服务运营管理--第五章-服务流程构建与管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第五章 服务流程构建与管理,2,学习目标,流程的概念,流程的特征,流程设计的要素,影响服务流程设计的顾客因素,流程的有效性和效率,3,5.1,流程的概念,生产或服务过程中，资源由初始状态转换为特定目的物或服务对象的状态发生改变时所经历的，按一定次序排列的，相互联系的阶段或环节所构成的集成序列,流程。包括输入、转换、输出三个基本环节。,4,制造（服务）,作业装置,投 入,产 出,资源：,人力,原料,资金,知识,信息,物品,劳务,供应商,用 户,内部反馈（信息与物品）,外部反馈（信息与资金）,外部反馈（信息与资金）,5,5.2,流程的特征,生 产,进 料,售 后 服 务,销 售,设 计,研 发,采购与后 勤 活 动,人 事 活 动,技 术 活 动,企 业 基 础 设 施,基本活动,支持活动,运 达,利,润,利,润,6,5.3,流程设计的要素,设计要素 大型商场 网络化便利店,设施地址 集中化 分散化,设施布局,产品设计,工作时间安排,员工技能,质量控制,需求,/,产能平衡,工业化水平,标准化,顾客接触时间,一线员工判断,出售机会,顾客参与,7,5.4,影响服务流程设计的顾客因素,可靠性,响应性,服务质量保证,人际交流,其他无形因素,8,消费者的服务期望会随着市场信息和先前的经验递增。在设计新服务中，管理者必须弄清哪些方面是顾客重视的，服务的过程设计能否将服务理念传递给顾客而满足他们的期望，达到不同顾客满意度所要支付的成本以及顾客对得到的服务的感知和满意度。,9,5.5,流程的有效性和效率,（一）有效性,流程的有效性指流程达成其目的的程度，主要通过价值构建（原理设计）、不确定性排除、能力匹配等几个方面来实现。,10,进货检验,工艺讲解,入库,领料,铺料,裁剪,辅料裁剪,归拔,锁边,粘贴,热合,拼缝,入库,发货,定型,拼缝,拼缝,终验,设计,成衣的制作过程,11,1,、增值和非增值活动,增值活动是指那些能创造消费者利益,顾客价值,的活动，一般具有,“,实现功能,”,、,“,增进可感知利益,”,的特征。如前述的,“,设计,”,、,“,拼缝,”,等活动。否则被视为非增值活动。如前述的,“,领料,”“,入库,”,等。,12,2,、支撑及保障性活动,有些活动虽然不是增值活动，但却对整个流程达成其目的起着支撑与保障作用，这些活动在流程设计中仍然是必须的。（纸塔）,13,3,、能力匹配,预计需求量和能力的匹配,人与设备的匹配,需求量波动与能力柔性（设备的柔性及人员技能的多元化）,14,流程的效率,效率的含义是投入,产出比，由于服务流程的最终目的是在满足客户需要的同时实现盈利性，因此产出既是一个数量概念，也包含质量、客户化、时效性等,15,对流程的有效性和效率的综合评价可以采用：,成本、质量、速度、灵活性,这四个指标,16,5.6,服务流程图,服务流程图中，用方框表示流程中的活动，从一个步骤过渡到下一个步骤用箭头表示，等候过程用倒三角，决策点用菱形。,绘制服务流程图的视角可以从顾客角度出发，也可以从服务人员的角度出发。,17,流程描述范例,搅 拌发 酵,原料,在制,品,搅 拌发 酵,烘,烤,产成,品,包 装,烘,烤,面包生产,18,洗车,外观清洗,内部清洗,等待,待洗,洗毕,19,流程图符号,活动,决策,库存或等待,流程方向,活动或流程结束,20,流程的运动：,阻塞：已完成的项目因不能继续下一活动或作业而停止。,窝工：因无项目流经而无作业可以进行。,瓶颈：因小于前作业或后作业的产出能力而限制了整个流程的产出能力,缓冲：相邻两作业间的储存区域。,21,案例,4S,店汽车销售服务设计,汽车销售服务流程，包括以下,9,个模块,:,客户开发、接待咨询、需求设计、产品接触、双方协商、签订合同、现场成交、现场交车、信息跟踪。,22,问卷调查客户需求,通过问卷调查，确认客户的需求层次及其特征如下,:,(1),代步的需求，这是汽车消费最基本的需求层次,;,(2),安全的需求，主要因素包括制动性，操纵稳定性，安全防盗性等,(3),燃油经济性需求，以汽车行驶,100 kM,的燃油消耗来衡量，这是中低收人阶层要考虑的主要因素,;,(4),动力性需求，包括最高车速、加速性、爬坡能力等,;,(5),舒适的需求，包括汽车的内饰用料是否讲究、车厢是否宽大、结构是否紧凑、电子系统是否先进等,;,(6),受尊重的需求，如豪华汽车能给主人以荣耀感、成就感，使车主人受人尊重等,;,(7),环保的需求，如客户汽车的排放标准、噪声标准需求，这些体现了客户对社会环境的关注,;,(8),汽车文化需求，高质量的服务带给人精神享受，此时汽车已成为一种精神文化的载体，而汽车维护、休闲娱乐、汽车文化交流服务等汽车精神层面的需求就成为影响客户购买行为的重要因素,;,(9),个性享受的需求，这是汽车消费的最高层次，此时车主购车是为了张扬自己的个性，追求生活的享受。,23,需求设计的实施流程是,:,一、对客户的需要和客户的背景进行分析归纳,。根据客户背景和客户需要,(,对安全、性能、造型、舒适、经济、可信赖度等的需要,),填写客户需求备忘录，并进行实时的分析归纳，得到相应的结论,;,二、总结出真正符合客户的需求,，为此要根据对客户需要和客户背景的分析归纳，销售代表以专家的眼光提炼出客户的真正需要,;,三、询问和确认客户的需求,，如果这些需求完全成立，销售代表就可据此为客户精心挑选出相适应的产品,;,四、对需求设计的评估,，要求销售经理抽查需求备忘录，每,1,一,2,个星期组织专题例会讨论，在总结经验或教训的基础上探索更完善的操作方法和行动措施。,24,某温泉度假村消费流程案例设计,马场,野战营,综合运动场,池塘,滑草场,温泉浴场,25,可编辑,26,原有流程及问题,购票,了解,领,存,冲洗,温泉浴,更衣,冲洗,离开,更衣,冲洗,问题：, 配不上合适的鞋, 知识了解过程不便, 寻找理想的浴池较困难, 更换浴巾不便, 长时间浴泡带来饥饿, 泉水量的控制,27,流程及问题解决方案,方案：原则,自助,鞋,分类排放,消费了解,向前移至购票后,寻找理想的浴池,颜色标记,更换浴巾不便,设立局域服务点,长时间浴泡带来饥饿,增加饮、点服务,泉水量的控制,增加自控设备,28,某度假区,“,温泉,”,消费流程（增值的环节与效率改善的环节）,购票,了解,更衣,购物,休息,更衣,结束,高,中,低,泰,日,29,消费流程,遗漏,则生产或服务可能不到位,多余,则会增加成本,30,麦当劳的前后台,麦当劳的标准化运营和管理世界闻名，我们将其总结为,“,简单的前台,+,标准化的后台,”,。即,前台：尽量简化业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；,后台：标准化管理，利用信息技术处理复杂事物，以便提高效率和降低成本。,31,5.7,服务蓝图,1.,一种用整体的观点来审视服务。,2.,评估一个现有的服务或设计一个新的服务，简化流程，提升流程附加价值。,3.,服务经理有机会指出潜在的失败点。,4.,确保高品质的服务递送。,32,服务蓝图的要素,前台：顾客对服务有效性认知的形成,摆设、装饰、文本资料印制、员工人际互动技巧,后台：有效的流程设计,设施的设计与配置,33,服务蓝图的要素,前台：顾客对服务有效性认知的形成,摆设、装饰、文本资料印制、员工人际互动技巧,后台：有效的流程设计,设施的设计与配置,34,快递服务蓝图,35,服务流程图和服务蓝图的比较,Valerie Zeithaml,和,Mary Jo Bitner,将服务蓝图有别于服务流程图的内容归结为四个具体的方面：,1,）顾客行为,2,）前台员工行为,3,）后台员工行为,4,）支持过程,36,服务流程图和服务蓝图的比较,服务流程图从顾客和员工两个不同角度绘制，目的在于展示服务区域与服务部门间的活动。而服务蓝图则就服务流程中特别需要关注的方面加以诠释 。,服务流程图是服务蓝图的各个局部，将其有效的结合起来，就形成了一幅服务蓝图。,37,服务流程图和服务蓝图的比较,服务流程图展示了决策点和等候环节，其中决策点尤为重要，通常该处需要做出决策和判断，也是容易出错的地方。而服务蓝图则展示了不同员工在新的服务流程中的相互作用，每个参与服务的成员都能理解流程、业务交付及彼此关联方面的重要程度。,38,案例,1,在专业服务领域，一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码，因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才，而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。,但是，前端的专业人才难以培养，更难复制，所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模（只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系）。,39,直到,IT,的出现，才开始改变这个格局。上个世纪,80,年代,IBM,公司开始引入,IT,服务，比如套装软件系统的实施。在新的业务模式下，软件系统本身就构成了一个标准化的后台，前台的咨询顾问可以只学习某一个或几个模块的功能比如财务和物流管理等。这样，印度和中国的,IT,咨询机构就获得了前所未有的机会，通过低成本和标准化的服务，逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘，而,IBM,也借助这样的模式打造了超过,500,亿美元的,IT,和企业咨询的业务。,40,案例,2,许多,10,年前名噪一时的保健品公司现在都销声匿迹了，而隆力奇却从保健品成功地转型为我国日用化妆品行业的第一品牌。拜访徐之伟董事长的时候，我就向他讨教这个问题。他特意让人从他的办公室拿出两块,2,米见宽的宣传板，宣传板的标题是,“,木工思维的启示,”,。,41,在第一块板上粘贴着,15,张,A4,纸，其中,1,张是出口日本的佛龛成品图，而为了加工这个佛龛作品所需的详细设计和工艺标准却有,11,张，另外还有,3,张数据表格。而第二块板上粘贴的则是国内某家具产品的规范和标准，除了,1,张成品图之外，只有,2,张纸的设计和工艺规范。,42,图形就是最好的语言。两相对照，结论十分清晰：,11,页详细的标准化工序降低了对木匠技能的需求，而,2,页模糊不清的工艺规范则是需要能工巧匠才能完成的,。用徐董事长的话说，有了标准和规范，,7,年的木工师傅能够做出,10,年师傅单凭经验所能完成的活计；凭借标准化体系，即便没有满门的老师傅，也能达到国际的水准。,按照麦当劳模式，那就是，,B,类人才，也能创造,A,类业绩。,43,酒店服务管理案例,1,、结账退房以后,一位住客当天中午乘火车回乡，提早在某饭店总服务台办好结帐退房手续，他认为虽然结了帐，但在中午十二时以前客房的住用权仍是属于他的，因此把整理好的箱物行李放在客房内，没有向楼层服务员打招呼，就出去买东西逛街了。,过了一个多小时，那位客人回到饭店准备取行李离店，谁知进入原住客房一看，已经有新住客在房间内喝茶，而他的行李已不知去向。当找到楼层服务员以后才知道他的行李已送到总台去了，楼层服务员反而责怪他为什么在结帐后不和楼层联系。,客人听了以后很生气，,“,回敬,”,了几句便到总服务台提意见，谁知总台人员不记得他已结账，还不肯马上把行李交还给他。经过与楼层服务员联系的反复折腾，客人离店时已经快中午了。客人临行时说了句：,“,如果下次再来这个城市，我发誓不住你们这里,!,”,44,酒店服务管理案例,2,、客人离店被阻,北方某宾馆。一位四十来岁的客人陈先生提着旅行包从,512,房间匆匆走出，走到楼层中间拐弯处服务台前，将房间钥匙放到服务台上，对值班服务员说：,“,小姐，这把钥匙交给您，我这就下楼去总台结帐。,”,却不料服务员小余不冷不热地告诉他：,“,先生，请您稍等，等查完您的房后再走。,”,一面即拨电话召唤同伴。李先生顿时很尴尬，心里很不高兴，只得无可奈何地说：,“,那就请便吧。,”,这时，另一位服务员小赵从工作间出来，走到陈先生跟前，将他上下打量一番，又扫视一下那只旅行包，陈先生觉得受到了侮辱，气得脸色都变了，大声嚷道：,“,你们太不尊重人了,!,”,小赵也不搭理，拿了钥匙，径直往,512,号房间走去。她打开房门，走进去不紧不慢地搜点：从床上用品到立柜内的衣架，从衣箱里的食品到盥洗室的毛巾，一一清查，还打开电控柜的电视机开关看看屏幕。然后，他离房回到服务台前，对陈先生说：,“,先生，您现在可以走了。,”,陈先生早就等得不耐烦了，听到了她放行的,“,关照,”,，更觉恼火，待要发作，或投诉，又想到要去赶火车，只得作罢，带着一肚子怨气离开宾馆。,45,干洗还是湿洗？,江苏省某市一家酒店住着某台湾公司的一批长住客。那天一位台湾客人的一件名贵西装弄脏了，需要清洗，当见服务员小江进房送开水时，便招呼他说：,“,小姐，我要洗这件西装，请帮我填一张洗衣单。,”,小江想客人也许是累了，就爽快地答应了，随即按她所领会的客人的意思帮客人在洗衣单湿洗一栏中填上，然后将西装和单子送进洗衣房。接手的洗衣工恰恰是刚进洗衣房工作不久的新员工，她毫不犹豫地按单上的要求对这件名贵西装进行了湿洗，不料结果在口袋盖背面造成了一点破损。,台湾客人收到西装发现有破损，十分恼火，责备小江说：,“,这件西装价值,4,万日元，理应干洗，为何湿洗？,”,小江连忙解释说：,“,先生真对不起，不过，我是照您交代填写湿洗的，没想到会,”,客人更加气愤，打断她的话说：,“,我明明告诉你要干洗，怎么硬说我要湿洗呢？,”,小江感到很委屈，不由分辩说：,“,先生，实在抱歉，可我确实,”,客人气愤之极，抢过话头，大声嚷道：,“,这真不讲理，我要向你上司投诉！,”,客房部曹经理接到台湾客人投诉,要求赔偿西装价格的一半,2,万日元。他吃了一惊，立刻找小江了解事情原委，但究竟是交代干洗还是湿洗，双方各执一词，无法查证。曹经理十分为难，他感到问题的严重性，便向主持酒店工作的蒋副总经理作了汇报。蒋副总也感到事情十分棘手，召集酒店领导作了反复研究。考虑到这家台湾公司在酒店有一批长住客，尽管客人索取的赔款大大超出了酒店规定的赔偿标准，但为了彻底平息这场风波，稳住这批长住客，最后他们还是接受了客人过份的要求，赔偿,2,万日元，并留下了这套西装。,46,案例：泉州师院物业管理中心服务流程设计,47,案例：泉州师院物业管理中心服务流程设计,48,可编辑,