预算管理与成本控制(上)

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,成本控制,预算管理与成本控制（上）,2009-05-09/10,1,讲师简介,现任:,国际职业训练协会认证讲师,中国注册会计师协会会员,多家咨询公司签约培训师,曾任:,上海金丝猴集团副总经理,上海中大科技发展有限公司副总裁,香港协和集团管理中心财务总监,瓦轴集团朝阳轴承厂财务处处长,2,第一部分：预算管理总论,3,一、存在的问题,4,二、西方预算基本理论,1、,预算的含义,预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种,表现，是以,.,或现金流量的形式对企业生产经营活动所作的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。,数量,货币,5,2、,预算的作用,预算的作用主要表现在以下五个方面：（1）,规划功能。（2）,组织功能（3）,协调功能,（4）,功能（5）,功能,3、,预算的分类,（1）,按期限划分，可分为长期预算、短期预算。（2）,按预算内容，可分为,预算、业务预算和专题预算。,（3）,按预算的编制方法，可分为,预算,、,预算、,.,预算、,预算,控制,考核,财务,固定,弹性,滚动,零基,6,4、公司预算管理循环,7,5、编制预算基本流程,5、编制预算基本流程,预算准备,预算编制,预算监控,明确公司目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出信息，准备初步的预算预测,通过检查和分析资金数额验证预算数据,编制现金预算，通过损益平衡表监控现金流,检查预算过程，编制预算,分析实际情况与预算的差异,监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况,重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算，积累经验,8,第二部分：预算管理实务,9,关于预算目标的定位，实务中有两种倾向：一是定位,，认为它就应该是企业的战略目标，将预算与长远规划等同，其结果是预算“高不成、低不就”，使用者大失所望，甚至怀疑预算的有用性；二是定位,，认为预算只不过是对近期业务所作的预期，甚至将预算与预测混为一谈，其结果是预算没有明确的目标，这无异于没有方向，从而大大降低了预算的有用性。这两种倾向无疑均应避免。其恰当定位应该是：预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种,，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调,，必须能通过预算的编制体现出来。,一、知己知彼：目标确定中的相关因素分析,过低,目标导向,可操作性,过高,10,1、不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点。,（1),市场进入期以,为重点。在市场进入或新产品开发投产期，企业面临极大的风险。这种风险来自两方面：一是,风险；二是,风险。资本预算管理可以说是这一时期资本支出管理的重要管理形式，它理应成为这一时期预算管理的重点。就资本预算管理而言，它主要包括：,积极进行投资概算利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算。利用上述各种预算对实际购建过程进行监控与管理。对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。,资本预算,产品定位及投资,融资,11,（2）市场成长期以,为核心。产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为,；成长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这一阶段，企业战略管理重点是提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售预算为核心的预算模式主要包括：,以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用等各职能预算以各职能预算为基础，编制综合财务预算。,（3）市场成熟期以,为核心.,销售预算,成本预算,经营风险,12,（4）市场衰退期以,为核心。因市场趋于萎缩,与此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安；而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为这一时期管理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必然。,2、不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标。（1）,。企业的最高目标是创造价值，从整个企业集团来看，以济增加值是其最为恰当的目标定位,。,现金流量,经济增加值,13,经济增加值：经济增加值在经济学中又定义为,，它是企业税后营业利润减去资本成本总额的余额，用公式表式为：,经济增加值,(2),投资报酬率与贡献毛益。,企业的集团内各分部或子公司，其主要目标是给予总公司回报，同时获得更多的收益，以壮大自己。,投资报酬率,=,经济利润,税后营业利润加权资本成本率占用的资本额,各分部或子公司税后净收益/平均投入资产（本）*100%,或,（投资后资本收益率加权资本成本率）占用的资本额,14,经济学家库耳的调查发现：,的大公司把投资报酬率作为评估投资中心业绩的唯一标准，,的大公司或仅使用投资报酬率，或将投资报酬率与剩余收益结合使用。,贡献毛益。,贡献毛益是营业收入减去所有变动性成本费用后的余额_它是企业盈利的基本前提和基础。对于较低层次的组织，如分部或子公司内部的业务部门或作业中心而言，由于其可控范围及作用力有限，只能对其可控范围之内的贡献毛益大小负责，因此其收益预算目标最好采用贡献毛益。据财务学家RK莫茨的一份报告表明：约45的企业在内部使用贡献毛益目标其优点在于：计算简单，而且未包含上级分摊的费用，更如实地反映了责任部门的,等。,65%,93%,可控收益,15,：,至于最基层的各种作业，通常是作为成本、费用中心，则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。,总之，不同层级的权责不同，具体战略不同，其预算目标的定位也就不同等。,16,二,、预算编制与预算目标的对接方式：,(一)、,.,（二）、,.,（三）、,.,1、上下结合式的主要步骤。,（1）,总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出总部预算年度预算,，并报最高决策机构审批。,（2）,总部相关决策机构依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各分部的,。分部在依据类似的目标分解方法，计算、确定其各下属部门的,。,自上而下,式,自下而上,式,上下结合式,总目标,目标,分目标,17,（3）,各下属部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务的预测，寻求实现目标的具体途径，,。,（4）,各分部汇集其下属部门的预算草案，与分部目标对照，通过或驳回从编后，形成分部预算,。,（5）,总部综合各分部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后汇总形成,。,（6）,最高决策机构审议、,，,。,2、预算编制的具体步骤以霍克公司为例,（1）、,下一年度销售和资金需求报总部。,（2）、,，总部综合考虑宏观经济形势对产 品市场的影响和分部的价格、新产品、带销、坏帐等情况，,形成预算草案并报分部,初稿并报总部,总部预算总表初稿并报最高决策机构,批准预算,并下发执行,5月上旬始各部预测,5月中下旬,制定各分部销售预算草案。,18,(3)、,，作为其下一年度销售业绩评价的初步标准。,(4)、,，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。,(5)、,，,，修订未达标预算。,(6)、,，,，并将其分解为各工厂的生产计划(包括价格、数量等)。,(7)、,，,固定费用和变动成本标准，报分部。,(8)、,，,生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。,(9)、,，总部复查并审批工厂生产预算，,。,各分部的地区销售经理预测分度的全年销售额,分部负责人复查销售预测报告,总部复查销售预算,总部批准销售预算,6月，,7月,，,8月上、中旬,8月下旬,9月上旬至10月中旬,各工厂确定,10月中旬至11月末,分部复查,12月,修订未达标预算,19,(10)、,，,公司销售及生产预算，并下达执行。,预算内容的编制安排,预算目标,销售预算 销售预测,生产预测 推销及管理费预算,直接人工预算 直接材料预算 制造费用预算,单位成本及 资本支出,存货预算 预算,现金预算,预计损益表 预计资产负债表,12月末,董事会批准,20,预算内容的编辑安排,序号,预算种类,编制单位,编制依据及说明,1,预算,业务部、子公司、总公司,分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制,2,预算,业务部、子公司、总公司,以销售预算为依据，分被别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制,3,主管业务税金及附加预算,业务部、子公司、总公司,依据销售预算及国家有关规定，分部门业务类型按品种编制,4,变动性经营费用预算,业务部、子公司、总公司,分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动行经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额,销售,采购,21,5,贡献毛益预算,业务部、子公司、总公司,依据销售预算、采购预算、主管业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制,6,财务费用,子公司及总公司财务部,分别按现有资金结构及利率编制,7,其他业务收入预算,子公司,区分具体业务按类编制,8,营业外收支预算,子公司,分项目按净额编制,9,预计损益表,子公司、总公司,各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算,22,10,零星固定资产及低值易耗品购置预算,子公司、总公司各职能部门,根据需要，按资产具体项目分项编制,11,大修理预算,各固定资产使用单位,各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制,12,不良资产处理预算,剥离资产管理中心,分类规划各所属不良资产的处理情况,13,现金流量预算,子公司,各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及抵值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制,23,14,新增长期投资预算,总公司投资管理部,分项目按照投资总额及现金流出时间编制,15,新增长期投资项目投资收益预算,总公司投资管理部,分项目按照投资收益总额及先进流入时间编制,16,筹资预算,总公司财务部,依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金机构政策编辑,17,预计现金流量表,总公司财务部,依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制,24,三、关注预算编制本身的成本与效率：预算编制方法的选择,我们应该清醒地认识传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为：,1“呆板僵化”。,2,。,3,。,4“期末狂欢”。,为此，我们应该有效地选择预算编制方法。,弹性预算固定预算与实际结果间的桥梁,零基预算与功能和资源相对接的预算方法,“,迎头痛击,”,“,戴高帽,”,25,滚动预算持续经营的现实体现,2000年预算（一）,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,差异分析,第一季度实际,第二季度预测,2000年预算（二）,第二季度,第三季度,第四季度,第一季度,4月,5月,6月,总数,总数,总数,26,四,、预算的执行,27,五,、变化中的恒定：预算调整规则,1、,预算调整的条件,（1）市场需求发生变化，应该,。,（2）企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，,。,（3）,。,（4）外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。,2、,预算调整的程序,对预算进行调整，必须具有一定的程序。一般情况下，预算调整需要经过申 请、审议、批准三个主要程序。,1预算调整的,。,2预算调整的,。,3预算调整的,。,，,申请,审议,批准,主管领导,预算委员会,预算单位,2,同,意,申,请,或,驳,回,1,报,请,预,算,调,整,事,宜,预算工程组,4,上,报,预,算,调,整,申,请,5,批,准,预,算,调,整,3呈报预算调整申请,6下达预算调整通知,相应调整预算,并适当调整预算目标责任,。,增补临时预算,28,六：,预算考