华夏幸福计划运营管控体系分享课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,29,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,计划运营管控体系分享,计划运营管控体系分享,华夏幸福简介,华夏幸福（股票代码：,600340,）创立于,1998,年，是中国领先的产业新城运营商。截止,2017,年底，公司总资产超,3750,亿元。,华夏幸福致力于成为全球产业新城的引领者，坚持“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡一体”的理念，确立以产业新城为核心产品的业务模式。,围绕三大国家战略重点区域，公司夯实巩固京津冀区域，积极布局长江经济带，谋划卡位“一带一路”。,华夏幸福致力于成为全球产业新城的引领者，十几年来，依托市场化运作模式，成就了新常态下创新驱动和新型城镇化的发展样本与价值理念。,2015,年,7,月,20,日，固安县政府与华夏幸福共同探索的,PPP(,政府和社会资本合作,),模式，作为创造性典型经验，被国务院办公厅通报表扬。,华夏幸福简介 华夏幸福（股票代码：600340,目录,运营工作管理日历,第一部分,计划运营报表体系,第二部分,业绩管理之“天龙八步”,附件,目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理,计划运营管理概述,运营管理是,对运营过程的计划、组织、实施和控制,，是与产品生产和服务创造密切相关的,各项管理工作的总称,运营管理定义,现代运营管理涵盖的范围越来越大，已经把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个,完整的“价值链”,，对其,进行集成管理,现代运营管理范围,计划运营管理概述运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制,华夏幸福计划运营管理,分层管,：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK,编制,天龙八部,计划运营是围绕,TOPK,开展的,业绩管理,工作。,通过,对计划执行过程,进行,主动控制、主动评价、主动纠偏,，实现公司所有工作的“,精确咬合,”和“,准点到站,”,保障公司战略落地，促进整体业绩目标达成,具体来说，是对各事业部、区域及业务集团的,目标、任务、计划、业绩执行及考核评价,的管理,目标,分层管,：总部、本部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,全程管,：业务环节价值链全链条管理，以终为始,业财结合管,：业务财务结合管理，不仅注重财务结果，更注重业务实现过程的管理,特点,华夏幸福计划运营管理分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层,S-TOPK,体系定义,“一接三管”,1,“接”战略（,S,- Strategy,）,：,落实战略规划，明确公司发展方向、中长期目标和重大战略举措，形成执行策略和战略任务,2,“管”目标（,TO - Team Objects,）,：,承接战略，制定团队业绩目标，包括财务目标和任务目标，分解到各业务单元，并相应制定目标达成策略,3,“管”业绩（,P - Planning & Performing,）,：,保障业务按照预定计划开展，并确保期末业绩目标达成的完整工作机制，包括季度目标下达、计划监控、执行推动、业务干预、战略任务管理等,4,“管”考核（,K - KPI & KQA),：,对一定周期内,业绩,目标完成情况从数量、质量和效率等方面进行评价。通过,考核,方案制定、考核指标设定、绩效确认、,绩效应用,，建立有效的,业绩,考核机制,，,推动,各级,经营单元业绩目标达成，打造,企业,业绩文化,S-TOPK,体系,TO-,目标制定,P-,业绩管理,K-,绩效考核,S-,战略规划,S-TOPK体系定义“一接三管”1“接”战略（S - Str,公司战略,计划、执行、监控,开发策略,预算方案,考核,经营计划,财务规划,业务规划,投资策略,战略达成,在,TOPK,运行过程中，通过财务与业务相融合，最终达成公司战略。,1,“TO”,2,“P”,3,“K”,TOPK,运行逻辑,投资策略与开发策略相匹配,公司战略计划、执行、监控开发策略预算方案考核经营计划财务规划,围绕,TOPK,开展的计划运营工作,分层管,：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK,编制,天龙八部,TO,P,K,年度目标（,TOPK,系统）,年度,/,半年,经营计划,年度,/,半年,三年目标规划,2,次（,4,月、,8,月）,季度目标,季度,业绩预估,每季度,7,次,总结分析,月、季、年,报表体系（,15,张例行报表）,日、周、月、季、年,会议体系,日、周、月、季、年,绩效验收,月、季、年,严格业绩奖惩清单,季、半年、年,主要工作,周期,/,频次,围绕TOPK开展的计划运营工作分层管：总部、事业部、区域、业,工作节奏清晰，每季度各有侧重,四季度,三季度,二季度,一季度,四季度,一季度,季度目标下达及考核,开复工（含项目立项）,各单位,夯实,/,区域经营计划获批,人员评估，激励兑现,开复工,季度目标下达及考核,下年资源夯实,/,下一年度目标模拟,半年度,TOPK,各项战略任务推进,确定次年土地资源计划,季度目标下达及考核,落实下年资源计划,战略规划调整，进行未来三年目标,专题解决业绩难点卡点,业绩冲刺,年度业绩达成,编制下一年度经营计划并,获批,年度考核,TOPK,年会,编制下一年度经营计划,工作节奏清晰，每季度各有侧重四季度三季度二季度一季度四季度一,本部计划运营年度管理日历,分层管,：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK,编制,天龙八部,季度,月份,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,1,季度,1,月,年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下发）,2016,年绩效考核结果确认,1,季度目标编制,TOPK,工作收尾（确认节点计划等）,1,季度目标签批下发,1,月月度报告模板及分工确定,1,月绩效考核月度验收,1,月月度报告编制及定稿,1,季度业绩预估（第,1,次）,2,月,1,月月度会,1,季度业绩预估（第,2,次）,2,月月度报告模板及分工确定,2,月绩效考核月度验收,2,月月度报告编制及定稿,1,季度业绩预估（第,3,次）,3,月,2,月月度会,1,季度业绩预估（第,4,次）,1,季度业绩预估（第,5,次）,1,季度季度验收启动,1,季度报告模板及分工确定,1,季度业绩预估（第,6,次）季度业绩奖惩清单编制,1,季度完成情况确认,1,季度报告编制及定稿,2,季度目标编制,1,季度业绩预估（第,7,次）,2,季度,4,月,1,季度季度会季度考核排名公榜（确定实际考核值）,三年目标规划启动（签约、回款、资源、产业等）,4,月月度报告模板及分工确定,2,季度目标签批下发,4,月绩效考核月度验收,4,月度报告编制及定稿三年目标规划初稿半年,TOPK,股份公司内部启动会,2,季度业绩预估（第,1,次）,5,月,4,月月度会三年目标规划定稿,半年,TOPK,股份公司内部准备完成,2,季度业绩预估（第,2,次）,半年,TOPK,启动会（一下）开发策略、经营计划修定启动,5,月月度报告模板及分工确定,5,月绩效考核月度验收,5,月度报告编制及定稿,2,季度业绩预估（第,3,次）,6,月,5,月月度会半年,TOPK,系统一上,2,季度业绩预估（第,4,次）,半年,TOPK,系统二下上半年总结模板及分工确定,2,季度业绩预估（第,5,次）,半年,TOP,系统,K,二上上半年总结初稿,2,季度业绩跟进,/,绩效考核季度验收启动,2,季度报告模板及分工确定上半年业绩奖惩清单编制,2,季度业绩预估（第,6,次）,半年,TOPK,目标确定上半年总结定稿,3,季度目标编制,2,季度业绩预估（第,7,次）,本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团,本部计划运营年度管理日历,分层管,：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK,编制,天龙八部,季度,月份,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,3,季度,7,月,开发策略、经营计划修定完成上半年完成情况定稿业绩合同定稿,半年,TOPK,大会半年考核排名公榜（确定实际考核值）,半年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下发）,3,季度目标编制签批下发,7,月月度报告模板及分工确定,7,月绩效考核月度验收,7,月月度报告编制及定稿,3,季度业绩预估（第,1,次）,8,月,7,月月度会,三年目标规划启动（签约、回款、资源、产业等）,3,季度业绩预估（第,2,次）,8,月月度报告模板及分工确定,8,月绩效考核月度验收,8,月月度报告编制及定稿,3,季度业绩预估（第,3,次）,9,月,8,月月度会,3,季度业绩预估（第,4,次）,三年目标规划初稿,3,季度业绩预估（第,5,次）,3,季度业绩跟进,/,绩效考核季度验收启动,3,季度报告模板及分工确定,TOPK,股份公司内部启动会季度业绩奖惩清单编制,3,季度业绩预估（第,6,次）,3,季度完成情况确认,3,季度报告编制及定稿,4,季度目标编制,3,季度业绩预估（第,7,次）,4,季度,10,月,3,季度会,TOPK,股份公司内部准备完成三年目标规划定稿,TOPK,启动会,TOPK,系统一下开发策略修订、经营计划编制启动,4,季度目标签批下发,10,月月度报告模板及分工确定,10,月绩效考核月度验收,10,月月度报告编制及定稿,4,季度业绩预估（第,1,次）,11,月,11,月月度会,TOPK,系统一上经营计划编制启动,TOPK,系统二下,4,季度业绩预估（第,2,次）,TOPK,系统二上年度经营分析报告模板及分工确定,11,月绩效考核月度验收,11,月月度报告编制及定稿经营计划各职能审核,4,季度业绩预估（第,3,次）,12,月,12,月月度会年度经营分析报告初稿,4,季度业绩预估（第,4,次）,年度绩效考核季度验收启动,4,季度业绩预估（第,5,次）开发策略修订完成,年度经营分析报告定稿经营计划定稿业绩合同定稿年度业绩奖惩清单,4,季度业绩预估（第,6,次）,2018,年,TOPK,大会年度考核排名公榜,4,季度业绩预估（第,7,次）,本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团,管理日历,分层管,：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK,编制,天龙八部,其他不在日历中体现的例行工作说明如下：,1,、每周定期举行业绩推动会（含资源）,2,、专题会、现场会根据需要安排,3,、誓师大会，具体时间由区域自行安排（一般在春节过后，一季度内）,4,、集中签约仪式，区域周年庆祝活动等根据区域实际情况安排,管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配,产业新城本部计划部业务管理架构图,分层管,：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理,匹配性、完整性、层次性、可控性,TOPK,编制,天龙八部,产业新城本部计划部业务管理架构图分层管：总部、事业部、区域、,目录,运营工作管理日历,第一部分,计划运营报表体系,第二部分,业绩管理之“天龙八步”,附件,目录运营工作管理日历 第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管,计划部报表体系分为例行报表（,15,张）、专项报表（,4,张）两大类，共计,19,张报表,类别,报表名称,周期,时间,输入单位,是否已信息化,计划上线时间,例行（,15,个）,进度类报表（,7,个）,业绩重点关注事项进展周报,周,每周四下午,6,点前,区域,否,2,月,季度关键任务、战略任务进展情况,周,每周五下午,6,点前,区域、事业部,是,拓展情况周报,周,每周五下午,6,点前,拓展中心,否,-,资源取得情况周报（域内、域外）,周,每周四下午,6,点前,区域、事业部,是,房源情况进展周报（拆迁、手续办理）,周,每周四下午,6,点前,区域,否,2,月,住宅在途资金统计表,周,每周四下午,6,点前,地产集团,是,交房情况进展周报,周,每周四下午,6,点前,地产集团,否,台账类报表（,5,个）,重点事项日报,日,每天下午,6,点前,计划部对接人,否,资源管理台账,周,每周五下午,6,点前,区域、事业部,是,新拓区域工作台账（框架协议,ppp,采购,投资纪律）,周,每周五下午,6,点前,区域、事业部,否,3,月,各单位周会议安排计划及会议纪要（业绩、资源）,周,每周五下午,6,点前,区域、事业部,否,3,月,区域管理台账,双周,/,月,每双周周五下午,6,点前,区域管理中心,否,-,完成情况类报表（,3,个）,事业部、区域业绩完成情况周排名表,周,每周一中午,12,点前,区域、事业部,否,2,月,各单位月度指标完成情况表,月,每月,3,日前,区域、事业部,是,各单位季度指标完成情况表,季,每季度首月,3,日前,区域、事业部,是,专项（,4,个）,目标规划类报表（,2,个）,三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）,每年,7,月底,-9,月,根据工作具体安排,区域、事业部,否,6,月,TOPK,上报情况分析表,每年,5-6,月、,10-12,月,系统“一上”第二天完成,区域、事业部,是,业绩跟踪类报表（,2,个）,业绩预估表,每季度,7,次,第一月月末,1,次，第二月月中、月末各一次，第三月每周五一次,区域、事业部,是（模板需更新）,2,月完成模板调整,严格业绩奖惩清单,每季度最后,1,月,15,日开始,每,2,天更新一次,对接人,否,3,月初,计划运营报表体系,计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类,计划部报表体系分为例行报表（,15,张）、专项报表（,4,张）两大类，共计,19,张报表,类别,报表名称,周期,时间,输入单位,是否已信息化,计划上线时间,例行（,15,个）,进度类报表（,7,个）,业绩重点关注事项进展周报,周,每周四下午,6,点前,区域,否,2,月,季度关键任务、战略任务进展情况,周,每周五下午,6,点前,区域、事业部,是,拓展情况周报,周,每周五下午,6,点前,拓展中心,否,-,资源取得情况周报（域内、域外）,周,每周四下午,6,点前,区域、事业部,是,房源情况进展周报（拆迁、手续办理）,周,每周四下午,6,点前,区域,否,2,月,住宅在途资金统计表,周,每周四下午,6,点前,地产集团,是,交房情况进展周报,周,每周四下午,6,点前,地产集团,否,台账类报表（,5,个）,重点事项日报,日,每天下午,6,点前,计划部对接人,否,资源管理台账,周,每周五下午,6,点前,区域、事业部,是,新拓区域工作台账（框架协议,ppp,采购,投资纪律）,周,每周五下午,6,点前,区域、事业部,否,3,月,各单位周会议安排计划及会议纪要（业绩、资源）,周,每周五下午,6,点前,区域、事业部,否,3,月,区域管理台账,双周,/,月,每双周周五下午,6,点前,区域管理中心,否,-,完成情况类报表（,3,个）,事业部、区域业绩完成情况周排名表,周,每周一中午,12,点前,区域、事业部,否,2,月,各单位月度指标完成情况表,月,每月,3,日前,区域、事业部,是,各单位季度指标完成情况表,季,每季度首月,3,日前,区域、事业部,是,专项（,4,个）,目标规划类报表（,2,个）,三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）,每年,7,月底,-9,月,根据工作具体安排,区域、事业部,否,6,月,TOPK,上报情况分析表,每年,5-6,月、,10-12,月,系统“一上”第二天完成,区域、事业部,是,业绩跟踪类报表（,2,个）,业绩预估表,每季度,7,次,第一月月末,1,次，第二月月中、月末各一次，第三月每周五一次,区域、事业部,是（模板需更新）,2,月完成模板调整,严格业绩奖惩清单,每季度最后,1,月,15,日开始,每,2,天更新一次,对接人,否,3,月初,计划运营报表体系,1,2,3,4,5,计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类,报表,1,：业绩重点关注事项进展周报,报表示例,填报要求,1,、详细描述重点事项本周进展情况，避免“正常推进”之类的笼统说法,2,、根据目前进展，得出情况：预计可按时解决,/,按时完成存在极大风险等,如重点事项存在极大风险，为保障业绩目标达成，区域、事业部需主动提出其他替代或业绩弥补方案。,填报实例,本周进展：,持续推进,/,正常推进,暂无进展,本周进展：,本周完成拆迁,XX,户，签订拆迁协议,XX,户，剩余,XX,户，预计,X,月,X,日项目整体达到进场条件；,征地补偿到位证明已出具，正协调政府挂牌，预计,X,月,X,日公告,报表1：业绩重点关注事项进展周报报表示例填报要求1、详细描述,报表,2,：房源情况进展周报（拆迁）,-1,报表示例,填报要求,汇总表中数据与项目表中数据需保持一致,项目关键节点应填写签字版年度目标（如有季度调整版目标）时间,日期填写格式采用,xxxx/xx/xx,，已完成节点需填写实际完成时间，并标注绿色，同时将计划完成时间进行批注，未到期节点填写计划完成时间,如本项目不含列举节点，节点处标“,”,截至目前，存在拆迁进场的所有项目,报表2：房源情况进展周报（拆迁）-1报表示例填报要求汇总表中,报表,2,：房源情况进展周报（拆迁）,-2,报表示例,填报要求,项目信息表中数据与汇总表中数据需保持一致,拆迁类节点应根据项目情况增加详细节点,报表2：房源情况进展周报（拆迁）-2报表示例填报要求项目信息,报表,2,：房源情况进展周报（拆迁）,-3,报表示例,填报要求,地块图应在图中标明地上物位置、范围，体现拟建项目范围，如已确定楼座位置,对地上物进行颜色标记，已完成采用绿色覆盖，已谈判未拆迁采用黄色覆盖，未谈判采用红色覆盖,拆村种类包括并不限于，厂房处理、填坑、民房拆除、树木拆除、农田处理、道路拆除；,报表2：房源情况进展周报（拆迁）-3报表示例填报要求地块图应,报表,3,：,TOPK,上报情况分析表,报表示例,填报要求,数据均由,TO,系统导出，需区域及事业部及时、准确、按要求完成,TOPK,预算填报,报表3：TOPK上报情况分析表报表示例填报要求数据均由TO系,每季度业绩目标建议达成节奏,一季度,二季度,三季度,四季度,签约占比,22%,23%,30%,25%,季度签约占比=季度签约额/年度总签约额,回款占比,22%,23%,30%,25%,季度回款占比=季度回款额/年度总回款额,季度去化率,95%,90%,60%-85%,30%-45%,季度去化率=季度签约额/季度总可售房源,同比,45%,同比,45%,同比,45%,同比,45%,签约季度增长率,季度签约额相对前一年度对应季度签约额增长,每季度业绩目标建议达成节奏一季度二季度三季度四季度签约占比2,华夏幸福计划运营管控体系分享课件,报表,4,：事业部、区域业绩完成情况周排名表,报表4：事业部、区域业绩完成情况周排名表,报表,5,：业绩预估表,-1,报表示例,填报要求,事业部、区域各项业绩指标完成实际数均取自,P,系统，区域需及时将已发生的各项业务数据及时、准确录入系统,事业部,/,区域填报时，仅需填写表头为黄色部分，其余单元格中的数值,/,公式不得修改,报表5：业绩预估表-1报表示例填报要求事业部、区域各项业绩指,报表,5,：业绩预估表,-2,报表示例,填报要求,土地使用权、商标、专利技术等均属于无形资产，在实际操作中，在建工程采取评估报告方式，也属于无形资产，填报时，需准确填写预估产服收入中的无形资产占比；,制造业项目，无形资产一般不高于项目的,30%,，超出此比例，会有以下风险：,1,、项目不实，不利于区域产业集群打造,2,、政府不满，不利于产业服务收入结算,报表5：业绩预估表-2报表示例填报要求土地使用权、商标、专利,报表,5,：业绩预估表,-3,报表示例,填报要求,1,、根据实际情况，详细描述项目进展（处于项目整体节点计划中的,XX,环节，预计本环节何时完成，剩余,X,个环节）,2,、如项目存在卡点，需详细描述卡点事项，及解决方案,3,、如进度中涉及与政府沟通，需说明就何种事项与政府哪个部门沟通，及预计完成时间,填报实例,项目进度：,持续推动中，暂无进展,与政府沟通中,预计无法完成,本周进展：,X,月,X,日已挂牌，预计,X,月,X,日签订成交确认书,与财政局核算返款数据，无风险，预计,X,月,X,日完成,地上物存在纠纷，尚不能确定挂牌时间，预计本季度无法实现回款，计划通过,XX,项目替代，该项目已挂牌，预计,X,月,X,日摘牌,报表5：业绩预估表-3报表示例填报要求1、根据实际情况，详细,报表,5,：业绩预估表,-4,报表示例,填报要求,1,、根据实际情况，详细描述项目进展（处于项目整体节点计划中的,XX,环节，预计本环节何时完成，剩余,X,个环节）,2,、如项目存在卡点，需详细描述卡点事项，及解决方案,3,、如进度中涉及与政府沟通，需说明就何种事项与政府哪个部门沟通，及预计完成时间,报表5：业绩预估表-4报表示例填报要求1、根据实际情况，详细,目录,运营工作管理日历,第一部分,计划运营报表体系,第二部分,业绩管理之“天龙八步”,附件,目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理,业绩管理之“天龙八步”,壹,列清单、找卡点,叁,估风险、做预案,伍,出策略、做指导,柒,推循环、显成效,贰,盯节点、勤巡检,肆,晒成绩、做通报,明奖惩、严格考,陆,捌,业绩管理之“天龙八步”壹列清单、找卡点叁估风险、做预案伍出策,招式一：列清单、找卡点（,1/2,）,工作思路：,清单全面，,问题聚焦，对症下药，定期跟进。,发现问题，梳理聚焦,梳理出支持当期业绩的项目清单。,一级和住宅签约回款目标分解至项目层级。,寻找关键项目卡点问题，评估影响当季签约,/,回款金额。卡点问题包括但不限于：土地获取、,拆迁进场,、,规划审批,、预售形象。,招式一：列清单、找卡点（1/2）工作思路：清单全面，问题聚焦,策略一：列清单、找卡点（,2/2,）,分析问题，对症下药,对卡点问题进行深入分析，找出制约项目正常推进的关键资源、人员等因素。,针对制约因素，制定相应解决措施，列出待办任务，明确完成时间，落实到人，形成解决卡点问题任务清单。,解决问题，定期跟进,监督任务执行情况，微信群每日播报任务进展。,每周对逾期未完成任务的单位进行通报。,策略一：列清单、找卡点（2/2）分析问题，对症下药解决问题，,招式,二：盯节点、勤巡检,目的：,通过每日过程监控，及时暴露问题，持续推动各单位达成业绩目标,内容：,回款、签约销售完成情况,关键任务完成情况,重点跟盯卡点问题及影响业绩达成的关键节点（备案清单）,公司在会议上布置的关键任务,对滞后节点需列明,后续完成日期及解决措施,方式,日监控，周总结,！,业绩跟进微信群,提报,目的：,通过,轮流,现场办公巡检，了解项目进度与卡点，推动问题的解决，保障区域达成业绩；,方式,：,现场巡检及现场办公会的方式，,现场问题解决不过夜,！,巡检人员：,产业新城本部领导,/,事业部负责人,/,区域负责人,巡检流程：,巡检前：,事业部,准备项目巡检动线图，项目区位图，,出具相应的业绩推动方案,巡检中：,沟通业绩指标达成情况及卡点问题进展，,实地了解项目,建设,进度与,质量；,巡检后：,出具巡检报告,，相关责任人签责任状，明确责任人与完成时间,每日监控节点：暴露问题,每周现场巡检：解决问题,招式二：盯节点、勤巡检目的：通过每日过程监控，及时暴露问题，,招式,三：估风险、做预案,（,1/4,）,根据梳理的卡点及巡检发现的问题，评估业绩影响大小，并提前谋划业绩替补预案。,风险预估：,工作根据开展时间不同可分为,实时评估,和,周期性评估,两种。,一、,实时评估,：,根据日常业绩卡点、节点进展情况跟踪，对事业部、区域业绩风险进行实时预警提醒。,1,、,责任人,：,产业新城本部,计划运营中心事业部对接人是实时业绩预警第一责任人；,2,、,工作内容,：当业绩风险出现时，对接人第一时间评估影响情况，并将相关信息上报,产业新城本部,计划运营中心负责人。同时与事业部沟通，制定解决方案及工作计划并监督计划执行直至风险解除；,招式三：估风险、做预案（1/4）根据梳理的卡点及巡检发现的问,招式,三：估风险、做预案,（,2/4,）,二、周期性评估：定期梳理业绩工作推进情况并预估业绩完成情况,岗位,岗位职责,统筹岗,产业新城本部,计划运营中心设置专职统筹人，负责对业绩预估文件进行整体把关。将预估结果上报,本部领导，抄送,总部,计划运营中心,，并参与制定,公司,业绩达成预案,检查岗,产业新城本部,计划运营中心各事业部对接人负责对事业部上报文件质量进行把关，事业部业绩预估存在缺口的进行再次确认并了解具体情况，帮助事业部提出业绩补充方案,填报岗,事业部运营负责人（或由其指定专人）填报业绩预估文件，统筹并填报事业部所辖各区域业绩预估数据，对预估数据准确性负责，可通过调剂事业部内各区域业绩预估数，达到事业部总体业绩目标完成,1,、,频次,：每季度周期性进行业绩预估工作7次，分别为季度第一月30日，季度第二月15日，30日，季度第三月7日、14日、21日、28日（15日后根据领导需求可适当增加预估频率）,2,、,职责分工,：根据工作内容不同，业绩预估工作分为统筹岗，检查岗，填报岗三个岗位,招式三：估风险、做预案（2/4）二、周期性评估：定期梳理业绩,招式,三：估风险、做预案,（,3/4,）,3,、工作内容,：,根据季度目标完成情况，梳理剩余目标组成。预估时主要考虑以下因素：,平台方面主要考虑土地挂牌、摘牌工作进展情况,地产方面主要考虑在途资金回款率、剩余房源去化率、季度剩余时间新开盘项目排卡蓄客情况等因素。,4,、模板（示例）,：,5,、,工具：,业绩预估,表（,已实现信息化，填报人员可在线上进行数据填报及汇总,）,招式三：估风险、做预案（3/4）3、工作内容：根据季度目标完,招式,三：估风险、做预案,（,4/4,）,制定预案：,根据制定者、使用层级不同可分为,区域级预案,、,事业部级预案,、,公司级预案,三种。,级别,适用情况,方式,举例,区域级预案,当区域业绩存在缺口,1,、,寻找替补项目，保障业务板块业绩达成。,平台回款通过增加税收返还弥补某地块未按时挂牌造成的土地出让金回款减少,2,、,调整业务板块间业绩完成目标保障区域业绩总目标达成。,通过涨价、增加去化率，增加首付等方式提高区域地产板块签约、回款，弥补因土地未按时挂牌造成的土地出让金回款减少。,事业部级预案,当单区域业绩缺口无法弥补,事业部可发掘潜力区域，通过调整所辖区域间业绩完成分布，保障事业部业绩目标达成。,A,事业部可通过要求区域,1,超额完成业绩以弥补区域,2,业绩缺口，保障,A,事业部整体达成业绩目标,公司级预案,当事业部业绩存在缺口，且无法通过自身调剂达成业绩目标,1,、,挖掘潜力事业部，通过调整事业部间业绩完成分布，保障公司业绩目标达成。,要求,A,事业部超额完成业绩目标,弥补,B,事业部业绩缺口。,2,、,采取股份公司层级相关措施，解决业绩缺口。,通过增加安置房签约、产业收入口径调整等方式解决签约缺口，通过资产证券化等方式解决回款缺口。,招式三：估风险、做预案（4/4）制定预案：根据制定者、使用层,1,、,晒成绩,招式,四：晒成绩、做通报,（,1/3,）,哪里晒：,股份公司业绩实现,群（总,部,业绩管理小组,、事业部,和区域,及分公司相关责任,人,）,晒什么：,周,签约、回款的前三名,和后三名区域,；,季度签约、回款完成率,区域排名,哪里晒：,股份公司业绩实现,群（总,部,业绩管理小组,、事业部,和区域,及分公司相关责任,人,）,晒什么：,区域签约、回款、土地资,源完成率以及价格环比,增长率、开盘去化率的,前三名和后三名区域。,哪里晒：,股份公司业绩实现,群（总,部,业绩管理小组,、事业部,和区域,及分公司相关责任,人,）,晒什么：,签约、回款、产服收入、,开发用地、产业供地、大,项目招商、新增创新企业,个数、土地资源的完成值,和完成率的区域大排名。,每周晒,每,月,晒,每,季,晒,1、晒成绩招式四：晒成绩、做通报（1/3）每周晒每月晒每季晒,招式,四：晒成绩、做通报,（,2/3,）,示例：季度回款完成率前三名及后三名区域（第,XX,周）,当前业绩进度要求,(XX%),招式四：晒成绩、做通报（2/3）示例：季度回款完成率前三名及,招式,四：晒成绩、做通报,（,3/3,）,2,、,做通报,通报内容：,关键业绩指标完成情况；,未按,时达成的季度关键任务；,影响业绩达成卡点问题（进场、土地证、预售证等）；,其他重大风险事项；,通报时间：,及时通报（发现突发性重大风险）,每周通报,月度,/,季度,/,年度通报,通报方式：,股份公司业绩实现,群（总部,业绩管理小组,、事业部和区域,及分公司相关责任人,）,事业部业绩推动日报群,股份公司月度会,/,季度,/,年度会点名通报,招式四：晒成绩、做通报（3/3）2、做通报通报内容：,华夏幸福计划运营管控体系分享课件,策略五：,出策略、做指导,梳理问题,研究对策,做指导,抓落实,经验总结,针对区域卡点和难点问题，,产业新城本部,联合业务集团、事业部出具问题解决专项方案，针对个性问题专项解决，针对共性问题提炼总结经验经验进行推广培训；,项目,难点,业绩卡点,巡检,问题,业,务痛,点,个性问题,共性问题,应对策略,优化策略,限价、限购,应对策略；,进场应对策略；,手续办理,推动策略；,根因分析；,改进措施；,完善流程和机制；,案例总结,培训推广,明确目标、,时间、计划,建立日、周汇报机制,重大事项通报,成立专项突破组,本部监控,策略五：出策略、做指导梳理问题 研究对策做指导抓落实 经验总,业绩实现逻辑图,产业服务收入,43,300,亿产业服务收入,670,亿落地投（管理口径）,新增：,600,亿落地投,（,1200,亿签约落地投，当年转化,50%,）,375,亿落地投,（,750,亿签约落地投）,225,亿落地投,（,450,亿签约落地投）,65,个大项目签约,（单个项目签约落地投超,10,亿）,用地规模,5500,亩,300,个中小项目签约,（单个项目签约落地投,1.5,亿）,用地规模,4500,亩,存量：,70,亿落地投,产业,存量,（,50,亿）,公建,（,20,亿）,产业服务收入,300,亿,落地投,670,亿,签约落地投,1200,亿,大项目招商,65,个,中小项目招商,300,个,产业供地,10000,亩,业绩实现逻辑图产业服务收入43300亿产业服务收入670,业绩实现逻辑图,签约、回款,一级回款,（,亿）,+,结转房源,（万平米,/,亿）,新增房源,（万平米,/,亿）,村庄整理,（亩）,房源供地,(,亩,),有效房源,(,万平米,/,亿,),回款,(,亿,),+,已取证,（亩）,已取得指标批复,（亩）,已落实指标,（亩）,域外并购,（亩）,待落实指标（亩）,地产开发签约,（亿），其中结转 亿，新增 亿,签约,(,亿,),一级签约,（亿）,+,在途资金回款,+,新增签约回款,（亿） （亿）,地产开发回款合计（亿）,业绩实现逻辑图签约、回款一级回款+结转房源新增房源回款+,回款业绩达成分解表,有证部分回款,(XX,亿,),区域回款目标,XX,亿,无证部分回款,(XX,亿,),有证在途回款,(XX,亿,),无证在途回款,(XX,亿,),其他回款,XX,亿,通过,XX,方式回款,（,XX,亿）,通过,XX,方式回款,（,XX,亿）,剩余房源,XX,亿，计划签约,XX,亿，回款,XX,亿，当期回款率,XX %,提前销售房源,XX,亿，计划签约,XX,亿，回款,XX,亿，当期回款率,XX %,有证在途资金总计,XX,亿，其中到期,XX,亿，未到期,XX,亿，当期计划完成,XX,亿,无证在途资金总计,XX,亿，当期计划完成,XX,亿,产业新城,回款,XX,亿,通过,XX,方式实现签约,XX,亿，回款,XX,亿；,通过,XX,方式实现签约,XX,亿，回款,XX,亿；,目标,XX,亿，计划完成,XX,亿，差异,XX,亿，计划通过,XX,方式解决。,住宅,回款,XX,亿,新售部分回款,XX,亿,在途资金回款,XX,亿,回款业绩达成分解表有证部分回款(XX亿)区域回款目标无证部分,心有理想 鲜花盛开,心有理想 鲜花盛开,