IPD内训资料-集成产品开发模式介绍课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,集成产品开发模式介绍（,IPD：Integrated Product development,）,集成产品开发模式介绍（ IPD：Integrated P,目 录,为什么要实行,IPD,什么是,IPD,I,PD,能解决什么问题,IPD,理论框架,IBM,实施效果,许继,IPD,实践,相关概念介绍：,CMM,、,PDM,、,PLM,观看华为,IPD,培训,flash,版（,1,小时,20,分钟）,结合岗位写工作改进,感悟（每人1篇）,目 录 为什么要实行IPD,为什么要实行,IPD,（,内因,）,软件危机,出现于60年代，软件项目经常无法按期完成，超出经费预算，软件质量难以控制。,软件维护费用高,系统更新换代难度大,企业46%的资源流失,七个概念只有一个的成功,50%的新产品失败,66%的,CEO,对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望,为什么要实行IPD（ 内因 ） 软件危机,为什么要实行,IPD,（ 外,因,）,需求增长速度加快,产品生命周期缩短,日益激烈的竞争和变化的市场,产品设计日益复杂,企业要求更短的开发周期,新产品代表企业60%的年销售额和50%利润,80年代中期：33%和22%；,90年代中期：50%和40%,在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报,新产品是企业未来成长的新鲜血液,为什么要实行IPD（ 外因 ）,缩短产品上市时间,降低产品开发成本,提高产品质量,提高产品竞争力,为什么要实行,IPD,（ 主要目标,）,缩短产品上市时间为什么要实行IPD（ 主要目标 ）,第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力,抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入,在时间敏感性市场上获取机会窗的利润,缩短开发周期可以大幅度降低开发成本,统计表明，产品开发周期缩短,50%,，开发成本降低,3035%,为什么要实行,IPD,（ 竞争优势,）,第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力为什么要,TTM,（,time to market,）与销售收入及生命周期的关系,TTM（time to market）与销售收入及生命周,什么是,IPD,IPD,（,intergrated product development,）,集成产品开发，是一种关于产品开发的理念与方法，是作正确的事和正确地做事的科学的研发模式。,产品开发始终关注于市场和客户需求,产品开发作为投资管理,成功的产品开发依赖于公司中各项业务的有效集成，不仅仅只是研发部门的事,它是包含一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的过程,Idea,Phase,1,Gate1,Phase,2,Gate2,需求,Phase,3,Gate3,$,什么是IPDIPD （intergrated produc,IPD,能解决什么问题,问题,1,：产品上市后不适合市场需求或无竞争力,R&D,成果导向非市场导向，团队不对产品市场成功负责,未做好客户需求调研，或想当然地理解客户需求,闭门造车式的产品开发,产品无明确的市场定位,开发实现前未明确定义产品的概念,产品无特色或卖点,IPD能解决什么问题问题1：产品上市后不适合市场需求或无竞,IPD,能解决什么问题,IPD,解决方案：,基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责,确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位,细致的市场调研，从客户角度定义需求,明确产品对客户的差异化价值,实施需求管理流程,IPD能解决什么问题IPD解决方案：,IPD,能解决什么问题,问题,2,：产品投入市场时间（,TTM,）过长,职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目团队，协调沟通困难,错误未及时解决层层放大，导致不断修改加长测试试产时间,碰到技术难题，一时解决不了,开发活动基本上是接力式的，并不是并行的,关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接手,项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成,IPD能解决什么问题问题2：产品投入市场时间（TTM）过长,IPD,能解决什么问题,IPD,解决方案：,建立跨部门的,PDT,团队，提高沟通效率,及早发现问题，越迟发现错误纠错成本越高，严重影响进度,建立,CBB,库，以重用减少开发时间,建立分层分级的项目计划和监控流程,建立开发规范，完善文档管理,实施并行工程，产品开发和技术开发分离，实现产品的异步开发模式,IPD能解决什么问题IPD解决方案：,IPD,能解决什么问题,问题,3,：投资于不应投资的产品，浪费严重,缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审,立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审,项目缺乏人力、技术资源保障,IPD能解决什么问题问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重,IPD,能解决什么问题,IPD,解决方案：,建立产品平台、产品线战略,以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目,运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证资源的项目,运用产品组合分析法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目,IPD能解决什么问题IPD解决方案：,IPD,能解决什么问题,问题,4,：产品开发质量时好时坏，没有保证,未建立或实施严格的审核制度，技术评审不规范或没有,大量采用新器件、新模块和新技术，技术不过关、不稳定,IPD能解决什么问题问题4：产品开发质量时好时坏，没有保证,IPD,能解决什么问题,IPD,解决方案：,实施严格技术评审制度，及早发现问题,稳定的,CBB,提高产品的质量,有效的技术开发管理，以研究、储备可靠、先进的技术,IPD能解决什么问题IPD解决方案：,IPD,能解决什么问题,问题,5,：产品开发团队士气不高,项目经理领导能力不足,缺乏对项目组的关注,沟通不足,评价不合理,激励不到位,团队合作的氛围不好,IPD能解决什么问题问题5：产品开发团队士气不高,IPD,能解决什么问题,IPD,解决方案：,选拔合格的项目经理，发展领导能力,各层面充分的沟通,项目管理与团队建设,有效的评价与激励制度,IPD能解决什么问题IPD解决方案：,核心思想：流程重整（跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理） 、产品重整（公用基础模块与异步开发）、,IT,管理工具,显著特征：市场驱动、投资化管理。,IPD,理论框架,IPD理论框架,IPD,理论框架,流程重整：,跨部门团队：集成产品管理团队,IPMT,与产品开发团队,PDT,职责,结构化流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理,项目与管道管理：从概念到投放市场管理、多个项目资源的有效平衡,IPD理论框架流程重整：,IPD,理论框架流程重整,跨部门团队,制定产品策略和业务计划，,按照项目计划并保证任务,及时完成,IPMT,PDT,：,组长、组员,外围,团队,外围,团队,外围,团队,IRB,控制投资,确保产品正确的市场定位,优化产品组合和管理新产品开发过程,保证资源到位及有效利用,捕捉和评估商业机会,制订全面的公司战略,确定投资项目的优先次序和商业目标,作出高层战略决策,批准投资和新产品开发预算,IPD理论框架流程重整跨部门团队IPMTPDT：外围外围,IRB,（投资评审委员会）,IPMT PDT,我们的技术是最先进的吗？,我们的战略是否正确？,我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？,我们怎样才能打入新市场？,下一个大规模的商业机会是什么？,我们应把哪些公司并进来？,我们应与哪些公司发展战略联盟？,评价指标：,收入增长率、投资回报率、市场份额、客户满意度,怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？,我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？,替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？,我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？,现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？,我们是否有合适的技术人员和资源？,评价指标：,产品线收入、利润、客户满意度、投资效率、新产品收入比例、进入开发阶段后被取消项目的数量,在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？,我们需要,IPMT,作出哪些决策？,我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？,我们有无能力确保产品支持某种功能？,评价指标：,项目进度，成本，质量，支出、功能,、产品的上市时间，产品开始获得利润的时间，开发时使用共用基础模块的情况,IPD,理论框架流程重整,跨部门团队,IRB（投资评审委员会）IPMT,平衡记分卡,小组,客户,内部,创新,财务,投资评审委员会,(IRB),客户满意,质量,形象,(,调查,),市场份额,地位,里程碑,放弃的开发,产品系列的新颖性,投资收益率,收入和计划,支出和计划,NEBT,和计划,现金和计划,资金和计划,存货周转,一体化产品系列,管理组,(IPMT),客户满意度,形象,市场份额,细分市场份额,地位,里程碑,决策点记录,放弃的开发项目,士气,管道负荷,项目创新性,参照模型,技能发展,过程改进,核心素质,E/R,保修成本,服务成本,收入增长,利润增长,利润率,投资收益率,股东利益,产品开发小组,(PDT),客户满意度,质量,进入市场的时间,产生利润的时间,CBB,使用,改变活动,承包活动,供应投入,新技术,项目合同中的财务指标,收入,直接投资,直接支出,资金,下级组织由上一级组织评价,IPD,理论框架流程重整,跨部门团队,平衡记分卡小组客户内部创新财务投资评审委员会客户满意里程碑产,项目,核心组,领导,产品策划,技术实验室支持,逻辑设计,结构设计,硬件,软件,软件设计,系统集成,文档计划,测试,测试计划,实例,测试工具开发,入网测试,生产,采购,制造工程,可生产性,OEM,市场策划,竞争力分析,营销准备,新产品发布,销售渠道,服务,市场,财务,开发预算,成本控制,融资,商业策划,定价,法律咨询,IPD,理论框架流程重整,跨部门团队,组长,核心小组,全员项目组,项目产品策划硬件软件软件设计测试 测试计划,可获得性决策评审点,寿命终止决策评审点,概念决策,评审点,概念,计划,开发,评审,发布,生命周期,公用基础模块,建立参考架构,管理产品族,确认设计重用的机会,生产较简单的派生产品,使用决定性的测试,投资组合管理,确认市场机会/产品竞争力（可选）,客户$,APPEALS,确认用户采购标准,确认所有市场混合因素,设计渠道,PDT,合同,执行的承诺,即时的变化报告,项目管理系统的来源,项目管理,完整的依赖关系管理,关键路径分析/恢复方法,流程度量,早期警告指示,完美的评审点执行,阶段性的时间和投资等,计划决策,评审点,IPD,理论框架流程重整,结构化流程（,6,个阶段,5,个决策评审点）,设计及原型评审点,不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。,产品开发及商业化,可获得性决策评审点寿命终止决策评审点概念决策概念计划,产品要求,与概念形成,产品定义,与项目规划,产品开发,与产品验证,产品质量,验收,产品升级,与投放市场,(,继续、终止、转向）,（,继续、终止,、转向）,在规划阶段：,PDT,提交产品建议书,IPMT,决定是否为项目筹资并组织人力,在计划阶段：,PDT,提交产品定义文件和商业计划,IPMT,决定是否投入开发,PDT,与,IPMT,签定合同,在产品投放市场阶段：,PDT,提交实用化的文档,IPMT,决定是否投放市场,PDT,与,IPMT,确认决策检查点合同,IPD,理论框架流程重整,结构化流程（管道管理模型）,产品要求 产品定义 产品开发 产品质量 产品升级(,100,80,60,40,20,0,保留项目所占百分比,57,54,概念形成,阶段,制定规格和,开发计划阶段,详细设计和,开发阶段,测试和,评估阶段,投产和生命,周期管理阶段,决策作法的对比,传统的决策作法,业界最佳的决策作法,在开发过程后期才过滤不合格项目,结果浪费了大量的研发经费,在研发过程早期就剔除不合格项目,把研发经费的浪费降至最低,好坏项目平均分配资源,延长了产品投放市场的时间,把资源集中到最佳项目上，使之,尽快推向市场,每年春季和秋季对项目进行评审,且主要是财务评审,在各里程碑或决策检查点由多个高层管理,部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估,53,IPD,理论框架流程重整,100806040200保留项目所占百分比5754概念形成制,IPD,理论框架流程重整,结构化流程（质量控制重要性）,IPD理论框架流程重整结构化流程（质量控制重要性）,面向产品特性来设计,面向成本来设计,面向可装配来设计,面向可制造来设计,面向可测试来设计,面向可维护来设计,面向可靠性来设计,结构化流程（客户导向并行开发重要性）,IPD,理论框架流程重整,面向产品特性来设计结构化流程（客户导向并行开发重要性）IP,IPD,理论框架产品重整,产品重整：,异步开发：技术层、子系统层、平台层：,将技术开发与产品开发分离，削弱各层次间的倚赖关系，实现所有层次任务的并行开发,共用基础模块,CBB,：,common building block,：共用的零部件、模块、技术在不同产品线共享与合并，质量、进度、成本控制、技术风险降低，由公共平台、物料编码、产品开发委员会管理。 （,备注：,通用平台委员会是由来自研发和采购的高层人员组成,；,开发委员会是由资深的开发工程师组成,；,部门编码委员会由采购部和研发部门的高层人士组成,）,IPD理论框架产品重整产品重整：,IPD,理论框架,IT,管理工具,IT,工具应用：,项目管理工具：,CA,、,Project,、,Lotus notes,开发管理工具：,workflow engine,、,business management workbench,CBB,管理工具：,Aspect,需求分析工具：,Alian Think,支持,$appeals,分析,（,availability,、,packaging,、,performance,、,easy-to-use,、,assurance,、,life cycle of cost,、,Social acceptance,）,PDM,管理工具：,Product manager,辅助完成,BOM,管理、产品配置、工程变更,IPD理论框架IT管理工具IT工具应用：,IPD,理论框架,7,要素,决策：,决策不当引发问题：,高层管理无意识的延迟决策或修订决策（不知道应由谁作决策或需要什么样的一致意见）；,信息不充分或细节不清楚导致质量低劣；,需要投入的资源过多，以致无法按期完成任何事情；,授权审批和设定优先顺序的人未明确批准给予产品开发项目的资金,决策太迟经常在产品已经设计出来以后,没有用周期指导来证实项目进度,高层领导未作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出决策,科学决策保证机制：产品开发阶段评审流程,IPD理论框架7要素决策：,产品技术,相同 相似产品 相似技术 新技术 不同,不同,新市场,新销售渠道,相似市场,新销售渠道,新市场,相同销售渠道,相同,市 场,2,市场多样化,当前产品线,1,产品技术多样化,3,事业多样化,IPD,理论框架,7,要素,投资项目优先顺序决策,产品技术相同 相似产,IPD,理论框架,7,要素,项目小组构成：,不成功开发团队的典型原因：,项目小组和职能部门的责权不明,未得到明确授权去实现目标导致效率低下，有时只被赋予了责任却没有相应的权力与资源,缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐融入项目小组,项目领导工作效率低：缺乏经验、角色不明，培训不足，更换频繁,缺乏项目实施所需人手技能，各种资源在项目小组间调来调去,未明确定义项目小组和职能部门间协作方法，存在冲突与困扰,小组成员任务分配效率低下,高效项目小组保证机制：核心小组模式,CTA,IPD理论框架7要素项目小组构成：,IPD,理论框架,7,要素,开发活动的结构：,开发流程普遍缺陷：,无章可寻的开发活动导致产品不断更新,对完成什么样的开发活动及何时完成有误解导致计划不周或准备不足,缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想,产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高,每一步需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作,未将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程,通用开发活动保证机制：结构化开发流程,IPD理论框架7要素开发活动的结构：,IPD,理论框架,7,要素,开发工具与技术：,开发工具使用效率不高问题：,设计技术效率低下，不能很好融入清晰的产品开发流程,某一种设计技术如,QFD,（,quality function deployment,）,不能解决所有开发问题,因未使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用,因未使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长,因产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果,适时运用合适的技术或工具：一系列技术设计和自动开发工具,IPD理论框架7要素开发工具与技术：,IPD,理论框架,7,要素,产品战略流程,产品战略制定和交流的不足：,公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够,公司里没有人明确负责产品战略,既然产品战略没有一个正式流程，往往成为年度预算流程的一项表面工作,由于公司不能有效评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品,产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来客户的需要和市场潮流,由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，造成产品不具竞争力，分析肤浅，竞争定位不明确,由于没有产品战略愿景来指导开发人员，所以实际产品开发与初衷不符,产品战略：,IPD理论框架7要素产品战略流程,产品开发战略决策,新产品开发,产品线战略,产品平台战略,战略,愿景,共同技术要素的集合：,概念评估、平台规划、平台开发,分时间段有条件系列开发计划：按时间分阶段确定开发产品顺序,产品线战略的具体实施：单项新产品开发,明确方向和竞争定位,IPD,理论框架,7,要素,产品开发战略决策 新产品开发 产品线战略 产品平台战略战略共,任务,200500,新产品开发,活动,1000,个以上,阶段,36,步骤,1520,阶段,phase,、步骤,step,、任务,task,、活动,activity,IPD,理论框架,7,要素,产品开发结构层次,任务 200500新产品开发 活动1000个以上阶段 步,IPD,理论框架,7,要素,技术管理,常见的技术管理的缺陷：,由于技术上的意外，使产品开发延迟，若当时技术准备充分本可以避免,由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降,由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长,由于对技术风险控制不足而引起项目失败,核心技术优势保证机制：技术开发流程、技术向产品开发转换,IPD理论框架7要素技术管理,需要哪些技术去支撑目前的产品平台？,必须开发哪些技术，以支撑或实施新的产品平台？,哪些是关键的技术？ 这些技术的潜力何在？,怎样切实可行地获取所需的技术？是开发还是购买？,IPD,理论框架,7,要素,需要哪些技术去支撑目前的产品平台？ IPD理论框架7要素,IPD,理论框架,7,要素,管道管理,管理所有产品开发项目的以下问题：,低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目,作,“,救火,”,决策时未考虑到项目的优先顺序,职能部门预算与项目资源分配不一致,项目技能要求与部门资源不一致,产品开发决策未考虑到公司的增长、产品组合或长,/,短期侧重点等目标,项目开发资源保证机制：确定项目优先次序、跨项目资源管理、协调职能部门能力与项目要求,IPD理论框架7要素管道管理,IBM,实施效果,92,年,IBM,困境,销售收入停滞，总收入下降,7,利润下降,26,差距分析,研发成本控制,项目成功率,新产品上市时间,实施前,IBM实施效果实施前,90,年代初竞争对手比较,研发投入比例,12,业界最佳,6,研发损失,25,业界最佳,3.3,产品上市时间为业界最佳的,2,倍,IBM,实施效果,IBM实施效果,实施,IPD,三年后效果：,研发费用,12,降到,6,研发损失,25,降到,6,存货周转率、订单交付期,开发效率提高，专利,2,倍,上市时间缩短,50,：,高端产品由,70,月减少到,20,个月；中端产品由,50,个月减少到,10,个月，低端产品降到,6,个月以下,CBB,：机箱,14,种降到,4,种，母板,15,种降到,4,种，插卡,25,种降到,4,种，硬盘,23,种降到,6,种等,IBM,实施案例,实施后,实施IPD三年后效果：IBM实施案例实施后,99,年,2001,年许继电气开发情况,共开发项目,153,项，应完成项目,142,项；撤消和停止项目,28,项；实际完成项目,75,项；在研项目,50,项；按期完成项目（以立项申请书或计划书日期为依据）,29,项；按期完成率,20.4%,；,平均每个项目投入研发人员数,4.4,人；平均每个项目投入资金,33.1,万；平均每个项目实际开发周期（不含中试）,15.5,月；平均每个项目延期（不含中试）,4,个月。,许继,IPD,实践,背景,许继IPD实践背景,99,年,2001,年许继电气研发损失,未统一产品平台、资源不重用造成元器件采购分散导致的浪费（物力损失），由于无法分清哪些元件属于可重用而未重用，以及它们的批量、价格等，未计算此项损失。,由于新产品开发立项没有考虑市场和投资而造成的研发损失,2050,万。,由于产品开发周期长导致开发延期而造成的损失,849,万。,由于设计质量问题，产品维护造成的损失（仅,2001,年一个公司数据）,261,万（物资,205,万，差旅,27,万，工资,29,万）。,许继,IPD,实践,背景,许继IPD实践背景,策略,组织结构,人力资源,价值创造,价值评估,价值分配,流程,/,制度,信息系统,策略：,组织：,价值评价体系：,流程,/,制度：,信息系统：,产品发展无统一规划,产品策略未体现市场导向,缺乏产品路标规划，产品开发随意性大，大小项目决策缺乏市场依据,重复立项，决策不及时,各产品组之间相对封闭，资源缺乏共享,部门间配合、协调困难,研发管理粗放，研发计划性差,未建立有效的、集成的、面向市场的产品研发流程,/,制度体系，过程无规范,/,规划执行很差,阶段评审未运作,技术管理薄弱,与营销、生产、工程等环节界面不清，接口不畅,价值评价导向错误，脱离市场。,信息系统不能有效运行,市场信息没有有效的机制和渠道传递到研发人员,开发工具缺乏规划和管理,许继,IPD,实践,研发方面的管理问题剖析,策略人力资源价值创造价值评估价值分配流程/制度信息系统策略：,候选项目,产品开发团队（,PDT,）,满意的顾客,$,生命,周期,发布,验证,开发,计划,概念,产品评审委员会,理解市场,市场细分,组合分,析,制定市场,细分策略,及计划,调整,&,优,化业务计,划,管理市场细分并评估绩效,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术趋势,产品组合,目的,IPD,（集成产品开发）是一种管理系统，用,于优化成功的产品和产品包的开发过程及交,付,质量。,所有利益相关者早期参与的标准化方,法,规范化的带里程碑的流程,项目管理,考评,关键要素,跨部门团队,管理,-,产品评审委员会,执行,- PDT,结构化流程,6,个阶段,4,个决策评审点,一流的子流程,计划与控制,阶段决策 技术评审,以用户为中心的设计,CBB -,重用,文档管理,质量控制 物料管理,软硬件设计,技术管理 管道管理,考核,平衡记分卡（,Balanced Scorecard,）,IPD,工具,共用工具,-,业务，技术,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,IPD,市场管理,许继,IPD,实践,解决方案：集成的产品开发（,IPD,）,候选项目产品开发团队（PDT）满意的顾客 $生命,需求分析,系统设计,模块设计,模块实现,全面验证,系统测试,集成测试,模块测试,许继,IPD,实践,新产品研发过程控制八步流程,需求分析系统设计模块设计模块实现全面验证系统测试集成测试模块,概念的,DCP,计划的,DCP,许继,IPD,实践,结构化产品开发模型,市场发布,的,DCP,实用化,的,DCP,生命周期管理,的,DCP,DCP:,决策检查点,强制的确,DCP,可选的,DCP,概念的DCP计划的DCP许继IPD实践结构化产品开发模型市,立项,系统,定义,系统,设计,子系统,模块定义,子系统,/,模块设,计及测试,系统定义,子系统,/,模,块认证及,测试系统,设计,系统认证,和测试系,统认证,试生产,(Pilot-run),完成,硬件子,系统定义,硬件子,系统设计,硬件子,系统测试,单元说明,(US),单元设计,测试计划,(DTP),，单元,生产测试,程序,(TP),，原,理图,(SD),，,PCB,，,BOM,等,设计测,试结果,(DTR),设计输出,phase1,phase2,phase3,phase4,phase5,phase6,许继,IPD,实践,硬件开发流程,立项系统系统子系统/子系统/模系统认证试生产完成硬件子硬件子,立项,系统,定义,系统,设计,子系统,模块定义,子系统,/,模块设,计及测试,系统定义,子系统,/,模,块认证及,测试系统,设计,系统认证,和测试系,统认证,试生产,(Pilot-run),完成,软件,系统需求,说明,软件模块开发：,定义,/,设计,/,编码,/,测试,软件,系统定义,软件集成,测试,系统集成,测试,phase1,phase2,phase3,phase4,phase5,phase6,设计输出,软件系统需求,分析报告,SSRAR,软件系统需求,说明书，软件,系统测试描述,文档，软件系,统测试计划，,软件结构设计,文档,SSP/GSTD/,GSTP/GSRS,模块软件需求说明书,(SRS),，模块软件设计文档,(SDD),，模块软件测试计划,(STP),，源代码,(Code),，实施测试计划,(STP),测试结果,(STR),软件,(load),软件系统测试,结果报告,(GSTR),系统测试,结果报告,(,软件部分,),(SVR),许继,IPD,实践,软件开发流程,立项系统系统子系统/子系统/模系统认证试生产完成软件软件模块,系统需求评审（前一步骤）,集成测试,需求,软件,结构设计,集成测试,说明,测试工具,需求,测试工具,需求评审,集成测试,需求评审,软件,模块设计,软件模块,设计评审,软件结构,设计评审,测试工具,设计,测试工具,设计评审,软件模块,测试说明,集成测试,说明评审,软件设计,评审,许继,IPD,实践,软件设计流程,系统需求评审（前一步骤）集成测试软件集成测试测试工具测试工具,软件过程成熟度,表示软件组织内部对软件过程的定义，管理，度量和控制的完善程度和有效程度。,软件过程成熟度意味着产生于组织软件过程的生产率, 质量可以得到不断提高.,随着软件过程的成熟, 它又不断对文档化的软件过程, 标准和组织结构进行更新,使之制度化.,相关概念介绍：,CMM,软件过程成熟度 表示软件组织内部对软件过程的定义，管理，度量,相关概念介绍：,CMM,IPD,和,CMM,的适用范围不同，,IPD,站在整个产品开发的高度对开发过程提供指导，而,CMM,只适用于软件开发。,CMM,在美国国防部资助下，由卡内基梅隆大学软件工程研究所(,SEI),建立，用于评价 软件开发组织软件过程能力成熟度的模 型。,后来此模型被用于软件开发组织内部的软件过程改进。,相关概念介绍：CMMIPD和CMM的适用范围不同，IPD站在,IPD,与,CMM,关系,IPD,CMM,专注于业务 集中于软件开发,流程强调跨部门协作流程 关注软件开发的最佳性,跨部门团队组织 与其他部门有一定关系的软 件开发团队,集中于电气、机械及软件开发 主要关注软件开发,有效投资管理的方法和技术 无缺陷的软件开发方法,用于电气、机械及软件的,IT,工具 软件开发的,IT,工具,产品开发效率及有效性评 软件开发有效性评估,流程从市场需求及产品和服务 流程由软件需求开始,的总体概念开始,IPD与CMM关系 IPD CMM,CMM 模型简介,CMM,的 五 级 模 型,初 始 级,可 重 复 级,已 管 理 级,已 定 义 级,优 化 级,成,熟,度,风,险,CMM 模型简介 CMM 的 五 级 模 型 初 始 级 可,CMM模型简介,CMM,2级关健过程区域,需求管理，软件项目策划，软件项目跟踪与监督，软件子合同管理，软件质量保证，软件配置管理,CMM,3级关健过程区域,组织过程焦点，组织过程定义，培训，集成软件管理，软件产品工程，组间协调，同行评审,CMM,4级关健过程区域,定量过程管理，软件质量管理,CMM,5级关健过程区域,缺陷预防，过程变更管理,CMM模型简介 CMM 2级关健过程区域,基于CMM模型的过程改进,软件过程改进的方法论-,IDEAL,软 件 过 程 改 进 的,IDEAL,模 型,修 改 组 织 的 方 法,记 录 和 分 析 教 训,定 义 过 程 和 度 量,计 划 及 执 行 试 行 方 案,计 划 ， 执 行 和 跟 踪 改 进 方 案,建 立 过 程 行 动 组,做 行 动 计 划,设 定 战 略 和 优 先 级,提 出 建 议 并 记 录 阶,段 成 果,评 估 当 前 实 践 情 况,改 进,动 机,确 定 改 进 范 围 以 及 获,取 支,持,建 立 改,进 机 制,诊 断,建 立,行 动,扩 充,初 始 化,基于CMM模型的过程改进软件过程改进的方法论-IDEAL 软,引入,CMM,的效果,产品质量得到了提高,千行代码的错误率减少了百分之30,返工次数由过去的平均四次减少为一次,交货期缩短了,预算得到了控制,高级经理获得了对项目进展情况更好的了解,管理的工作量加大了,引入CMM 的效果 产品质量得到了提高,相关概念介绍：,PDM,PDM,（,Product Data Management,）是产品数据管理的英文缩写，它是大型的应用管理软件包，通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。 它包括文档管理、产品结构管理、变更管理等功能。它的作用是让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效的流动。,PDM,是,IPD,的一种使能器，它属于,IT,工具的一种，但它不仅仅是一种,IT,工具，它还涵盖了许多管理思想。,PDM,的实施可以提高,IPD,流程的运作效率，并对流程进行固化，所以,IPD,的实施最终必须使用,PDM,。,相关概念介绍：PDMPDM（Product Data Man,相关概念介绍：,PLM,PLM,（,Product Lifecycle Management,）是产品生命周期管理的英文缩写，它是集成软件包，指整个产品生命周期的信息管理核协调，为所有产品开发的参与者提供信息共享与交流的环境，为产品开发整个过程提供全面的支持。,PLM,功能：除文档管理、产品结构管理、变更管理之外，还包括需求管理、项目管理、零部件管理、工作流和流程管理等功能。,相关概念介绍：PLMPLM（Product Lifecycl,谢 谢！,谢 谢！,