立评价体系: 评价项目,如何控制,供应商,实现,控制供应商的唯一目的,控制成本,价格控制,产品质量控制,物流成本节俭控制,损失控制,如何控制供应商 实现控制供应商的唯一目的控制成本,控制,供应商的有效方法,完全竞争控制,合约控制,管理输出控制,激励控制,控制供应商的有效方法 完全竞争控制,供应商管理实战案例,供应商管理实战案例,物料管理实战,物料管理实战,物料管理的意义,直接影响生产系统运作的顺畅与否。,生产计划的达成，品质的绩效，成本的控,制，企业资金的周转，,场所空间的利用等。,物料管理是生产活,动的基础管理。,物料管理的意义 直接影响生产系统运作的顺畅与否。,物料管理的精髓,直接实现物料的三“不”管理,不断料: 任何时候生产线不能出现停工待料的现象。,不呆料: 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和,制造单位,而不用，无用的物料进不了库区、,制造单位,不让物料呆在仓库中不用。,不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤,积。,断料: 就可能待料，生产运作，计划，现场有可能,出现混乱的局面。,呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费。,物料管理的精髓 直接实现物料的三“不”管理,物料管理系统的构筑,物料管理部门的组织,中大性制造业：,可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。,中小型企业:可归属厂长管理。,物管组织结构图,物料管理系统的构筑 物料管理部门的组织,物料管理系统的构筑,物料管理部门的组织,中大性制造业：,可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。,中小型企业:可归属厂长管理。,物管组织结构图,物料管理系统的构筑 物料管理部门的组织,物料管理基本功能,日常管理,：,主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓,储管理的作业等。,改善管理,：,重点是物料利用、损耗控制、,成本节减。,物料管理基本功能日常管理：,物料管理体系运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,采购计划,进料验收作业,仓储管理,用料标准,购备时机,(控制),出.入库作业,存量管理基准,物料管理体系运作图用料标准购备时机(控制)出.入库作业存,物料管理,中常见的问题点,计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱、成本高。,短期订单多、用料分析失误、未能配合生产计划。,供应商未能如期交货。,物料品质问题。,库存过多、积压资金。,呆废料多、未定期清理。,帐物不符、作业依据失误。,仓库管理紊乱、浪费寻找时间。,物料利用不足、用料损耗过多。,收发料缺乏制度规范。,物料管理中常见的问题点计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱,物料管理,不良的损失,显在的浪费损失：,仓储料品经时变坏,变成废品。,储存过多,形成呆料,积压资金。,停工待料,生产紊乱,交期延误。,潜在的浪费损失：,呆料积存的风险,因产品变更,而不能使用。,用料浪费,使成本无法控制。,搬运增多,增加管理上的浪费。,物料管理不良的损失显在的浪费损失：,物料管理项目要则,物料控制：,物料需求计划分析。,库存管理模式设定与管理。,安全库存与采购点设定与管理。,物料申购及跟催供给的协调。,物料管理效率分析及呆、费料处理。,物料管理项目要则物料控制：,物料管理项目要则,物料采购：,直接材料，辅助材料的采购。,供应商的开发与管理。,采购计划的制订与执行。,物料仓储：,物料收发与保管。,建立料帐及在库调查(盘点)。,仓库环境规划及整顿。,呆、废料处理。,物料管理项目要则物料采购：,如何定制物料需求计划,物料,需求计划的原则,：,应用ABC分析法,采用重点管理的基本原则。,什么是ABC分析法,物料的ABC分析法简单的概括就是：重要的少数，不重要的多数。抓住,“重要的少数”,是降低物料成本的关键。,如何定制物料需求计划物料需求计划的原则：,ABC分析法的 主要作用有哪些？,客户分类的管理 ,顾客的年订货量、突出重点。,供应商分类的管理 ,供应商供货量大小重点管理。,物料分类的管理 ,物料的年使用量重点管理,ABC分析法的 主要作用有哪些？客户分类的管理 ,常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料,对企业而言,就是说长期要用或能,通用，共用需常备的物料，这类物料通常可运用存,量计划性采购。,常备性物料需求计划的重点:,在库量和在库日数。,常备性物料需求计划,作业程序。,常备性物料的需求计划所谓的常备性物料,对企业而言,就是说长,常备型物料,存量计划定购的适用特征,库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。,重复性及通用性的物料。,购备时间较长的物料。,市场性较差的物料。,常备型物料存量计划定购的适用特征库存生产型产品的物料(少,专用性物料的需求计划,所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就是,必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产品的,专用资材，通常不保有在库或极少在库。,专用性物料需求计划的重点:,在库金额和安全在库。,专用性物料需求计划,作业程序。,专用性物料的需求计划所谓专用性（批次生产性）的物料,对企,专用性物料,订单型定购的适用特征,多品种少批量的订单采购。,购买单价往往较高。,不重复性且不能通用的物料。,保管谨慎、易损、,易变质的物料。,专用性物料订单型定购的适用特征多品种少批量的订单采购。,物料跟催管理,采购进度的控制是通过物料跟催来实现。,强化订货单和购买合同所订的日程加以日常跟踪控制。,跟催的方法：,单件跟催：购入日前几天进行提示。,定期跟催：订货较多的厂商,可每周、,月将交货予以,整理传真.电话等提示供,货厂家。,物料跟催管理采购进度的控制是通过物料跟催来实现。,某外企物料跟催管理表,某外企物料跟催管理表,外协作业管理要点,决定适当价格 合理性的采购。,决定适当品质 品质第一的原则。,决定适当纳期 强化交期管理。,决定适当数量 提供合适的交货数量。,决定其他事项 改善活动。,决定管理品目 相关管理。,外协作业管理要点决定适当价格 合理性的采购。,如何管理外协发料？,标准物料表与物料损耗率的管理。,依据物料损耗率及标准用量发料管理。,领用、发料、及余料不良品退还管理。,企业相关规定制度执行。,如何管理外协发料？标准物料表与物料损耗率的管理。,如何管理外协品验收？,制订标准及验收管理规范并执行。,外协品质管理规范、制度并执行。,全数、抽样、免检的判定。,允收、拒收、特采的把握处理。,定期或不定期的外协厂商,的品质检讨及辅导。,如何管理外协品验收？制订标准及验收管理规范并执行。,库存管理运作,库存的本质,库存的内容：涵盖产品、物料、在制品、,反映管理水平。,库存的面纱：,“救世主与坟墓”“有必要的坏事”。,库存的坏处：,管理浪费、资本僵化、呆、废料损失、掩盖问题、,消除企业的改善意愿。,库存管理运作库存的本质,精益思想对库存的认识,库存水平,供应商,停机,质量问题,切换问题,生产效率,工艺问题,生产线平衡,团队管理问题,精益思想对库存的认识库存水平供应商 停机质量问题切换问题,目录,运输配送成本,高!高!,库存积压,过量!,明天需要多少材料,搞勿清爽?,库存盘点真,麻烦!,今天有点,烦,有点,烦!,库存间存量,怎么,平衡?,未能根据产品计,划要求控制库存,库存预测 准确性差,库存信息不准确,库存信息不及时,未进行价值分析和成本控制,库存管理的问题,目录运输配送成本库存积压过量!明天需要多少材料库存盘点真麻烦,如果我能做到,确定库存管理的方针和策略,会同生产、计划、财务部门确定各种物料的库存水,平和资金限额。,确定ABC分类原则。,确定定货批量规则及调整因素。,掌握物料信息，监控计划执行。,及时准确地维护物料信息是关键。,确定库存管理的方针和策略。,如果我能做到确定库存管理的方针和策略,如果我能做到,会同设计部门和成本部门在选用物料时进行价值分析,和成本控制。,按规定提出各种物料报告。,日常库存事务处理。,如果我能做到会同设计部门和成本部门在选用物料时进行价,库存管理的改善,库房空间不足的改善。,制度化，及时处理呆、废料，料位合理设计,整理整,顿。,仓储人员负荷过重。,供料方式改善,变更减少,“三定管理”,搬运机械使用。,帐、物不一的改善。,人员进出管理,避免混料,定期盘点,责任感,电算化。,库存管理的改善库房空间不足的改善。,库存管理方式与重点,加强进出库管理,管理办法、分类整理、帐务处理、搬运方式、点收,作业、进出手续、业体配合改进等。,提高物料验收效率,包装标准、运载方式、验收程序、直送管理、品质,等级、电算管理简化、验收时间、退料迅速等。,提高供给效率,ABC法,推行发料制,发领料时间,区域管理,标准容器管理,看板运行,周期改善,标准在工,安全库存等,库存管理方式与重点加强进出库管理ABC法推行发料制发领料,在库调查(盘点),管理,为什么要进行在库调查（盘点）,人的失误性会导致出入库数字的错误和漏记错误。,保管中,可能发生破损.丢失现象。,长期储存的物料可能会发生质变。,有些物料会因为设计变更而变为不用品等。,在库调查(盘点)管理为什么要进行在库调查（盘点）,在库调查的目的,人人了解企业的资产，使出入库管理,储存管理状态,变的清晰，并作为改善的基础。,在库调查的种类,帐面库存调查、现货库存调查等。,在库调查的方法,定期在库调查和循环在库调查。,在库调查(盘点),管理,在库调查的目的 在库调查(盘点)管理,制订再库调查计划并审批。,召开说明会。,制作在库调查传票(调查表.盘点卡等)。,静态盘点(实物盘点.帐目盘点.社内与社外)。,汇总盘点卡.填写调查表(盈亏分析)。,电算处理。,在库调查事后发表会(调查结果公布)。,主管领导确认并申请调帐(管理部门.财务部门)。,在,库调查作业顺序,制订再库调查计划并审批。 在库调查作业顺序,