泊雅诗部门经理操作手册课件1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,泊雅诗部门经理操作手册,泊雅诗2011年培训系列之二,目录,前言：泊雅,诗,诗部门经理,决,决定成败,泊雅诗部门,经,经理不执行,的,的三大危害,：,：,泊雅诗部门,经,经理必须自,我,我反省的三,个,个问题,泊雅诗部门,经,经理的执行,要,要点,泊雅诗部门,经,经理的角色,泊雅诗部门,经,经理的的目,标,标意识,泊雅诗部门,经,经理的定位,泊雅诗部门,经,经理如何带,领,领团队聚焦,公,公司战略？,高层、中层,与,与基层的区,别,别,泊雅诗部门,经,经理操作手,册,册,问题：,1、为什么,公,公司月初的,计,计划，到月,底,底就“泡汤,了,了”？,2、为什么,总,总经理的指,令,令，到了部,门,门就走样了,，,，打折了？,3、为什么,自,自己很厉害,，,，而你的部,门,门员工却不,成,成长？,4、为什么,自,自己累的要,命,命，部门员,工,工无事可做,？,？,5、为什么,员,员工说你是,“,“老好人”,，,，总经理却,说,说你“心太,软,软”？,6、为什么,有,有功劳就说,是,是自己的，,有,有过错就说,是,是下属的？,思考题,为什么会出,现,现这种情况,？,？,泊雅诗部门,经,经理操作手,册,册,一、泊雅诗,部,部门经理不,执,执行的三大,危,危害：,1.战略不,落,落实,2.公司不,赚,赚钱,3.团队不,成,成长,思考题,作为部门经,理,理当公司出,现,现这种情况,？,？你会怎么,想,想？,泊雅诗部门,经,经理操作手,册,册,二、泊雅诗,部,部门经理必,须,须自我反省,的,的三个问题,问题一：为,什,什么总经理,良,良好的愿望,，,，会执行不,下,下去？,问题二：为,什,什么总经理,强,强调的重点,，,，却总是在,执,执行中走样,？,？,问题三：为,什,什么总经理,在,在是一个样,，,，总经理不,在,在是另一个,样,样？,例子1,为员工过生,日,日的故事,公司短短几,年,年能够发展,到,到300多,人,人，我很感,激,激这批努力,而,而勤奋的员,工,工。所以我,决,决定以后,每一个员工,生,生日时，公,司,司都要为员,工,工过生日，,已,已体现公司,对,对员工的关,心,心与回报。,我把这个任,务,务交给了总,经,经理办公室,办,办理。但实,际,际执行的结,果,果是，我的,办,办公室主任,把,把一份所有,分,分公司员工,的,的生日列表,放,放在我的桌,子,子上，说：,“,“张总，您,要,要的东西我,准,准备好了。,”,”,这是我想要,的,的结果吗,不,不是！我需,要,要的是一个,方,方案：不同,的,的员工分别,过,过什么样的,生,生日，来公,司,司一年的员,工,工该是什么,样,样的级别，,来,来公司两年,的,的员工该是,什,什么样的级,别,别。我需要,为,为这些员工,过,过生日的一,个,个预算和实,施,施计划方案,。,。现在你给,我,我这样一个,名,名单，难道,是,是让我来替,你,你分析这些,？,？那你们又,做,做了什么？,我希望执行,的,的员工懂得,，,，我们的目,的,的是要通过,过,过生日，让,每,每一个员工,感,感受到公司,的,的文化。所,以,以我的解决,办,办法：总经,理,理办公室每,人,人惩罚了50元，把名,单,单拿回去重,新,新做方案！,案例分析：,案例分析：,老板是下级,的,的客户！我,们,们如何对待,客,客户，我们,就,就应当如何,对,对待老板！,像张总提议,给,给员工过生,日,日这件事一,样,样，如果我,们,们每件事都,要,要老板这样,布,布置，讲清,楚,楚给员工过,生,生日需要分,员,员工级别，,需,需要多少钱,，,，需要如何,布,布置环境，,需,需要给这位,员,员工些什么,纪,纪念品，那,做,做老板的还,不,不累死？,也许有人说,，,，那是上级,在,在布置工作,时,时不够“SMART”,（,（清楚定义,目,目标），但,是,是你想过没,有,有：当上级,在,在布置工作,时,时，如果出,现,现不清楚的,地,地方，责任,在,在下级。道,理,理很简单，,执,执行的是下,级,级，不是上,级,级，如果执,行,行方不清楚,，,，应当主动,去,去沟通清楚,，,，老板也是,下,下级的客户,！,！我们如何,对,对待客户，,我,我们就应当,如,如何对待老,板,板！,所以，要求,目,目标的量化,是,是没错的，,但,但是，这个,量,量化应当是,下,下级提出一,个,个大致的“,量,量化结果”,与,与上级讨论,，,，而不是上,级,级完全给下,级,级一个“量,化,化目标”，,下,下属照做即,可,可！,泊雅诗部门,经,经理操作手,册,册,三、泊雅诗,部,部门经理的,执,执行要点,总经理是下,级,级的客户！,我,我们如何对,待,待客户，我,们,们就应当如,何,何对待总经,理,理！,总经理的时,间,间在哪里，,公,公司的战略,就,就在哪里！,泊雅诗部门,经,经理操作手,册,册,四、泊雅诗,部,部门经理的,角,角色,如果你存在,以,以下思维和,行,行为，那么,你,你没资格处,在,在泊雅诗部,门,门经理位置,上,上,经常与下属,肆,肆意谈论上,司,司,经常因为自,己,己部门的问,题,题而责怪别,人,人,经常觉得部,门,门的问题是,别,别人的问题,转换思维：,从,从乘客转换,成,成司机,如何让泊雅,诗,诗部门经理,当,当好司机？,自己：转换,思,思维，做乘,客,客是对自己,负,负责，当司,机,机是对全车,人,人负责，对,目,目的地负责,。,。,泊雅诗部门,经,经理操作手,册,册,五、泊雅诗,部,部门经理的,的,的目标意识,部门经理必,须,须明白，部,门,门经理始终,追,追求的目标,就,就是超越期,望,望,没有最好，,只,只有更好,把每一次任,务,务都当是在,参,参加奥运会,，,，只有第一,，,，没有第二,！,！,泊雅诗部门,经,经理操作手,册,册,六、泊雅诗,部,部门经理的,定,定位,所有所有部,门,门经理必须,回,回答的第一,个,个问题：做,公,公司的资产,还,还是负债？,要么做负债,，,，让企业内,耗,耗出血，蒙,受,受损失,要么做资产,，,，为公司提,供,供结果，创,造,造价值,资 产,负 债,聚焦公司战略,不聚焦公司战略,敬畏客户价值,不敬畏客户价值,结果提前,自我提前,认真、专注,捷径思维（耍小聪明）,带领团队执行,自己执行,勇于负责,推卸责任,持续成长,居功自傲、不思进取,整体至上,个人至上,泊雅诗部门,经,经理操作手,册,册,所有部门经,理,理必须回答,的,的第二个问,题,题是：做公,司,司里的放大,镜,镜还是大气,层,层？,要么做大气,层,层，把公司,高,高层战略都,折,折射或损耗,掉,掉。,要么做放大,镜,镜，将公司,战,战略聚焦到,一,一点，把客,户,户点燃。,部门经理必,须,须让带领的,团,团队聚焦公,司,司战略！,部门经理的,定,定位就是：,带,带领团队，,聚,聚焦公司战,略,略！,泊雅诗部门,经,经理操作手,册,册,七、部门经,理,理如何带领,团,团队聚焦公,司,司战略？,一、统一目,标,标：以上司,为,为榜样，只,有,有第一！,二、统一思,想,想：荣誉原,则,则，理念至,上,上,三、统一行,动,动：团队精,神,神，立即行,动,动,四、定位清,晰,晰：永远不,要,要质疑高层,的,的决策！思,考,考自己该思,考,考的，关心,自,自己该关心,的,的，负责自,己,己该负责的,统一目标,统一目标准,则,则1:要,以,以上司为榜,样,样,如果把公司,比,比喻成人体,的,的话，那么,总,总经理就是,头,头脑，主要,责,责任是经营,决,决策做,正,正确的事；,部门经理相,当,当于腰杆，,主,主要责任是,执,执行正,确,确地做事；,一线员工则,相,相当于双腿,，,，责任是操,作,作迅速,完,完成任务、,把,把事情做正,确,确。,很显然，公,司,司如果缺乏,服,服从执行力,度,度，就不会,有,有高的效率,，,，就赶不上,竞,竞争对手，,甚,甚至有被淘,汰,汰出局的危,险,险。,统一目标准,则,则2:部,门,门经理必须,了,了解总经理,的,的目标，才,能,能为团队设,定,定目标,部门经理必,须,须随时掌握,上,上面一至两,级,级的大局。,发,发挥更上层,领,领导的延伸,作,作用，并随,时,时做好准备,支,支持从最高,层,层传递下来,的,的决策。否,则,则就无法为,团,团队设定正,确,确的目标！,统一目标,统一目标准,则,则3:部,门,门经理必须,了,了解同级部,门,门的目标,成功的领导,者,者应胸怀大,胆,胆的理想，,并,并引导其团,队,队实现这个,理,理想。,统一目标准,则,则4:部,门,门经理不变,的,的“上司”,就,就是公司的,远,远景和战略,目,目标！,统一目标准,则,则5:明,白,白目标一致,才,才能行动一,致,致！,统一目标准,则,则6:集,中,中于共同的,愿,愿景和目标,统一目标准,则,则7:愿,景,景能提供目,标,标感,统一目标准,则,则8:部,门,门经理要发,挥,挥远景目标,的,的激励作用,统一目标,统一目标准,则,则9:部,门,门经理要在,团,团队中做公,司,司战略目标,的,的第一宣传,者,者,阿基勃特是,美,美国标准石,油,油公司的一,名,名普通职员,，,，但他无论,在,在什么场合,中,中签名，都,不,不忘附加上,公,公司的一句,宣,宣传语“每,桶,桶4美元的,标,标准石油。,”,”时间长了,，,，同事、朋,友,友们干脆给,他,他取了个“,每,每桶4美元,”,”的外号，,他,他的真名反,而,而没人再叫,了,了。,公司董事长,洛,洛克菲勒听,说,说了此事，,便,便叫来阿基,勃,勃特，问他,：,：“别人用,每桶4美,元,元的外号,叫,叫你，你为,什,什么不生气,呢,呢？”阿基,勃,勃特答道：,“,“每桶4,美,美元不正,是,是我们公司,的,的宣传语吗,？,？别人叫我,一,一次，就是,替,替公司免费,做,做了一次宣,传,传，我为什,么,么要生气呢,？,？”,洛克菲感叹,道,道：“时时,处,处处都不忘,为,为公司作宣,传,传，我们需,要,要的正是这,样,样的职员。,”,”,五年后，洛,克,克菲勒卸下,董,董事长一职,，,，阿基勃特,成,成为标准石,油,油公司的下,一,一任董事长,，,，他得到升,迁,迁的重要原,因,因就是之前,坚,坚持不懈地,为,为公司作宣,传,传。,统一目标,统一目标准,则,则10:,部,部门经理就,是,是所带领团,队,队的化身,统一目标准,则,则11:,部,部门经理必,须,须是团队目,标,标的第一宣,传,传者！,部门经理就,是,是团队，他,就,就是团队的,凝,凝聚点，就,是,是团队远大,前,前景的摇旗,呐,呐喊人。尽,心,心尽职的团,队,队领导者接,受,受这样一种,职,职能，始终,施,施加积极的,力,力量，促使,团,团队一步步,走,走向成功的,彼,彼岸，对于,团,团队成员为,了,了远大前景,付,付出的努力,总,总是给予赞,赏,赏和回报。,统一目标准,则,则12:,部,部门经理要,成,成为公司目,标,标的热情代,言,言人,中层领导者,往,往往会成为,公,公司的热情,代,代言人。如,果,果他们的发,言,言合乎公司,员,员工的口味,并,并从心底里,体,体现出自己,的,的忠诚，这,些,些人便会成,为,为对公司忠,贞,贞不二的人,，,，而不是从,外,外表上体现,出,出自私自利,。,。,当他们走上,前,前来为公司,目,目标提供佐,证,证时，由于,表,表里如一和,对,对自己的观,点,点持非常明,确,确的态度而,显,显得卓尔不,群,群、有说服,力,力。他们向,组,组织阐述自,己,己的观点，,并,并燃起其他,人,人为公司事,业,业而奋斗的,热,热情。,统一目标,经理统一目,标,标准则13:中层领,导,导者要做公,司,司目标的传,教,教士,优秀部门经,理,理将公司的,目,目标和前途,看,看成自己的,目,目标和前途,，,，他是彻头,彻,彻尾的“公,司,司人”，而,不,不是体现在,表,表面。,统一目标准,则,则14:,