国美：案例分析(经典版)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,经济与管理学院会计系,国美案例分析,经济与管理学院会计系,国美案例分析经济与管理学院会计系,竞争优势：强大的上游价值链经营能力,低价采购,国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。,经济与管理学院会计系,竞争优势：强大的上游价值链经营能力 低价采购经济与管理学院会,年底返利,许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返利的形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在05-l之间。销售得越多，得到的让利越大。像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润 ，基本上是按,进价出售,，有些时候甚至是,进销倒挂,。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。对于大多数非高端家电产品如电视机、空凋、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。年底返利是国美利润的基本来源之一。,经济与管理学院会计系,年底返利许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返利的形式定期让利给,与供应商合作推出专供机,国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权，如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。专卖商品一般能保证15的毛利，比一般商品高出2至5。专供机的利润来源可以分为三个方面：(1),进价,。专供机的进价比常规机一般要低，黑家电如彩电每台一般可以低3050元左右，如果以每台售价2500元计算，相当于至少获取利润12(302500)；(2)商场,销售利润,。,有效地规避了不同商场间同种机型的恶性价格竞争,，该环节利润率为2。(3),年底返利,。在包销方式下，国美年底返利可以达3个点左右。顺次相加，在专供机包销方面，国美的利润率至少可以达到62(12+2+3) 。,经济与管理学院会计系,与供应商合作推出专供机国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求,竞争优势：内部价值链经营的特色,经营品种的扩展,电器配件和白家电销售,。卖黑家电(尤其彩电)不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，象电池、天线、耳机、磁带、机柜等。顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电利润率更高，最高可达200。,数码类产品的销售,。从目前的发展趋势来看，手机、电脑为首的数码类产品销售额大幅度上升，产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。,经济与管理学院会计系,竞争优势：内部价值链经营的特色 经营品种的扩展 经济与管理学,连锁店的迅速扩张,开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。按照现在的实际情况，一家国美的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有,120万元,进账。而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用以及员工支出费用。即使在这两个方面，国美也有规避的余地。由于强劲的市场号召力，,国美的物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决,。这样一方面既可以减少企业自己的人员开支；另一方面又可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。,经济与管理学院会计系,连锁店的迅速扩张开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，国美,挤占货款获利,很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话，9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期,货币经营,。,经济与管理学院会计系,挤占货款获利很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负,竞争优势：各行业之间价值链的关联 经营,利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+12的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路 ,鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。,经济与管理学院会计系,竞争优势：各行业之间价值链的关联 经营利用行业价值链上的分工,整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。,经济与管理学院会计系,整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业,房地产开发,鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部“鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。,经济与管理学院会计系,房地产开发鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产19,资本运营,通过“左手倒右手”方式，国美电器成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器(0493hk)”。这项财技运作完成之后决了三个大问题：(1)个人财富的迅速增加。(2)财富的套现。2004年9月28日，国美大股东黄光裕配售他掌握的24亿股，套现近1O亿港元；2004年12月15日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售，通过荷银洛希尔配售22亿股；套现1375亿港元，持股比例将由此前的749下降到655。(3)解决了困扰国美电器多时的资金问题。,经济与管理学院会计系,资本运营 通过“左手倒右手”方式，国美电器成功借壳中国鹏润在,财务战略执行,财务战略执行的管理控制系统,见教材P69表3-7,战略计划型,财务控制型,战略控制型,管理控制模式,经济与管理学院会计系,财务战略执行战略计划型财务控制型战略控制型管理控制模式经济与,财务战略执行,财务战略的执行过程,平衡计分卡,Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯特卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿提出的战略管理工具。,BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标和方法。,平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。,经济与管理学院会计系,财务战略执行经济与管理学院会计系,平衡计分卡的发展历程,1992,1996,2000,第一代,第二代,第三代,发展史,1990年,:研究未来组织的,績效衡量方法,，有12,家,企业,共同,参与，,由哈佛教授,Kaplan和Norton 负责组织,研究,1992年,:提出BSC,1993,年,:发表BSC,的,实践,1996,年,:出版平衡计分卡,2000,年,:出版战略执行,经济与管理学院会计系,平衡计分卡的发展历程199219962000第一代第二代第三,平衡计分卡的四个纬度,Vision and,Strategy,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,财务,“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,学习与成长,“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顾客,“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,內部流程,“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”,顾,客的,外界,衡量,內部,衡量,衡量,过,去,的,努力成果,驱动,未来,绩效,经济与管理学院会计系,平衡计分卡的四个纬度Vision andObjectives,BSC四个纬度的内涵是什么,财务,我们要达成股东什么样的财务回报？,内涵是什么,顾客,我们该满足客户怎样的需求？,内涵是什么？,流程,我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？,内涵是什么？,员工,我们的员工该如何学习和成长？,内涵是什么？,经济与管理学院会计系,BSC四个纬度的内涵是什么财务我们要达成股东什么样的财务回报,经济与管理学院会计系,经济与管理学院会计系,平衡记分卡,的,指标间的因果关,系,学习,与成长面,员,工生,产,力,员工满意度,信息系统,建立,結,果,导,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,财务,面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指,标,先行指,标,( + ),( + ),( + ),过,程,导,向,( + ),正面影,响,( + ),( + ),( + ),经济与管理学院会计系,平衡记分卡的指标间的因果关系 結内部营运面客戶面财务面后向指,平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系,平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：,如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高,。,如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高,。,如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。,经济与管理学院会计系,平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际,财务视角的指标如何建立？股东期望的最大财务回报,财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。,Robert Kaplan and David Norton,Authors of “The Balanced Scorecard”,经济与管理学院会计系,财务视角的指标如何建立？股东期望的最大财务回报财务回报是所,财务视角股东期望的最大财务回报,营业收入,收入趋势,投资回报率,经济增加值,等,现金流量,现金流量趋势,利息保障倍数,资产周转率,存货周转率,应收帐款周转率,坏帐比率,等,盈利性,流动性,主要产品销售额,销售趋势,新产品销售比率,销售预测准确度,等,股票价格,市盈率,每股市价对帐面,价值的比率,等,销售,市场价值,经济与管理学院会计系,财务视角股东期望的最大财务回报营业收入现金流量盈利性 流动,财务方面,每股收益（EPS）,经济增加值（EVA）,现金净流量或回款率,董事、管理层与员工的报酬增长率,社会贡献（纳税额与社会公益性捐赠）,收入增长率,利润增长率,资产利用率,经济与管理学院会计系,财务方面每股收益（EPS）经济与管理学院会计系,联想集团运作简介,财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括,销售额、利润额、资产利用率,等。,经济与管理学院会计系,联想集团运作简介财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”,客户视角的指标如何建立？最大化实现顾客的价值主张,除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。,Philip Kotler,经济与管理学院会计系,客户视角的指标如何建立？最大化实现顾客的价值主张除非你让顾,顾客视角最大化实现顾客的价值主张,具有竞争力的价格,优良的质量,购买便捷,准时提交产品,等,产品出色的功能,新产品,等,产品优势,产品功能,融洽的关系,完整的解决方案,出色的服务,个性化需求满足,等,服务,经济与管理学院会计系,顾客视角最大化实现顾客的价值主张具有竞争力的价格产品出色的,顾客方面,市场份额,用户排名调查,新客户的增加,客户保有率,客户满意度,经济与管理学院会计系,顾客方面市场份额经济与管理学院会计系,客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括,送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数,等。,联想集团运作简介,经济与管理学院会计系,客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过,内部视角的指标如何建立？整合流程以实现优势,战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是竞争优势的单元。,Michael E.Porter,经济与管理学院会计系,内部视角的指标如何建立？整合流程以实现优势战略的根本在于企,内部视角整合流程以实现优势,经营过程的时间概念,快速响应,缩短运作周期,等,经营过程的质量概念,提高产品质量,提高服务质量,等,对流程&活动的反应,速度,进行衡量,对流程&活动的运作,质量,进行衡量,经营过程的成本概念,降低成本,等,对流程&活动的运作,成本,进行衡量,经济与管理学院会计系,内部视角整合流程以实现优势对流程&活动的反应速度进行衡量对,企业内部流程,产品质量,劳动生产率,产品开发与创新,产品开发周期,预测准确率,计划完成率,监评企业内部控制制度,经济与管理学院会计系,企业内部流程产品质量经济与管理学院会计系,联想集团运作简介,内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如,生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率,等。内部过程是公司改善经营业绩的重点,。,经济与管理学院会计系,联想集团运作简介内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么,员工视角的指标如何建立？形成支持战略新的能力,如果把我们最优秀的20名员工拿走，,我,可以说微软将变成一个无足轻重的公司。,经济与管理学院会计系,员工视角的指标如何建立？形成支持战略新的能力如果把我们最优,组织学习与成长,员工满意度,人均创收,员工建议及采纳数,教育费投资,人员技术、学历构成,领导人员素质,员工素质,经济与管理学院会计系,组织学习与成长员工满意度经济与管理学院会计系,联想集团运作简介,学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如,员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率,等。,经济与管理学院会计系,联想集团运作简介学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”,回顾平衡计分卡的核心内涵,财务,我们要达成股东什么样的财务回报？,为股东创造价值,顾客,我们该满足客户怎样的需求？,战略要实现顾客的价值主张,流程,我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？,整合流程&活动以实现顾客价值主张,员工,我们的员工该如何学习和成长？,形成支持实现战略的能力,经济与管理学院会计系,回顾平衡计分卡的核心内涵财务我们要达成股东什么样的财务回报,某制造企业的BSC,销量,利润,销量,销售收入,税前利润率,新产品销量比例,ISO9000实施目标达成率,电脑化建设进度,绩效管理实施进度,骨干员工维持率,培训计划完成率,新业务计划完成率,产品质量合格率,成本费用目标达成率,应收帐管理目标达成率,市场份额,客户满意度,品牌,质量,服务,利润,客户有效投诉数量,客户投诉及时处理比例,财务,学习与成长,顾客,内部业务,流程,经济与管理学院会计系,某制造企业的BSC销量销量ISO9000实施目标达成率新业务,战略执行图,战略地图由罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作战略地图化无形资产为有形成果出版。,战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。,战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。,见教材P72图3-11,经济与管理学院会计系,战略执行图经济与管理学院会计系,战略&BSC&战略地图三者间的关系示意图,战略,BSC,战略地图,经济与管理学院会计系,战略&BSC&战略地图三者间的关系示意图战略BSC战略地,战略地图的一些基本特点,战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果关系的,指标在四个层面的典型分配：财务5个、客户5个、内部运作810个、员工学习5个,并非在任何企业建立战略地图一定是4个纬度，可以是3个或者2个纬度,一般财务和顾客角度是数字指标、流程和员工角度是事件指标,经济与管理学院会计系,战略地图的一些基本特点战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果,描述,战,略,平衡,计,分卡的,战,略地,图,增进股东价值,营收成长战略,增进生产力战略,开创经销优势,提升,顾客价值,改善成本结构,提高,资产,利用率,新的,营,收,来源,顾客利润贡献,单位成本,资产,利用率,股东资本报酬率,(ROE),价格,品质,时间,功能,服务,关系,品牌,产品,/ 服务特性,关系,形象,顾客价值主张,作业优势,顾客关系,产品领导,顾客争取,顾客延续,顾客满意,开创经销优势,(,创新,流程,),增加,顾客价值,(,顾客,管理流程,),建立,作业优势,(,作业,流程,),承担社会责任,(,法律规范与环保等,),训练,有素且,士气,高昂的工作,团队,战,略性能力,战,略性科技,行动气候（环境）,财务层面,顾客层面,內部流程,层,面,学习与成长层面,经济与管理学院会计系,描述战略平衡计分卡的战略地图增进股东价值营收成长战略增进生,某流行,服饰商,的,战略地图,学习与成长,“品牌領,导,”,主題,“,时尚领导,”,主題,“,货,源,与,配,销,”,主題,“,购物经验,”,主題,战略认知,目标,整合,员,工能力,科技基础,时尚,设计,品质,良好,价格/,效益,货色,齐全,供货,完备,购物,经验,品牌,形象,可,获,利的成,长,成,长,生产,力,形象塑造,合,适,的,产,品,购 物 经 验,建立商,标,卓越的,营运,增进顾客价值,财务层面,顾客层面,內部流程,营收成长战略,生产,力提升,战,略,增加,顾客衣柜占,有率,实现,利,润增长,以提高,资产生产,力以及改善存,货,管理,来,提高,营运,效率,经济与管理学院会计系,某流行服饰商的战略地图 学习与成长“品牌領导”“时尚领导”,CSF和KPI,关键成功因素（Critical Success Factor）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标KPI （Key Point Indicator）进行定量。,确定关键绩效指标的,SMART,原则,S代表,具体,(,Specific,)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,M代表,可度量,(,Measurable,)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,A代表,可实现,(,Attainable,)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,R代表,现实性,(,Realistic,)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；,T代表,有时限,(,Time bound,)，注重完成绩效指标的特定期限。,经济与管理学院会计系,CSF和KPI经济与管理学院会计系,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,将CSF化为KPI,指标,经济与管理学院会计系,企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,每位销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门/生产部门,储运部门/生产部门,生产部门/销售部门,提高固定资产周转率,在建工程按期完工指标,固定资产利用率,企业发展部门,公司,关键绩效指标,财务方面的KPI,指标,经济与管理学院会计系,关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,提高市场所需要的产品,最终客户对产品评分的平均值,技术开发部门,向客户提供高质量的售后服务,售后服务客户满意度,销售部门,及时反馈客户提出的意见,对客户意见进行反馈的达成率,销售部门,提高客户满意度调研水平,最终客户满意度调研次数,客户满意度问卷的质量评定级别,销售部门,销售部门,制定并维护合理的市场价格,产品价格发生变化的平均周期,产品价格发生变化的平均幅度,销售部门,销售部门,提高大客户的满意度,大客户的满意度,销售部门,关键绩效指标,向客户提供高质量的产品,产品退货率,技术开发部门,核心指标,一般指标,对冲货进行制止的反应速度,销售部门,销售部门,市场上由于经销商造成的冲货次数,加强经销商管理，维护市场稳定,顾客方面的KPI,指标,经济与管理学院会计系,关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户,提高技术创新水平,技术创新综合指数,新品计划销售收入,的达成率,提高技术开发的有效性,技术开发部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量,国家专利的数量,技术开发部门,技术开发部门,新产品开发周期,缩短技术开发的周期,技术开发部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,内部业务流程方面的KPI,指标,经济与管理学院会计系,提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入提高技术开发,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,培训计划制订的及时性和质量,开发合理有效的培训计划,人力资源部门,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,人力资源部门,人力资源部门/各部门,组织有效的培训,培训满意度,员工计算机培训的平均时间,管理人员企业管理培训的平均时间,人力资源部门,信息技术部门,企业发展部门,合理控制培训费用,培训费用占销售额的比例,人力资源部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,学习与成长方面的KPI,指标,经济与管理学院会计系,持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,非财务性指标,小组,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,KPI,指标的,分解顺序,经济与管理学院会计系,总经理部门车间企业目标关键成功因素/财务性指标非财务性指标小,战略目标分解到部门,经济与管理学院会计系,战略目标分解到部门经济与管理学院会计系,战略目标分解到部门,经济与管理学院会计系,战略目标分解到部门经济与管理学院会计系,1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI,进度管理,报批报建,工程进度,报批报建计划完成率,施工计划完成率（可分解为阶段性指标）,因为材料不足而导致误工的天数,制订报建计划,报建计划的预见性（计划调整的情况）,渠道是否畅顺,招标,合同管理,文件中对合理工期的确定,对合理工期的确定与保证措施约定,审查施工组织设计中的工期合理安排与赶工措施（阶段性评审）,督促检查周月计划，提出赶工方案（具有一定的预见性）,分包及甲供材料的进场计划的制订与督促,现场人员参与施工与材料的招标投标,经济与管理学院会计系,1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI进度管理报批报,计划的偏差,实际,图例说明：,经济利润,净资产,资本费用,营业利润,R&D,有效税率,总利润,营销费用,管理费用,WACC,投入资本,递延税收/其他,资本资产,非当期资产,营运资本,PP&E,净销售收入,商品销售成本,当期资产,当期负债,总销售收入,折扣,产品产量,单位产品价格,应收账款,存货,预付支出,应收账款,应付税款,其他当期负债,直接材料,直接人工,制造间接费用,分配与库存,2利用树图方式对核心事件进行分解，形成KPI,经济与管理学院会计系,计划的偏差实际图例说明：经济利润净资产资本费用营业利润R&D,如何将公司战略转换成具体行动,分组练习及报告,每个小组推举一个人作为负责人，他的职责是安排好小组内的练习活动并负责报告。,讨论前需详细阅读案例资料。,所有的内容请记录下来。,练习时间为40分钟。,关键行动,(,What we need to do),关键绩效指标,（Key Point Indicator）,),营运战,略,(,Our game plan),愿景,(,What we want to),核心,价,值,(,What we believe in),使命,(,Why we exist),经济与管理学院会计系,如何将公司战略转换成具体行动分组练习及报告每个小组推举一,工业粘合剂公司的战略会议记录,经济与管理学院会计系,工业粘合剂公司的战略会议记录经济与管理学院会计系,工业粘合剂公司的战略会议记录,经济与管理学院会计系,工业粘合剂公司的战略会议记录经济与管理学院会计系,工业粘合剂公司的战略会议记录,经济与管理学院会计系,工业粘合剂公司的战略会议记录经济与管理学院会计系,本章重点内容,理解财务战略的管理流程,理解如何执行财务战略,掌握财务战略决策分析方法,经济与管理学院会计系,本章重点内容理解财务战略的管理流程经济与管理学院会计系,