QCC基础知识培训ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,QCC,基础知识,质量管理部,QCC基础知识 质量管理部,1,何为,QCC,？,QCC (Quality Control Circles),，品管圈又名质量控制圈、品管圈、质量小组、,QC,小组等。,品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。在过去的,30,多年中，品质圈概念被引入了多达,100,多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。增加客户满意程度，做出社会贡献。为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的,TQM,或类似的活动贡献力量。本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。,何为QCC？,2,QC小组的组建,QC小组的组建,3,（一）自下而上的组建程序,（二）自上而下的组建程序,（三）上下结合的组建程序,（四）小组人数：,3 10,人为宜,（一）注册登记表由企业,QC,小组活动主管部门负责发放，,登记编号和统一保管。,（二）期间：每年要进行一次重新登记,（是否存在、有什么变动？）,组 建 程 序,注 册 登 记,注意：,QC,小组的注册每年进行一次。而活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在活动前都要进行课题的注册登记，二者不可混淆。,（一）自下而上的组建程序（一）注册登记表由企业QC小组活动主,4,组 长 及 组 员 职 责,自愿参加、上下结合,实事求是、灵活多样,组长的职责：,1,、抓好,QC,小组的质量教育。,2,、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。,3,、做好,QC,小组的日常管理工作。,对组长要求：,1,、是推行全面质量管理的热心人。,2,、业务知识丰富。,3,、具有一定的组织能力。,对组员要求：,1,、根据,QC,小组活动计划安排按时参加活动,并积极发挥自己的聪明才智和特长。,2,、按时完成小组分配的任务。,3,、不满足当好本组的组员，成为企业改进的积极分子。,组 长 及 组 员 职 责自愿参加、上下结合实事求是、灵活多,5,QC,小组的命名,QC,小组成立注意事项,（,1,）,可从学习开始，每周活动一次（,QC,知识,QC,七工具,QC,小组活动的意义）,（,2,）在学习的基础上，共同议论身边存在的问题,（,3,）注意争取公司领导的帮助,（,4,）分工明确，人人有事干,小组名：, 表现小组成员的期待、希望、抱负、理想的名字如：“超越自我”、“开拓者”, 表现现场名称或特征的名字：如“天籁之音” 、“变、变、变”, 表现小组成员特征的名字如：“质量先锋”,QC小组的命名QC小组成立注意事项（1）可从学习开始，每周活,6,QC,小组活动,QC小组活动,7,QC,小组活动的基本条件,领导对,QC,小组活动思想上重视、行动上支持,员工对,QC,小组活动有认识、有要求,培养一批,QC,小组活动的骨干,建立健全,QC,小组活动的规章制度,QC小组活动的基本条件 领导对QC小组活动思想上重视、行,8,1,、选择课题,2,、现状调查,3,、设定目标,4,、分析原因,5,、确定主因,7,、实施对策,8,、检查效果,目标未达到,目标达到,9,、巩固措施,10,、总结和下一步打算,P,D,C,A,四,阶,段,十,步,骤,6,、制定对策,QC,小组活动的程序,（,PDCA,循环：美国统计学家戴明博士提出）,1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主因,9,PDCA,循环介绍,PDCA,循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照,PDCA,循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA,循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。,P,、,D,、,C,、,A,四个英文字母所代表的意义如下：,P,（,Plan,）,计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；,D,（,DO,）,执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；,C,（,Check,）,检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；,A,（,Act,）,行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个,PDCA,循环中去解决。,PDCA循环介绍,10,P,D,C,A,P,D,C,A,PDCA,循环的三个特点：,1,、完整的循环,2,、逐步上升的循环,3,、大环套小环,P,P,D,D,C,C,A,A,PDCA,循环的特点,P,D,C,A,P,D,C,A,PDCAPDCA PDCA循环的三个特点：PPDDCC,11,C,小组活动与公司经营的关系,D,A,P,C,P,C,A,D,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,公司目标,各个,QC,小组的,PDCA,循环,公司,PDCA,循环,PDCA,循环是基本方法,全公司品质管理的过程、,QC,小组活动的过程就是推进,PDCA,循环。,C小组活动与公司经营的关系DAPCPCADDAPCDAPC,12,一、选择课题,课题的来源：,1,、指令性课题,2,、指导性课题,3,、自选课题,（,1,）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题,（,2,）从现场或小组本身存在的问题方面选题,（,3,）从顾客（下道工序也是顾客）不满意的问题中去选题,一、选择课题课题的来源：,13,QC,小组的课题类型,一、现场型,QC,小组,以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。,二、服务型,QC,小组,工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的,QC,小组，即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的,QC,小组。,三、攻关型,QC,小组,通常是由领导干部、技术人员和操作人员三者结合而组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。,四、管理型,QC,小组,由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。,改进型,创新型,创新型课题：,就是,QC,小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。,QC小组的课题类型一、现场型QC小组改进型创新型创新型课题：,14,创新型课题与改进型课题的区别,：,创新型课题与改进型课题的不同之处在于：原来的四种类型课题的现状存在着问题，与标准或上级下达的指标比有差距，为此要找出问题的症结所在，分析造成问题的原因，并找出主要原因，然后制定对策加以实施，把问题解决，从而达到目标。,而,“,创新型,”,课题要解决的问题及达到的目标是从未发生过的，因此就没有现状可以调查，但是，为实现预定的目标可以有多种方案，为此必须对各种方案可行性分析评价，选出最好的方案。,“,创新型,”,课题是对原有的四种类型课题的一种补充。,创新型课题与改进型课题的区别：创新型课题与改进型课题的不同之,15,创新型,&,改进类型,1,、选择课题,2,、设定目标,3,、提出各种方案并确定最佳方案,4,、制定对策表,5,、按对策表实施,6,、效果确认,7,、标准化,8,、总结和今后打算,1,、选择课题,2,、现状调查,3,、设定目标,4,、分析原因,5,、确定主要原因,6,、制定对策,7,、按对策实施,8,、检查效果,9,、制定巩固措施,10,、总结和下一步打算,P,A,C,D,P,D,C,A,创新型,改进,类型,创新型&改进类型1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确,16,QC,小组的类型,现场型,管理型,攻关型,服务型,QC小组的类型现场型管理型攻关型服务型,17,（一）、课题名称,“,小、实、活、新,”,为主的课题, ,例如：降低 复印纸 消耗,要解决什么问题,（质量、效率、成本、消耗等方面的特性）,要解决的对象,（产品、工序、过程、作业的名称）,怎样,（提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除）,（一）、课题名称“小、实、活、新”为主的课题,18,应避免的课题名称,第一种，课题名称是,“,口号式,”,小组为了让大家印象深刻和说明课题性质的重要程度，而把课题抽象化，并加一些形容词或口号,例如：顾客在我心中，质量在我手中,适应市场需求，提高销售业绩,第二种，课题名称是,“,手段,+,目的,”,此类课题名称是把要解决问题的过程中所采用的主要对策放在所要解决的问题前面,例如：创新机芯机插工艺，开拓效率生产之路,提升质量，优化工艺，降低重油消耗值,加强设备管理，减少停机故障,应避免的课题名称第一种，课题名称是“口号式” 小组为了让,19,（二）、选题理由的陈述,只要简明、扼要地把上级的要求（或标准的要求）是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由表达的很充分。,例,注塑厂规定注塑大机的产品批次合格率指标,99%,，,根据车间检验日报表统计，见下表：,生产日期,生产总批次,合格批次,批次合格率,2010.3.2,56,54,96%,2010.3.3,57,56,98%,合计,113,110,97.3%,生产的批次合格率为,97.3%,，与厂部要求的,99%,存在一定的差距，,所以小组选题：提高注塑大机批次合格率,（二）、选题理由的陈述例注塑厂规定注塑大机的产品批次合格率指,20,例,例,21,在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图等。,（三）、选题时可选用的工具,在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，,22,1,、折线图在选题理由中应用实例,车间质量指标：,QA,抽检人为操作不良率,1%,QA,抽检人为操作不良率平均值为,1.3%,，,超过质量指标,1%,的要求,小组选题：,降低,QA,抽检人为操作不良率,1、折线图在选题理由中应用实例车间质量指标：QA抽检人为操作,23,2,、用饼分图表达数据，用矩阵图评价选择课题,例,公司方针,各项预算减少,15%,办公费用减少,15%,选定课题,降低复印纸消耗,办公费用的支出,2、用饼分图表达数据，用矩阵图评价选择课题例公司方针选定课题,24,把握问题的现状，即问题严重到什么程度？,3,现主义,收集事实,利用手法,凸现问题,二、现状调查,如何,进行现状调查：,1,、从企业统计报表中进行调查,2,、到生产现场进行实地调查,现场,现物,现实,收集事实用数据说话,收集数据要有客观性,收集数据要有可比性,收集数据的时间要有约束性, 把握问题的现状，即问题严重到什么程度？3现主义利用手法,25,现状调查可使用的工具,找出症结,的所在,1,、分层法,数据分类,2,、折线图,显示时间变化,3,、饼图、带状图,数据构成比例,4,、检查表,直观、形象地整理数据的方法,5,、直方图,显示分布的形状、中心值、偏,差与规格的关系,6,、排列图,显示重要性顺序,现状调查可使用的工具找出症结1、分层法数据分类,26,分层法,？,现状,将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，以进行多方位的数据统计和逻辑分析，为寻求改善对策服务。,分层箱,1#,2#,3#,1,组,2,组,A,勤,C,勤,人员,设备,材料,方法,环境,其它,A,厂,B,厂,a,批,b,批,A,B,C,一线,二线,分层法？ 将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，以进行,27,M,E,O,Meterial,Other,Method,Man,Envioroment,Machine,MEO,多侧面分层法,MEOMeterialOtherMethodManEnvio,28,MEO,常见分层类别,M,an,作业者：班别、个人别,管理者：班别,M,achine,设 备：单机别、线别,工夹具：套别、机种别,通常按不同设备、工夹具进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：,设备性能、精度、维护状况,工夹具精度、磨损、寿命,不同机种之间夹具差别,通常按班别、个人别、管理者别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：,态度、风气,技能水平,管理状况,MEO 常见分层类别Man作业者：班别、个人别Machine,29,M,ethod,工艺条件：机种别、班别,操作方法：机种别、个人别,通常按不同机种、不同班别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：,不同机种间的工艺条件差别,不同作业者的操作方法、调整方法和调整范围,MEO,常见分层类别,M,eterial,材料：供应厂家别,批次别、位置别,通常按不同厂家、同一厂家不同批次进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：,材质与质量标准的符合性,供应厂家之间的差别,同一厂家的材质均匀性、质量稳定性,不同位置的不良差别,Method工艺条件：机种别、班别通常按不同机种、不同班别进,30,E,nvioroment,环境：线别、勤务别、,现场别、季节别,通常按线别、勤务别、季节别进行不良数据的统计与分析及现场观察，可以很容易发现下述差别：,现场,5S,（清洁度、有序度、 明朗度）,现场物流,亮度、温度、湿度、空气流动,MEO,常见分层类别,O,ther,其它：特殊原因,对上述,4M,和,E,无法覆盖的特殊原因进行比较分析。,Envioroment环境：线别、勤务别、通常按线别、勤务别,31,例,用排列图把握现状,例用排列图把握现状,32,（一）、为什么要设定目标,明确通过小组活动，将问题解决到什么程度,设定目标也就是小组对解决该问题的追求。设定目标以后，小组在以后的活动中，就能全力以赴，来实现这个目标。,为效果检查提供依据,在分析原因、确定主要原因、制订对策并按对策实施之后，检验改进的效果是否达到预定要求时，目标就是对比的主要依据。,三、设定目标,（一）、为什么要设定目标明确通过小组活动，将问题解决到什么,33,（二）、怎样设定目标,目标应与课题名称一致,目标要定量化,（三）、设定目标不宜多,具体性 针对性,如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。,（二）、怎样设定目标目标应与课题名称一致（三）、设定目标不,34,（四）、目标值设定的水平及依据,目标值设定的水平,1,、目标要有一定挑战性,2,、目标应是通过小组的努力可以达到的,3,、当所解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规,格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规,格要求作为小组活动的目标值。,目标值设定的依据,1,、上级下达的考核指标（或标准的要求）；,2,、顾客提出的需求；,3,、条件相同的同行业的先进水平；,4,、历史上曾经达到过的最好水平；,5,、对于问题解决程度的测算分析，等。,（四）、目标值设定的水平及依据目标值设定的水平,35,例,例,36,分析原因时，注意以下四个问题：,1,、要针对所存在的问题分析原因。,2,、分析原因要展示问题的全貌,5M1E,人（,Man,）、 设备（,Machine,）、材料（,Material,）,方法（,Method,）、测量（,Measure,）、环境（,Environment,）,3,、分析原因要彻底,直到可直接采取对策为止。,4,、要正确、恰当地应用工具：,方法名称,适用场合,原因之间的关系,展开层次,因果图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,一般不超过四层,树图系统图,针对单一问题进行分析,原因之间没有交叉影响,没有限制,关联图,针对单一问题 对两个以上的问题一起 进行原因分析,原因之间没有交叉影响部分原因把两个以上的问题纠缠在一起,没有限制,四、分析原因, 分析原因时，注意以下四个问题：方法名称适用场合原因之间的,37,因果图：,表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表,特性要因图,鱼骨图,课题,人,材料,方法,设备,环境,其它,M,E,O,因果图：表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果,38,树图（系统图）,：表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图,主题,主要类别,组成要素,子要素,树图多用来针对某一问题进行系统的展开分析,树图（系统图）：表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状,39,关联图,：,是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形,关联图：是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题,40,五、确定主要原因,要从所有末端原因中逐一确认、识别,确定主要原因的确认程序一般是：,常用方法：现场验证,现场测试、测量,调查、分析,明确确认内容,明确确认方法,明确判别标准,取得数据,与标准比较,符合标准,不符合标准,末端,原因,五、确定主要原因要从所有末端原因中逐一确认、识别常用方法：,41,1,、制定要因确认计划表,2,、针对各项原因进行确认,确认一：运输路途遥远,质量师对,09,年,7,月份,17,例线材松反馈进行核查，其中距离较近的深圳地区反馈电源线松脱,1,例，广州反馈屏线松脱,1,例。两地松脱数量一样，确定为非要因。,非要因,1、制定要因确认计划表2、针对各项原因进行确认 确认一：,42,（一）、对策的提出,例,某服装店,QC,小组选择了,“,提高营业额,”,的课题后，分析并找出影响营业额低的主要原因之一是,“,服装款式陈旧,”,适销率仅为,45%,，很多服装积压，资金周转慢。针对,“,服装款式陈旧,”,运用头脑风暴法，经讨论共整理出四种对策（方案），,见下表：,要因,对策序号,对策内容,服装款式陈旧,1,与时装公司联合走代销的方式,2,出租柜台，做,“,新款式,”,招商,3,调整供货渠道，重新选择供方,4,改变经营结构，变成,“,妇女时装精品店,”,六、制定对策,针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。,（一）、对策的提出例 某服装店QC小组选择了“提高营业额,43,（二）、评价和选择对策,对每一对策（方案）进行综合评价，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性、,时间性等方面进行评价，,评价内容可参照下表：,序号,1,有效性,预计很有效,会有一定交果,把握不大，要试着看,2,可实施性,本小组能自行实施,需要其它部门协助,难度大，需外单位合作,3,经济性,费用低,需一定费用 ，但尚能承担、筹措,费用很高，很难承担,4,可靠性,彻底改造,较彻底改造,临时措施，以后还会再发生,5,时间性,时间很短，,1,个月以内,时间在,0.5,3,个月,时间在,3,个月以上,评价值表示,评价内容,评价值表示,评价内容,（二）、评价和选择对策对每一对策（方案）进行综合评价，可从有,44,评价得分最高者，即可作为最佳对策（方案），常见的对策评价表选择。,见下表：,序号,要因,对策,评价,综合得分,选定方案,有效性,可实施性,经济性,可靠性,1,要因,1,1,、,12,2,、,16,3,、,10,2,要因,2,1,、,14,2,、,8,3,要因,3,1,、,2,、,注：,5,分 ,3,分 ,1,分,评价得分最高者，即可作为最佳对策（方案），常见的对策评价表选,45,按上例服装店,QC,小组对,“,服装款式陈旧,”,的要因所提出的四个方案进行评价和选择，,见下表：,要因,对策方案,评估,综合得分,选定方案,有效性,可实施性,经济性,可靠性,服装款式陈旧,1.,联营走代销方式,10,不选,2.,新款式,“,招商,”,14,次选,3.,调整供货渠道，重新选择贷方,16,首选,4.,变为,“,妇女时装精品店,”,8,不选,通过分析，红色标记的两个方案得分接近，均可行。于是小组对这两个方案进行再一次的分析、研究,“新款式招商”,小组不能自行决定，而必须由店领导决策批准，而且实施时，应该先开放个别,柜台试行看其效果然后才能全面展开，见效时间必然较长。为此只能作为建议向领导提出。,“调整供化渠道，重新选择供方”,是可以通过小组努力，能够实施的对策，因此选定此方案作,为“服装款式陈旧”的对策。,按上例服装店QC小组对“服装款式陈旧”的要因所提出的四个方案,46,（三）、制订对策表,1,、对策表要按照,5W1H,原则来制订,What,对策,针对主要原因制订的对策,Why,目标,对策应达到的目标,Who,负责人,谁负责做,Where,地点,在哪儿做,When,时间,何时完成,How,措施,实现对策的具体做法,2,、对策表的格式,序号,主要原因,对策,What,目标,Why,措施,How,负责人,Who,地点,Where,完成时间,When,（三）、制订对策表1、对策表要按照5W1H原则来制订What,47,（四）、制订对策表常见的问题,序号,主要原因,对策,What,目标,Why,措施,How,负责人,Who,地点,Where,完成时间,When,在,“,目标,”,栏中需要有定量的目标值。,如：提高检验人员的理论检验知识到,90,分,而不是提高理论知识,在对策表中尽量少使用抽象的词语如：,“,加强,”,、,“,提高,”,、,“,减少,”,、,“,尽量,”,等。这些抽象的语句、含糊的要求，不符合,“,小、实、活、新，以实为主,”,的精神，无法指导实施。,（四）、制订对策表常见的问题序号主要原因对策目标措施负责人地,48,例,制定对策,例制定对策,49,七、对策实施,（一）、每条对策的实施，要按照对策表中的,“,措施,”,栏目逐条实施,（二）、每条对策在实施完成后要立即确认其效果,（三）、每条对策实施后，除确认结果外，还需对以下方,面进行核查：,1,、是否影响安全；,2,、是否影响相关处的质量；,3,、是否影响管理；,4,、是否影响费用及成本的增高。,当检查发现有上述影响时，则对该项对策及其结果进行,综合评估，以便采取进一步的措施。,七、对策实施（一）、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”,50,QC,小组活动的全部对策实施完成后，就要检查,QC,小组活动的效果。检查效果最主要的内容就是与小组设定的课题目标进行对比，看是否达到了预定的目标。,（一）、如何进行效果检查,八、效果检查,常用的工具有：,柱状图、折线图、直方图和过程能力指数等,QC小组活动的全部对策实施完成后，就要检查QC小组活动的,51,例,1,、用柱状图进行效果对比,装配一次合格率从对策实施前的平均值,78.3%,，提高到对策实施后的,97.1%,实现了小组预定的目标,95%,70,80,90,100,78.1%,97.1%,95%,对策前,小组目标,对策后,目标达成了,！,例1、用柱状图进行效果对比装配一次合格率从对策实施前的平均值,52,2,、用折线图进行效果对比,例,合格率由对策前的平均,81.5%,提高到对策后的平均,98.9%,达到了高于,96%,的目标,合 格 率,%,82.6%,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,80,90,95,100,85,79.9%,81.3%,82.2%,84.5%,93.2%,98.6%,99.1%,98.9%,对策前平均值：,81.5%,小组目标：,96%,对策后平均值：,98.9%,对策前,对策后,达到小组,目标！,2、用折线图进行效果对比例 合格率由对策前的平均81.5,53,（二）、效益的计算,1,、经济效益的计算,计算经济效益一定要实事求是，不要夸大，或加长计算的年限，更不要把,还没有确定的费用，作为小组取得的效益来计算。,关于计算经济效益的期限,一般来说,QC,小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益就可以了。,巩固期的长短，应根据实际需要来确定，只要能说明,QC,小组取得的成果经过这段时间的,实践，数据表明是稳定的就可以。,要计算实际产生的效益,QC,小组在改进过程中必然要投入一定的费用。这些投入都要纳入到效益计算中去，为此，,QC,小组计算经济效益，要计算实际效益，即：,实际效益产生的效益,投入的费用,2,、关于社会效益,对于一些公益事业的,QC,小组，他们可从提供的服务、得到的诚信和造福人类等进行总结。,无形效果的确认，如：小组成员解决问题的能力、团队合作等,（二）、效益的计算1、经济效益的计算关于计算经济效益的期限,54,九、制定巩固措施,（一）、怎样制订巩固措施,把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准,这里所说的标准是广义的标准，,它可以是标准、图纸、工艺文件、作业标准、管理制度等,关于标准的修订,要将有效对策或措施纳入标准，就需要修订原标准。由于,QC,小组没有修订,标准的权利，为此，必须按规定程序向标准的主管部门申报，由主管部门,认可、批准后执行。,受控文件,九、制定巩固措施（一）、怎样制订巩固措施把已被实践证明了的,55,（二）、效果的巩固,经修订并被批准的新标准必须正确执行,小组成员要在巩固期及其以后的时间内经常到现场进行检查，以确认修订过的,新标准是否已被正确执行，这样才能使已取得的成果真正得到巩固。,巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上,例,某,QC,小组在注塑件废品率从,16%,降低到,3%,，实现小组制订的低于,4%,的目标后，其巩固期的情况如下图：,5,10,15,2,月,1,月,4,月,3,月,5,月,6,月,7,月,8,月,3%,3.2%,7,月,3.6%,3.5%,实现目标！,巩固期,小组目标,4%,（二）、效果的巩固经修订并被批准的新标准必须正确执行巩固,56,十、总结和下一步打算,总 结,专业技术方面,管理技术方面,小组的综合素质方面,十、总结和下一步打算总 结,57,序号,评价内容,活动前（分）,活动后（分）,1,团队精神,55,95,2,质量意识,60,85,3,进取精神,75,90,4,QC,工具运用,50,80,5,工作热情,75,90,6,改进意识,60,70,例,1,序号评价内容活动前（分）活动后（分）1团队精神55952质量,58,团队精神,60,80,100,质量意识,进取精神,QC,工具运用,工作热情,改进意识,55,60,95,85,75,90,50,80,75,90,60,70,上述自我评价用柱状图表示,例,2,活动前,活动后,团队精神6080100质量意识进取精神QC工具运用工作热情改,59,十一、,QC,小组活动报告的编写,三者的关系是紧密相连、环环紧扣。,重点的详细写、次要的一笔带过，以便突出重点、详略得当。,重要的用图或者照片，不能多。必须实实在在的,。,有图有表，尽量减少文字的描述。避免运用技术专业数语要用必须解释清楚。,重视有形效果，也要重视无形效果。同样对待。跟其他敢于对比，跟同类别，跟上面，跟外面 ，跟国际水平。,每次,QC,活动会的开展, 每月月进度报告的作成, 成果报告的编写,十一、QC小组活动报告的编写三者的关系是紧密相连、环环紧扣。,60,为了交流经验、鼓舞士气、相互启发、激发的手段，经常,发表是很有好处。, 发表是,QC,小组长或者骨干成员。, 重点是讲，在发表时有问有答，不是背结果报告。, 突出重点、详略得当，要让听众能够明白。（单位统一）, 实物或者模型带上以便向大家解释。, 在规定的发表时间内完成发表，恰当利用时间。, 避免提问答辩时产生漏洞。,十二、,QC,小组成果的发表, 为了交流经验、鼓舞士气、相互启发、激发的手段，经常十二、,61,QC,基本工具,QC基本工具,62,OK,P,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主因,D,实施对策,C,确认,效果,NG,A,标准化,巩固措施,今后打算,四个阶段十个步骤,OK P选择课题现状调查设定目标分析原因确定主因D 实施,63,1,、头脑风暴法,?,+,?,+,?,+,?,+ =,一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。,1、头脑风暴法?+?+?+?+ =一种通过集思广益，,64,头脑风暴法实施步骤,Step1,收集信息,（遵守以下原则）,有意识的观点的数量，而非考虑质量；,不批评、不取笑；,畅所欲言，越多、越怪越好；,不强调个人成绩，以整体利益为重,Step2,一起从中找出最重要的原因,Step3,将重点列出,逐条解释或一起提出解决之道,头脑风暴法实施步骤Step1 收集信息,65,2,、因果图,因果图：是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性,的因素（原因）的一种工具。,它可用于以下几个方面,:,（,1,）分析因果关系,（,2,）表达因果关系,（,3,）通过识别症状、分析原因、寻找措施，促进问题解决,主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果,关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施，促进问题的解决。,因画成后，形似于鱼刺的图，所以该工具又称,鱼刺图,于,1953,年由日本东京大学教授石川馨提出，所以又称之为,石川图,2、因果图因果图：是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质,66,特性要因图,鱼骨图,Step1,集合,确定课题，召集与课题相关的、有经验的人员,（人数最好为,4,10,人）。,Step2,准备,挂,1,张大白纸，准备,2,3,支色笔。,Step3,大脑风暴,由大家就造成问题的原因进行自由发言,将发言记录在,鱼骨图上,中途不允许批评或质问,总时间以,1H,为宜。,制作步骤,特性要因图 鱼骨图Step1 集合制作步骤,67,Step4,确定关键要因,对已列出要因对问题的影响度,由大家自由发言并通过,商讨后确定关键要因,Step5,确定最关键要因,按,Step4,的方法,讨论确定最关键要因,Step6,重新绘图,重新绘制,1,张鱼骨图,针对关键要因进行进一步分析、改善,QCC基础知识培训ppt课件,68,因果图的注意事项,1,、绘制因果图的注意事项,（,1,）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免遗漏,（,2,）应尽可能具体地确定原因,（,3,）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图,（,4,）验证,注意事项的内容分别要实现,“,重要的因素不要遗漏,”,和,“,不重要的因素不要绘制,”,2,、使用因果图的注意事项,（,1,）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性,（,2,）因果图使用时要不断加以改进,因果图的注意事项1、绘制因果图的注意事项（1）确定原因时应通,69,因果图：,表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表,特性要因图,鱼骨图,课题,人,材料,方法,设备,环境,其它,M,E,O,因果图：表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果,70,3,、排列图,(,柏拉图,),80,:,20,法则,解决前,20%,的主要问题，就等于解决了全部问题的,80%,关键的,少数！,将各类问题进行整理，按大小顺序排列起来，从而找出主要的问题加以改善。,分层法,调查表,排列图,分侧面,统计数据,找重点,3、排列图(柏拉图)80:20 法则 解决前20%的主要,71,Step1,分层,确定课题，以现象或原因分层，,确定数据的分类。,Step2,统计,按分类进行数据统计。,Step3,计算,按数据大小重新排列顺序，求出累计数；,分别求出每一项目的数据量和累计百分比。,排列图的制作步骤,Step1 分层排列图的制作步骤,72,Step4,画坐标,在左边画出纵轴并标出刻度，,纵轴可以是不良件数，以金额表示则更佳。,Step5,绘图,按数据大小顺序画出柱状图，,把,“,其它,”,放在最右端。,Step6,画累计线,在右边再画一条纵轴，以,100%,为满轴,并分成,10,等分，画数据累计线。,Step7,完善表格,填写数据收集日期、记录人和目的等。,排列图的制作步骤,Step4 画坐标排列图的制作步骤,73,例,例,74,练习,请根据下表数据编制排列图,NO.,不良项目,不良件数,备 注,1,A,35,2,B,130,3,C,10,4,D,8,5,E,12,合计,195,统计时间：,2010,年,5,月,1,日,15,日,记录人：,张某某,组装线二班焊接不良统计表,练习请根据下表数据编制排列图NO.不良项目不良件数备,75,QCC基础知识培训ppt课件,76,