8D资料培训讲义

*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,8D,资料培训讲义,2024/11/19,1,目 录,1.,解决问题的方法及工具（,5W?),2.,何为,8D,3.8D,的步骤,4.8D,案例讲解,5.,学员演练,6.Q&A,2024/11/19,2,解,决,问题的方法,首先先分清楚什,么,是,糾正,？,糾正措施,？,預防措施,？,?,2024/11/19,3,解,决,问题的方法,-,糾正,：为,消除已发现的,不合格,所采取,的措施。,注,1,：,返工,或,降级,可作为纠正的示例,注,2,：纠正可连同,纠正措施,一起实施。,糾正措施,：为,消除已发现的,不合格,或其他不期望情况的原因所采取的措施,注,1,：一个不合格可以有若干个原因。,2024/11/19,4,解,决,问题的方法,預防措施,：对,潜在的不合格原因,进行调查，并针对,原因制定对策,防止其发生。,针对,原因制定对策,防止其发生。,两者区别：,纠正措施,是针对,已出现的不合格,，,是为了,防止再发生,。,预防,措施是针对,潜在的不合格,，,是为了,防止发生,。,2024/11/19,5,解,决,问题的方法,例：,XX,公司生产产品长度短，其措施如下,1,、对不合格产品进行返工，再冲一次，请问此措施是什么措施？,2,、对冲压模具的定位靠山进行固定，并每日点检确认，请问是什么措施？,2,、在冲压模具上增加光电感应装置，若产品没放到位，则不能操作，并横向展开到同类产品，请问是什么措施？,纠正,纠正措施,预防措施,2024/11/19,6,解决,问题,的工具有哪些？,?,2024/11/19,7,流程图,鱼骨图,柏拉图,直方图,5 Whys,推移图,散布图,控制图,图片,Problem,Problem,Root Cause,Why,Why,Why,Why,Why,解决,问题,的工具有哪些？,2024/11/19,8,5 Why,S,Root Cause,例,1,丰田员工提出,“,5个为什么,”,。要找出问题的根本原因，必須至少依次提出5个,“,为什么？,”,这就象一层层拨笋一样。,2024/11/19,9,5 Why,S,Root Cause,例,1,例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:,为什么会泄漏？,焊接密封不好。,为什么焊接的密封不好？,在毛細管內有沉积物。,为什么在毛細管內有沉积物？,清洗管子時沒有清洗掉,为什么清洗不掉？,使用的洗涤剂效果不好。,为什么洗涤剂效果不好？,洗涤剂的配方对毛細管內的這种沉积物无效。,2024/11/19,10,5 Why,S,Root Cause,例,2,有一,辆,汽,车,故障不能行走,为什么汽车不能行走,因为引擎故障,为什么引擎故障,因为火星塞不點火,为什么火星塞不點火,因为火星塞潮湿沾水,为什么火星塞潮湿沾水,因为引擎蓋的密封漏水，以致水进入,2024/11/19,11,5 Why,S,Root Cause,例,2,如果只是把火星塞換了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了,。,但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用寿命比较長了。,2024/11/19,12,5 Why,S,Root Cause,例,3,地面上有油漬,为什么地面上有油漬,因为,A,机器漏油,为什么,A,机器漏油,因为橡胶密封不好,为什么橡胶密封不好,因为密封橡胶,质,量不好,所以橡胶密封要換，但如果再換不佳的橡胶那么不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡胶密封。,2024/11/19,13,为什么,机,器停了？,因为,机,器超,载,，保,险丝烧断,了,为什么机器会超载？,因为轮轴承的润滑不足,为什么轴承会润滑不足？,因为润滑,泵,失,灵,了,为什么润滑,泵会,失,灵,？,因为泵的轮轴耗损了,为什么润滑,泵,的轮轴会耗損？,因为,杂质,跑到,里,面去了,5 Why,S,Root Cause,例,3,2024/11/19,14,练 习,角 色 扮 演,5,个为什么提问与回答,请 两 位 自 愿 者！,当一个原因被发现时，不停地问为什么、,为什么、为什么、为什么、为什么，一直到,无,法拆解下去,才能算,R,oot,Cause,。,5 Why,S,Root,Cause,演练,2024/11/19,15,真因,真因,真因,真因,真因,why,why,why,why,why,現在,过,去,現象,看得到的，可感,觉,，可測量,的问题,紧,急,处,理,一次因,近因,治本,对,策,永久对策,5 Why,S,Root Cause,小结,n,次因,远,因,治标对策,临时对策,把问题想象成一座冰山,2024/11/19,16,何为,8D,8,D：,所,谓,8D方法(eight disciplines),又,称团队导向问题解决,步,骤,是,福特公司,处,理,问题,的,一种,方法,亦,适,用于制程能力指,数,低于其,目标,值,时,有,关问题,的解,决,。,2024/11/19,17,何,为,8,D,8D,方,法是团队运,作,导,向,以,事,实,为基础,避免,个,人主,观的,介入,使,问题的,解,决,能更具,有条,理,性,。,8D,方,法,宜由公司,各部,门,人,员,的,共同投入,，,求得,创,造性及永久性的解,决,方案。,8D,方,法,可,适,用于,任何,问题,而,且能促,进,相,关,目,标的,各部,门间,有效的,沟,通。,2024/11/19,18,面,对问题,不可以各自,为,政,、,自我本位主,义，,否,则将无,法有效解,决问题。,面,对问题应,群策群力,互相,帮,助,、,相互,提拔,、,如此才能,彻底,解,决问题。,8,D,精神,2024/11/19,19,精确但不准确,精度与准度的判定？,准确但不精确,2024/11/19,20,既不准确又不精确,既准确又精确,精度与准度的判定？,2024/11/19,21,0,10,20,30,40,50,60,Cpk=0.816,Cpk=0.852,-6,4,14,24,34,44,54,64,74,此情况下制程能力多少？,2024/11/19,22,Cpk=0.852,-6,4,14,24,34,44,54,64,74,Cpk=1.694,-5,5,15,25,35,45,55,65,此情况下制程能力多少？,2024/11/19,23,何,时使用,8,D,並不是要求每一件,发,生的,问题,都必,须采,取8,D,方法,而是,针对,重,复发,生,的,，,一直,没,有解,决,的,比较,重大,的问,題,针对,要求回,复,的客,诉,抱怨,，必须采用,“,8,D,”,8D,方法也,可,以应用于：如何从统计过,程,控,制走向品,质实际能力,提升,应,用,SPC,提升,制,程能力,8,D,方法,2024/11/19,24,-,临时措施,24,个时,回复,-,原因分析及长久措施,10,个工作日内,回复,-,QR,关闭在,30,个工作日内,8D,的时效限制,-,临时措施,24,个时,回复,-,原因分析及长久措施,5,个工作日内,回复,-,抱怨处理逾期系统将报警，逾期,1,个工作日,到,品保部经理,，逾期,3,个工作日,到,总经理及品质中心担当,，逾期,7,个工作日,到,品质中心总经理,。,FORD,对供方,8D,的时效限制,MINTH,对,8D,的时效限制,2024/11/19,25,8,D,的流程图,识别根本原因,实施长期措施,遏制问题,验证措施的有效性,预防问题重复,发生（制度化）,总结表扬,&,正式解散团队,D7,D8,D6,D5,D4,D3,定义问题,选择团队,准备,8D,的过程,D1,D2,D0,2024/11/19,26,D0,D1,D2,8,D,的步骤,选择团队,建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。,定义问题,应包括两部分：,1.,描述客户到底说了什么？,2.,描述工程师或专家对问题的意见？采取,5W2H,方法,将问题定义清楚,准备,G8D,过程,根据现象评估8,D,过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8,D,过程。,2024/11/19,27,利用,5W2H,法定义问题,何为,5W2H,？,2024/11/19,28,5W2H,解释,WHO,谁,类型、种类、受影响的部分,WHAT,什么,问题的症状，尽可能使用图表，将问题表达清楚,WHEN,何时,记入问题发生的日期,WHERE,何地,记入问题发生的场所,WHY,为什么,具体的内容,HOW,怎么样,问题是怎样发生的,HOW MUCH,什么 程度,问题发生的程度、量,何为,5W2H,2024/11/19,29,D3,遏制,Contain,临时措施（快速解决）以防止问题在客户端发生,D4,识别根本原因,列出所有导致问题发生的事情，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因,Root cause,：如散布图、,5,个为什么、实验设计,DOE,等,.,8,D,的步骤,长期纠正措施,制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。长期意味着永远即问题永远不会再次发生。,D5,2024/11/19,30,D6,验证措施是否有效,应对以下,4,方面进行验证：根本原因，临时措施，长期措施，问题的预防。验证已实施的措施是否将问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其它类似的流程），并且不会产生其它的问题。,D7,预防问题重复发生（制度化）,预防问题重复发生意味着防止那些导致问题发生的变化出现，即零件，过程和系统的变化。预防应涵盖所有相关的过程，设计和系统。,D8,团队庆祝,应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。,8,D,的步骤,2024/11/19,31,8,D,案例说明,2024/11/19,32,背景说明,FORD,某产品附着力不良，且涂装合格格率低，因交付紧急，组织决定使用了另一种油漆进行试生产，被客户及原油漆供方在生产现场发现,为使客户满意，组织以最快的速度启动了,8D,2024/11/19,33,人,机,料,法,环,标准执行力差,复押半成品表面粒点,输送链台车漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,员工品质意识淡薄,素材表面要打磨,人员变动大,喷涂房环境差,D471,车顶饰条附着力不良,未对半成品进行检验,手工喷涂,鱼骨图分析,2024/11/19,34,序号,问题点,验证方法,验证效果,是否真因,1,人员变动,让新员工操作,产品不良流出,真因,2,标准执行力差,对员工进行标准培训，并检验员工全栓后的产品,1,小时确认,OK,2,小时后再确认时,NG,真因,3,员工品质意识淡薄,员工访谈,因产能压力没时间检验,非真因,4,杜邦油漆性能不良,试验验证,耐高压水洗等项目不合格,真因,5,复押半成品表面粒点,对半成品进行检验，并涂装验证,半成品不良超出范围后，涂装后也不良,真因,6,素材表面打磨,素材表面不打磨，用别的油漆生产,合格率达,92%,打磨零件合格率,3050%,真因,7,喷涂房环境差,不同产品合格率对比分析,同一班作业部份产品合格率可达,90%,以上,非真因,8,输送链台车漆渣太厚,不同产品合格率对比分析,同一班作业部份产品合格率可达,90%,以上,非真因,真因验证,2024/11/19,35,真因验证,2024/11/19,36,序号,问题点,对策,责任人,期限,效果确认,1,人员变动,对新员工进行品质培训,刘玉,2007-3-26,OK,2,标准执行力差,早会上进行品质宣导,粱世昌,2007-3-25,OK,3,员工品质意识淡薄,早会上进行品质宣导,进行现场改善提高员工作业效率,粱世昌,徐长友,2007-3-1,开始,进行中涂装治具架改善效果较好,4,杜邦油漆性能不良,用,PPG,与杜邦油漆快速水煮试验做对比试验,赵艳,2007-3-28,已完成，祥见附页,5,复押半成品表面粒点,反馈兴禾进行整改，统一外观标准，并对半成品进行全检打磨返工,赵艳,廖克万,2007-3-26,OK,，半成品粒点按,0.8mm,为准,6,素材表面打磨,因杜邦油漆性能试验不合