资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Lenovo Confidential,Manager&Employee Briefing,（目标）,（考核）,（激励）,引言,在设计,P3,项目时，我们研究了很多公司的绩效管理和奖金项目，这些公司包括：,原联想,IBM,行业中的其他领先公司,什么是,P3?,P3,通过以下途径体现公司高绩效文化,：,设定优先级目标,提供持续反馈,奖励结果,奖金与绩效直接挂钩,简单、易用,高绩效文化下的绩效管理,通过设定,KPIs,（,关键业绩指标）建立可衡量的绩效目标,清晰设立优先级任务/目标,设定公司期望的目标结果,提供持续的反馈,和员工一起回顾公司的季度经营业绩,每季和员工进行一对一的绩效沟通与反馈,每半年通过简单的评估方式对个人,KPIs,进行绩效评估,奖励结果,非,Executive,人员每半年发放一次奖金,Executive,人员发放年度奖金,设立业务优先级和业绩期望,业绩单元/区域/公司职能,KPIs,（以,Geo,为例）,30%,营业额,25%,利润,25%,现金周转周期,10%,市场份额,10%,客户满意度,公司,KPIs,40%,营业额,40%,净利润,20%,现金流,关键业绩指标(,KPIs,),个人,KPIs,设定对个人的绩效期望和工作优先级,将工作与公司或业绩单元/区域/公司职能的战略目标紧密联系,列举重要的可衡量的工作目标,衡量公司业绩情况,确定组织贡献,确定个人贡献,GSC,业绩考核单元划分,SVP&COO,Global Supply Chain,Biz,trans,Strategy,Operations,Internal DT,Mfg,Global Mfg,Eng.Quality,&External Mfg.,NB&Options NPI,DT NPI,Strategy&Operations,Customer Fulfillment,Global Procurement,Transformation,Options and Peripherals,NB,Planning,DT,Planning,AG CSO,China CSO,AP CSO,CSO,Global Material Mgmt,S,upply,/,Demand Planning,Global Mfg I/T,Global,Logistics,Global Manufacturing,AP Operations,China Operations,GL Network Optimization,EMEA Operations,GL Partner,AG FF,China FF,AP FF,Internal NB Mfg,EMEA CSO,Global Material Mgmt,AG Operations,EMEA FF,SRM&GP,Desktop&,ECAT,NB&,STC/OSC,Procurement,Engineering,Procurement,Operations,China GP,Commodities,&Accessories,什么是个人,KPI，,为什么,KPIs,很重要？,个人,KPIs,是:,可衡量的,是衡量员工对联想贡献的关键指标,个人,KPIs,会:,清晰界定任务优先级,预先设定绩效期望,清楚地说明绩效评估内容,设定个人,KPIs,个人,KPIs,不是对业绩单元/区域/公司职能,KPI,的简单复制。相反，它能影响业绩单元/区域,/,公司职能绩效，是员工可衡量的、首要的工作目标/任务。例如,：,物控人员,商务人员,1.,成品命中率达到XXX,1.逾期率不超过,XXX,2.,存货周转天数小于XXX,2.订单及资金审核通过率不低于,XXX,3.,积压比例低于XXX,3.客户满意度达到,XXX,提供持续反馈,（季度反馈，半年评估,）,绩效等级,比例分配,Outstanding,10%-20%,Strong,70%-85%,Needs Improvement,5%-15%,经理人员每季度和员工回顾经营业绩,经理人员和每个员工讨论个人绩效情况,流程设计尽量简单并易于管理,“,当我的经理和我每季度回顾经营业绩时，我感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我在这个业绩中的角色,”,。,原联想中国的经理,“,定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们做得怎样，什么地方需要改进以便做得更好,”,。,原联想国际的经理,“,KPIs,能清楚地设定出对我的绩效期望，这样我能了解到对我的绩效评估内容是什么,.,”,原联想国际的员工,“,更持续及频繁的绩效反馈对我有帮助，并且员工会更加努力工作，团队会更团结,.,”,原,IIPC,员工,尚待改进者（包含,因业绩差而被淘汰的员工）,比例不低于绩优者的,1/2,。,Performance Progress Form,公司,KPIs,:20%,业绩单元,KPIs,:80%,奖励结果,业绩单元/区域人员：奖金与20的公司业绩和80的业绩单元/区域业绩挂钩；公司职能人员：奖金与50的公司业绩及50的公司各职能部门业绩挂钩。,个人奖金将基于个人,KPIs,和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整。,非,Executives,奖金每年发放2次，11月份发放30的全年目标奖金，5月份发放70的全年目标奖金,。,Executives,奖金年度发放。,销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与本奖金分配计划,。,11,月,5,月,绩效奖金,30%,全年目标奖金,70%,全年目标奖金,业绩单元得分,基于上半年的公司业绩和业绩单元,/,区域,/,公司职能部门的业绩,基于全年的公司业绩和业绩单元,/,区域,/,公司职能部门的业绩,个人绩效贡献系数,(,IP,M),基于上半年的个人绩效评估结果,基于全年的个人绩效评估结果,绩效奖金,=,目标奖金,*,业绩单元得分,*,个人业绩贡献系数,个人业绩贡献系数,（,Individual Performance Modifier,）,绩效奖金公式,Achievement below Target :-1 Point=-3 Points Payout,Achievement above 100%+1 Point=+2 Points Payout,奖金支付表,绩效奖金比例,20%,公司,KPIs,80%,业绩单元/区域,KPIs,或者,50%,公司,KPIs,50%,公司职能,KPIs,员工,150%,Outstanding,100%,Strong,0%,Needs Improvement,员工,业绩单元得分,个人业绩贡献系数,(,基于个人,KPIs,和在组织/团队中的相对贡献,),绩效奖金计算,目标奖金$10,000,US,公司考核得分 *,20%*105%=$630 20%*110%=$1,540,+,业绩单元/区域考核得分,*,80%*110%=$2,640 80%*120%=$6,720,$3,270$8,260,x,Outstanding:1.5 1.5,Strong:1.0 1.0,Needs Improvement:0 0,=,Outstanding:$4,905,$12,390,Strong:$3,270,$8,260,Needs Improvement,:0,0,以员工为例：,11,月,(30%*10,K),5,月,(70%*10,K),注：业绩完成率100%,每增加1业绩完成率，奖金支付比例提高2；业绩完成率100%,每减少1业绩完成率，奖金支付比例减少3；,年度总计,=$17,295,US,=$11,530 US,=$0,个人绩效贡献系数,奖金支付：,LI,及,IIPC P3,时间安排,2006/2007,目标,奖金,2007/2008,绩效,5,月,反馈,2006,年1月,8,月,评估,11,月,反馈&评估,2,月,反馈,5,月,反馈&评估,2006,年9月,2007,年3月,2006,年11月支付奖金,2007,年5月支付奖金,关键业绩指标,公司,组织,(,业绩单元/区域/公司职能),个人,基于全年的绩效（公司、组织及个人,),LC P3,时间安排,2006/2007,任务优先级,奖金,2007/2008,绩效,4,月,反馈&评估,关键业绩指标,公司,组织,(,业绩单元/区域/公司职能),个人,2006,年1月,7,月,反馈,10,月,反馈&评估,1,月,反馈,4,月,反馈&评估,2006,年9月,2007,年3月,2006,年11月支付奖金,2007,年5月支付奖金,2006,年3月,2006,年5月支付奖金,基于全年的绩效（公司、组织及个人,),P,3,小结,通过个人关键业绩指标（,KPIs,）,设定绩效期望和优先级任务,通过定期、持续的绩效反馈支持高绩效文化,经理每季和员工回顾公司的季度经营业绩,经理每季和员工进行个人绩效反馈,个人,KPI,的执行情况影响员工的绩效等级,绩效奖金,非,Executive,人员每年发放2次奖金，基于以下业绩情况：,BU/GEO,员工：,20%,的公司业绩,80%的,BU/GEO,业绩,公司职能人员：50%的公司业绩,50%的公司职能部门的业绩,个人奖金将基于个人,KPI,和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整,Executives,人员每年评估一次并发放年度奖金,P,3,周期,Q1,结束后:,反馈,Q2,结束后:,评估&绩效奖金发放,Q3,结束后:,反馈,Q4,结束后:,评估&绩效奖金发放,P3,的介绍网页,
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