某银行烟台市分行银行项目建议书课件

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2003年11月7日,保密文件、版权所有,第,#,页,营销和人力资源咨询项目建议书,工商银行烟台市分行,营销和人力资源咨询项目建议书,工商银行烟台市分行,重要说明,本项目建议书分析了营销和人力资源咨询项目的背景、需求及新华信的初步设想。新华信的初步设想，是在对工商银行烟台市分行极其有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是新华信的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性，又切合烟台工商银行实际的可操作的人力资源咨询方案，需要：,（1）深入广泛的内部访谈；,（2）视野广阔的产业分析；,（3）决策高层的充分沟通，,（4）基于事实的数据分析；,（5）过去经验的充分参照；,（6）管理工具的创造性运用；,（7）切实可行的操作步骤。,因此，本建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们逐渐形成切实可行的方案。,重要说明 本项目建议书分析了营销和人力资源咨询,一、,项目背景,二、,项目工作思路,三、项目工作步骤,四、,项目成果和项目计划安排,五、新华信管理咨询简介,目 录,一、项目背景目 录,工商银行烟台市分行在近年来一直保持了高速的增长，但也面临着日趋激烈的竞争,40%,品牌效应,规模经营效应，网点多,目前在本地市场份额,部分产品领先,银行卡,现有产品研发体系,资金充裕,战略合作伙伴,敬业精神,架构臃肿,头重脚轻,决策程序冗长，低效,业务流程模糊，,交叉工作多,部门分散，各自为政,职责划分不清,人力资源体系落后,激励机制差,本地市场的需求增长,市场需要营销氛围,各个部门有机会通力协作,可以为客户提供一揽子,的金融服务,股份制银行的市场介入,竞争对手的模仿和尾随,金融监管机制对金融创新的约束,优,势,机,遇,劣,势,挑,战,工商银行烟台市分行在近年来一直保持了高速的增长，但也面临着日,首先，新华信将对烟台市行的营销和人力资源管理现状进行诊断，明确制约未来战略发展的瓶颈,不存在真正意义的资源共享,销售资源,客户资源,产品研发,市场信息,缺乏有效的跨部门，跨地域的内部沟通,缺乏现代人力资源管理体系。,首先，新华信将对烟台市行的营销和人力资源管理现状进行诊断，明,本次管理咨询项目要解决的问题,全面梳理工行烟台分行的组织架构，力求科学和公正地找到问题根源。,找到和建立起一套统一的，根据市场变化的营销体系。,整合现有各个按部门，按地域划分的市场营销资源。,建立统一的全年营销预算和实施计划。这套计划按月度，按产品进行规划。,建立一套有力的人力资源体系去实施和支持营销计划。,本次管理咨询项目要解决的问题全面梳理工行烟台分行的组织架构，,新华信希望通过本咨询项目为工商银行烟台市分行实现以下目标,建立系统的营销市场活动管理体系,包括营销计划、营销管理机构、营销管理程序、营销预算管理,建立销售人员管理体系,明确部门职责和岗位设置，落实责权利关系,完善绩效管理和薪酬激励体系，通过将薪酬与员工业绩表现、公司整体业绩挂钩实现对员工的有效激励，提升人力资本管理,通过项目中的培训与实施阶段的辅导提高核心人员素质与实施能力,新华信希望通过本咨询项目为工商银行烟台市分行实现以下目标建立,一、,项目背景,二、,项目工作思路,三、项目工作步骤,四、,项目成果和项目计划安排,五、新华信管理咨询简介,目 录,一、项目背景目 录,新华信将通过细致的管理诊断入手，通过完善营销销售体系、部门岗位描述体系、绩效薪酬体系为工商银行烟台市分行建立切合实际的营销与人力资源管理,管理诊断,营销销售体系,部门岗位描述体系,绩效薪酬体系,新华信将通过细致的管理诊断入手，通过完善营销销售体系、部门岗,鉴于目前烟台市分行部门机构的现状，营销活动将更多地采取委员会或小组等虚拟的组织形式,组织形式,职责,制定年初市场营销计划,组织管理日常营销活动,对营销活动进行监控和结果考核,营销委员会/小组,住房贷款部,银行卡部,个人银行部,电子银行,鉴于目前烟台市分行部门机构的现状，营销活动将更多地采取委员会,建立整合营销体系，统筹内部营销资源，提高烟台工行在本地的品牌形象,网上银行,电话银行,银行卡,企业个人,贷款,储蓄,投资产品,跨产品跨部门,营销小组,代理,目标客户群,锁定,市场调研,形象包装,品牌推广,建立整合营销体系，统筹内部营销资源，提高烟台工行在本地的品,整合营销策略按产品价值含量分阶段实施,网上银行,电话银行,银行卡,企业个人,贷款,储蓄,投资产品,代理 国际,业务,第一阶段：离柜业务,第二阶段：传统业务,可以考虑的营销手段,个人面访,电话直销,邮件直销,柜台促销,社区演示,产品推介会,广告,户外招牌,礼品包装,电信联盟,网络捆绑销售,免费培训推销,增,值,服,务,整合营销策略按产品价值含量分阶段实施网上银行电话银行银行卡企,商业银行营销模式应从客户定位入手，进而到产品定位、营销手段和客户关系管理,高端,客户,客户定位,产品定位,营销手段,客户关系管理,中端客户,普通客户,个人理财服务,投资,信用卡,个人贷款,储蓄,个人销售,促销活动,电话营销,促销活动,广告,促销活动,贵宾关系管理,知识更新管理,柜台，网络,银行，ATM,关,系,营,销,商业银行营销模式应从客户定位入手，进而到产品定位、营销手段和,国外商业银行,组织,架构图举例,网络银行,电话银行,国外商业银行组织架构图举例网络银行电话银行,商业银行,金融产品划分,储蓄,外汇投资,贷款,银行卡,代销类,理财规划,定期存款,现金管理活存,支票活存,网络现金管理活存,外币定存,双币别期权定存,隔夜订单,远期合约,外币炒卖,基金,债券,保险,借记卡,贷记卡,信用卡,开发类贷款,按揭贷款,家居,二手房,商业,风险分析,资产分析,收入分析,投资组合规划,退休规划,理财规划软件,对私,对公,商业银行金融产品划分储蓄外汇投资贷款银行卡代销类理财规划定期,营销,队伍管理,聘用制度,激励机制,信息系统管理,销售记录数据库,现有和潜在客户数据库,销售业绩管理,营销培训,客户经理管理系统,绩效考评,销售队伍管理目标在于建立和完善“学习性组织”，实现知识共享,营销聘用制度激励机制信息系统管理销售记录数据库现有和潜在客户,银行销售人员管理系统,业绩管理,客户数据库,全国客户经理销售排名（分项）,提成数据和计算,销售管理层指示,客户经理个人资料,客户管理资料,（现有：潜在）,联系纪录,生日，家属提示,企业内部网,公司文化,集团内部资源共享,联系方式,工作手册，流程,银行销售人员管理系统业绩管理客户数据库全国客户经理销售排名（,完善销售的激励约束机制。如何建立一种长效激励机制，保持制度和办法的连续性，提高销售人员的积极性。,激励的目的,把销售人员的努力导向正确的方向,激励销售人员发挥其最大的潜能,激励的手段,金钱,工资增加,奖金,股票或股票选择权,荣誉,职业发展,非金钱的礼物,休假,旅游,晚餐、戏票等,物质奖励,精神奖励,实物,奖品,增加感情的活动，如聚会，郊游,主管夸奖,业绩公布,升迁,降职/解雇,完善销售的激励约束机制。如何建立一种长效激励机制，保持制度和,其中：客户经理的奖金构成,存款额指标,外汇营业额,基金基金额,债券营业额,保险营业额,理财规划使用,销售指标,其中：客户经理的奖金构成存款额指标外汇营业额基金基金额债券营,其中：客户经理的绩效考评权重,每季度一次,由主管经理进行,权重主要由销售数据体现,尽量达到公正,晋级升职的最重要依据,连续三次达不到要求，,解职,其中：客户经理的绩效考评权重每季度一次,综合培训的目标是加强全行员工营销意识和营销技能培训的建议和措施。重点加大对个人理财和对企业理财知识、技能方面的培训。,客户经理,销售技巧培训,行业法规,专业知识,金融产品,认证培训,制造需求,需求分析,会面,投资建议,回答反对意见,维持客户关系,宏观经济,投资,风险管理,股市,外汇市场,债市,银监会,证监会,保监会,经济法常识,金融立法,各类基金,外汇期权,债券投资,储蓄投资,外汇基础,保险产品,综合培训的目标是加强全行员工营销意识和营销技能培训的建议,客户经理个人销售流程培训,制造需求,需求分析,会面,投资建议,回答反对意见,维持客户关系,客户分析和关系管理,客户经理销售流程,客户经理个人销售流程培训制造需求需求分析会面投资建议回答反对,其中：产品认证证书培训流程,集中授课,练习，小测试,复习培训材料,（通常1-2周）,多项选择考试,通过,颁发地区,总部证书,失败，补考2次,通过,失败两次,开除,其中：产品认证证书培训流程集中授课练习，小测试复习培训材料多,建立在以上体系的基础上，营销销售体系的成功执行更需要有人力资源的支撑,组织目标全面实现,组织目标部分实现,低,高,高,低,组织目标偏离,组织目标落空,个体工作努力程度,个人目标与组织目标一致性,建立在以上体系的基础上，营销销售体系的成功执行更需要有人力资,通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现,定岗、定编,员工,项目组,部门,公司,在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解,工作描述体系,通过综合考虑二方面获得公司定岗数,通过综合考虑二方面获得岗位定编数,通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现定岗、定编员工项目组,具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责,工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的,责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标,（指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和,职务说明书是管理内容的具体表现,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容,权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解,与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置,关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上,岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求,职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门,晋升的职位,项目经验,举例说明,职务说明书是管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化,新华信绩效管理体系包括对态度,和,业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩(产出指标),态度,(投入指标),新华信绩效管理体系包括对态度和业绩指标的考评，绩效考评贯穿整,公司发展战略,客户,营运,服务,设定绩效目标,短期目标,长期目标,确认绩效障碍,人员,技术,企业流程,克服绩效障碍,人员,技术,企业流程,评估与监控,平衡记分卡,意外报告,行动计划,指导与激励,员工评估,激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,通过分解烟台市分行发展战略来设计绩效考核体系,公司发展战略 客户设定绩效目标 短期目标确认绩效障碍,内容,关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。,通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容,找到关键点之后，将各关键点所占的比例