公司治理结构培训ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本章学习目的,掌握公司治理结构的涵义、内容与功能,掌握公司组织机构的构成及其内容,掌握公司治理结构的控制模式及其优缺点,能够运用所学知识分析我国公司治理模式的特点及存在的问题,掌握组织结构的涵义、设计原则、考虑因素,掌握各种形式组织结构的特点及其优缺点,本章学习目的掌握公司治理结构的涵义、内容与功能,1,6.1,公司治理结构,是指从公司法人资产的权利、责任的结构制衡上规范所有者与资产受托者、受托者与代理者相互间的责、权、利的制度安排，具体指一组联结并规范所有者（股东）、支配者（董事会）、管理者（经理）、使用者（工人）相互权力和利益关系的制度安排，是公司法人产权制度的组织结构形式 。,6.1 公司治理结构是指从公司法人资产的权利、责任的结构,2,6.1.1,公司治理结构主要内容,组织机构设置与权力分配，强调相互制衡；,股东监督和评价董事会、总经理工作和绩效的办法，强调企业所有者的主导作用；,对经理人员的激励与约束机制的设计与实施办法，特别是经营者的激励约束与选择；,公司出现危机时法人股东的行为方式等。,6.1.1 公司治理结构主要内容组织机构设置与权力分配，,3,6.1.2,公司治理结构的功能,权力配置；,制衡功能；,激励功能；,约束功能；,协调功能。,6.1.2 公司治理结构的功能权力配置；,4,6.1.3,公司治理结构涉及的权利机构,三权四会,:,股东（大）会,-,决策机构,(,决策权,),董事会,-,执行机构,(,执行权,),经理会,-,执行机构,(,执行权,),监事会,-,监督机构,(,监督权,),6.1.3 公司治理结构涉及的权利机构三权四会:,5,6.2,股 东,与,股 东 大 会,6.2 股 东,6,6.2.1,股 东 资 格,股东：,向公司投资从而持有公司股份（票），按所持股份行使权力、享受法定经济利益并承担义务的人。,股东资格,:,自然人、法人均可。,限制：,公司不能成为自己的股东；子公司不能成为母公司的股东；股份有限公司不得成为无限责任公司的股东和合伙企业的合伙人；独资企业和合伙组织通常不能成为股份有限公司的股东。,终止：,当股份持有人转让其股份、死亡、因破产而放弃股份时；股东未按期缴纳股款；股份被没收；公司留置股份出售；可赎回优先股的赎回；公司解散时。,6.2.1 股 东 资 格股东：向公司投资从而持有公司股,7,6.2.2,股东权利与义务,股东权利：经营参与权；利润及剩余财产分配权；处置股份权；知情监督权；维护自身权益权。,股东权利分类：自益权和共益权；单个股东权和少数股东权；固有权和非固有权；一般股东权和特别股东权。,股东义务：出资；在出资额限度内承担有限责任；按公司法律和章程的规定行使权利。,6.2.2 股东权利与义务股东权利：经营参与权；利润及剩,8,6.2.3,股东权的保护,实质是保证股东可以按其真实意愿合法行使权利，特别是在股东会议上的表决权。,股东权的一般保护,（,解决董事会和股东之间的利益冲突,）,股东会议的召集权、出席权、提案权；股东的知情权、董事会、监事会人选的任命和解任权；股东代位诉讼制度等。,股东权的特殊保护,（,解决股东与股东之间的利益冲突,-,主要是保护小股东的利益,）,限制关联企业的表决权；限制公司自己股份的表决权；实行累计投票权制度；实行委托投票制度；强制分配股利的请求权；优先股股东权的保护；厉害关系股东的表决权排除制度；少数股东的股份购买请求权；防止资本多数决制度。,注：见,公司组织与管理,P113-123,6.2.3 股东权的保护实质是保证股东可以按其真实意愿合,9,股 东 大 会,公司最高权力机构,由全体股东组成,股 东 大 会,10,6.2.4,股东（大）会种类,股东普通年会：一年一次必须开，两次会议时间间隔有规定。多数通过制。,临时股东大会：两次年会间不定期召开，董事会集体通过、持有一定数目股票的股东提议、有管辖权的法院责令即可召开。通常多数通过制或,2/3,制。,法定股东会议：英国公司法规定，股份有限公司在有权正式开业前的,1,3,个月必须召开。,特种股东会议：与特种股份股东权益有关的事项召开,6.2.4 股东（大）会种类 股东普通年会：一年一次必,11,股东大会的召集、通知、参会人数、主席、记录、表决信托部分内容，请参看教材,P187-189,部分,。,股东大会的召集、通知、参会人数、主席、记录、表,12,6.2.5,股东大会表决方式,直接投票,：每股对公司的每项决议只有一个表决权。弊端在于易造成多数股压倒少数股。,累计投票,：选举董事时，每股投票权与应选董事数相等。其目的是保护少数股权持有者的利益。,分类投票,：各类股东分别作为独立单位进行投票。特点是决议需“双重”多数通过。也是保护少数股权持有者的利益的一种措施。,不按比例投票,：给予某类股票更多或更少的表决权 。,偶尔投票,：赋予某类股票对公司章程规定的偶尔事件具有特定的投票权。,6.2.5 股东大会表决方式 直接投票：每股对公司的每,13,6.2.6,股东大会权力,主要包括决定公司经营机构、监督机构的人选；减免董事、监事；审查公司年度经营情况和财务报表；决定公司盈余分配；决定事关公司存亡和发展的重大问题诸如修改公司章程、公司合并、分立、变更组织形式、解散、清算、注册资本增减等。,详细内容请参看,公司法,上市公司治理准则,的具体规定。,6.2.6 股东大会权力 主要包括决定公司,14,6.3,董 事,与,董 事 会,6.3 董 事,15,董事,董事资格、选任、任期、更换、空额、责任、权限、义务等内容，参看教材,P191-195,部分。,董事董事资格、选任、任期、更换、空额、责任、权限、义务等内容,16,6.3.1,董 事 类 别,内部董事：在本公司任职的董事，往往是公司的的高级经理人员。,外部董事：在外单位任职而在本公司挂名的董事，一般来自公司、银行、大学、科研部门，且往往与公司经营者关系密切或来自交易对象企业。,独立董事：,指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的 公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事,。,6.3.1 董 事 类 别内部董事：在本公司任职的董事，,17,6.3.2,董事义务,忠实、诚信,强调董事执行职务时对公司要忠诚。如竞业禁止、不虚伪等。,勤勉,强调董事执行职务时的主观努力和关注程度。如竭力为公司的经营服务。,6.3.2 董事义务忠实、诚信,18,6.3.3,董 事 会,公司常设决策机构，受托于公司。,由全体董事组成。,是合议制机构，即集体负责制。,6.3.3 董 事 会,19,6.3.4,董事会职权,执行股东大会决议；对有关经营管理事项作出决议；聘任、解聘公司总经理、副总经理，决定公司管理机构设置；向股东大会提交工作报告和公司财务报告等 。,详细内容请参看,公司法,上市公司治理准则,的具体规定。,6.3.4 董事会职权,20,6.3.5,董事会会议,普通会议与临时会议两种。,表决采取一人一票制，可弃权、可不出席会议，但不得委托别人投票。,开会方式可以是现场会议、电视电话会均可，只需全体董事签字同意，会议主席对会议记录签字后生效。有异议的董事亦可记录在案，为日后承担责任提供依据,6.3.5 董事会会议普通会议与临时会议两种。,21,有关董事会的内部结构、董事会会议的召集、通知、参会人数、会议记录等内容，请参看教材,P196-201,部分。,有关董事会的内部结构、董事会会议的召集、通知,22,6.4,经理机构,是公司的执行机构。主要由总经理、副总经理和财务、技术、法律等方面的专家们（总会计师、总经济师、总工程师等）组成，在多数国家的公司法中没有独立的法律地位，只是董事会的附属机构。英美德日即如此。但发生的“经理革命”、“经营者阶层控制公司”使经理日益成为公司的实际控制人。我国和法国等国则在公司法中给予经理机构法定职权。,个人负责制,6.4 经理机构是公司的执行机构。主要由总经理、副总经,23,有关执行机构的职权、职员情况包括公司经理的职权、义务、责任、任免等内容，参看教材,P202-210,部分及,公司法,上市公司治理准则,的具体规定。,有关执行机构的职权、职员情况包括公司经理的职权、义务、责任、,24,6.5,监督机构,股份公司是典型的资产委托经营管理体制，这就不可避免地存在监督问题，主要涉及业务监督与会计监督。除股东大会、董事会可实施监督外，公司内部设立监督机构如监事会、外请财务会计专家都可以实现监督。,英美法系一般采取外部监督即外聘审计员负责公司的会计监督，大陆法系则一般设立内部监督机构如监事会或监察员进行内部监督。,我国即采取设立监事会的方式实现公司监督。一般要,3,人以上，或不设监事会而只设,1,2,名监事。由股东大会选举产生，对股东大会负责。主要职权是检查公司财务；监督董事和经理执行业务情况，阻止并纠正其违法和违反公司章程、有损公司利益的行为；提议召开临时股东大会等。,6.5 监督机构股份公司是典型的资产委托经营管理体制，这,25,有关监督机构的其他内容，请参看教材,P219-222,部分及,公司法,上市公司治理准则,的具体规定。,有关监督机构的其他内容，请参看教材P219-222部分及公,26,6.6,法人治理结构,的,控 制 模 式,6.6 法人治理结构,27,6.6.1,法人治理结构的外部控制模式,主要是英美法系国家的公司治理特点。具体包括：,单线制。即公司内部不设专职监督机构，由董事会负责对公司经营活动进行监督。,主要依靠外部监督。即股东大会聘请社会中介机构对公司的经营活动进行全面的会计监督。,股票期权成为激励经理人员工作的重要手段。,公司出现危机后机构投资者很少参与公司的重组。通常会抛掉持有的股票。,6.6.1 法人治理结构的外部控制模式主要是英美法系国家的,28,外部控制模式优点,董事会有较强的监督动力、较高的监督效率；及较大的监督强制力。,所有权与经营权的分离产生了专业的经理人员和专业的投资人，从而提高了公司的效率,短期盈利压力迫使经理人员不断创新,专职的会计人员对公司的经营活动进行全面的会计监督，会计监督员直接对股东大会负责，以保证监督的客观性。,外部控制模式优点董事会有较强的监督动力、较高的监督效率；及较,29,外部控制模式的缺点,董事的监督往往流于形式，造成公司经营管理控制权集中于经理阶层手中,公司稳定性差,易产生短期行为,法人金融机构主要依靠退出而不是投票进行参与带来的短视行为及与之相应的经理人员的短视行为；,搭便车问题；,公司兼并过程中的资源浪费问题等。,外部控制模式的缺点董事的监督往往流于形式，造成公司经营管理控,30,6.6.2,法人治理结构的内部控制模式,双线制。内设专门监督机构（监事会或监察人）,法人持股（专注资本）,银企关系密切（主银行制）,股东的评价目标是公司的长期发展和稳定,内部决策权和执行权统一,经营者激励主要是事业激励（职务晋升、终身雇用、荣誉称号等）,6.6.2 法人治理结构的内部控制模式双线制。内设专门监,31,内部控制模式优点,股权稳定，市场接管危险小,追求发展长期化,股东：长期合作关系,经理人：立足长远,银企相长,企业：充足资金、丰富信息、银行救助,银行：有效监督、信息优势、存贷扩大,内部控制模式优点股权稳定，市场接管危险小,32,内部控制模式缺点,银企一荣俱荣、一辱俱辱,资本流动性差,外部力量难以对公司施加影响,银行主导制导致过分垄断,创新性差（缺乏危机感）,内部控制模式缺点银企一荣俱荣、一辱俱辱,33,6.6.3,我国公司治理结构特点,股权集中，国有股占了较大比重,政企不分、政资合一,股东对公司的评价目标多元化,经营者选任行政任命制,国有股“所有者”缺位,内部监管失效,廉价投票权问题,代理所有者行为失范,干预、合谋,权力结构失衡,董事：内部董事居多,监事：受控于经理,股东：监管不力,经营者缺乏有效的激励与约束,6.6.3 我国公司治理结构特点股权集中，国有股占了较,34,年薪制实施受阻的原因,企业经营者的产生方式使其缺乏采取年薪制的资格,年薪制实施主体缺乏动力,经营者本身存在障碍,缺乏一套年薪的确定、经营者的考核体系,经营者的职业风险未得到体现,年薪制实施受阻的原因 企业经营者的产生方式使其缺乏采取年薪制,35,股票期权,涵义,股票期权是指买卖双方按约定的价格、在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。,利：使经营者立足长远、减少现金支出、少纳税,弊：受股价波动影响较大,国外实施,ESO,的股票来源,新股预留,回购股票,原大股东出让部分股权,股票期权涵义,36,我国期权激励实践模式,现金期权激励模式（上海）,经营者出资购买企业股份或期权（杭州）,经营者以部分收入购买企业股权（武汉）,对经营者进行期股奖励（上海仪电）,岗位股激励（深圳）,绩效挂账式期权激励,注：详细内容参见附录五,我国期权激励实践模式 现金期权激励模式（上海）,37,我国期权激励中存在问题,规范运作问题,激励对象问题,期权的流动问题,纳税问题,经营者绩效考核问题,注：详细内容参见附录六,我国期权激励中存在问题规范运作问题,38,约束机制缺乏,缺乏有效的内部监督,股东监督不足,国有股东、社会股东、机构投资者,董事会监督不足,监事会监督不足,职工监督不足,缺乏有效的外部监督,法律监督不足（立法、执行不足）,市场监督不足,产品市场、资本市场、经理市场,舆论监督不足,社会监督不足（中介组织监督不足）,约束机制缺乏缺乏有效的内部监督,39,内部人控制,指企业经理人员或员工在事实上或依法掌握了企业的控制权，并使其利益在公司的决策中得到比较充分的体现的现象。,内部人控制 指企业经理人员或员工在事实上或依法,40,内部人控制问题表象,过度消费（公款吃喝、旅游、豪华住房等）攫取控制权收益,“,拿钱犯法、花钱合法”,经理与职工合谋滥发实物与奖金,转移国有资产,信息披露不规范、不及时、不真实,过度投资和耗用资产,置小股东的利益与声音不顾,不分红、少分红（五粮液案）,大量拖欠债务甚至亏损,内部人控制问题表象过度消费（公款吃喝、旅游、豪华住房等）攫取,41,完善我国公司控制建议一,加强公司内部监督，构建合理权力结构,监督条件,监督动力,利益,监督能力,信息,监督者各司其职,股东（投资主体多元化、机构投资者）,董事会（独立董事）,监事会（独立性）,职工,债权人（银行）,完善我国公司控制建议一加强公司内部监督，构建合理权力结构,42,完善我国公司控制建议二,加强外部监督,完善市场体系,产品市场,资本市场,职业经理人制度,法制建设,舆论监督,社会监督,完善我国公司控制建议二加强外部监督,43,完善我国公司控制建议三,完善对经营者激励机制,经营自主权激励（价值实现）,年薪制,准公务员型：基薪,+,津贴,+,养老计划,一揽子型：单一固定数量年薪,多元化型：基薪,+,津贴,+,风险收入,+,养老金计划,股票期权,职务消费,社会地位和荣誉激励,福利制度（带薪休假、退休计划）,完善我国公司控制建议三完善对经营者激励机制,44,6.7,组织结构,涵义：公司各构成部分及其之间的关系确定,涉及：,正式的报告关系,层级数和管理跨度,部门化与工作专门化,分组与分工,横向关联系统,跨部门有效沟通、合作与整合,6.7 组织结构涵义：公司各构成部分及其之间的关系确定,45,6.7.1,组织结构设计原则,设计原则,统一指挥,责、权、利统一,精干高效,动态适应,6.7.1 组织结构设计原则设计原则,46,6.7.2,组织结构模式,机械结构（官僚制）,规章、程序和权力层级明确,职位责任、方法、权力和义务精确定义,决策主要来自高层管理者,交流主要是纵向的、正式的,有机结构,规章和规则通常是非书面的,人们往往通过系统找出自己的任务和责任；,权力层级不明确，决策权力分散化；,交流通常是横向的，往往是信息和建议而不是指示和决定。,6.7.2 组织结构模式机械结构（官僚制）,47,6.7.3,组织设计考虑因素,发展战略,组织设计要适应战略的变化,低成本战略,机械组织，强调控制、集权。,差别化战略,有机组织，强调灵活、分权、创造性、宽松。,集中化战略,加强雇员与顾客接触的授权、灵活。, 6.7.3 组织设计考虑因素 发展战略,48,6.7.3,组织设计考虑因素,经营环境,稳定环境,机械结构,动荡环境,有机结构,变动环境,机械与有机结合,6.7.3 组织设计考虑因素 经营环境,49,6.7.3,组织设计考虑因素,公司规模,官僚制,规章和程序,劳动的专业化和分工,权力的层级制,合格的技术性人才,职位与聘任的分离,书面的沟通和记录,通常规模增长与官僚制程度成正向关系,6.7.3 组织设计考虑因素 公司规模官僚,50,6.7.3,组织设计考虑因素,发展阶段,创业阶段,企业主制非官僚制,非规范性、个人表现 危机：领导问题,集体化阶段,集体化前官僚制,基本上非规范、有某些程序 危机：授权问题,规范化阶段,规范化官僚制,规范化程序、分工、专业化增加 危机：官僚习气,精细阶段,精细制官僚制,官僚制中团队工作、小公司思维 危机：更新需要,6.7.3 组织设计考虑因素 发展阶段,51,6.7.4,组织设计考虑因素,技术特性,部门技术特性,(,按技术的多样性和可分析性划分,),例行性技术,机械结构,技艺性技术,弱有机性结构,工程性技术,弱机械性结构,非例行性技术,有机结构,高级信息技术的影响：,组织扁平,集权化与分权化增加,加强沟通和协调性,减少严格的工作,专业人员比率提高,6.7.4 组织设计考虑因素 技术特性部,52,6.8,公司组织结构类型,简单结构,职能式结构,事业部结构,产品、区域、用户事业部,矩阵式结构,控股公司结构,6.8 公司组织结构类型简单结构,53,6.8.1,简单结构,优势,信息直接,反应迅速,管理费用少,员工积极性高,劣势,规模扩大后管理混乱,决策主观,6.8.1 简单结构优势,54,6.8.2,职能结构,优 势,明确的责任分工,强化组织高层的控制权,易于实现职能目标,在小到中型规模下或一种或少数几种产品时最优,劣 势,对外界环境变化反应较慢,易引起高层决策堆积、层级超负荷，忽视战略问题,导致部门间缺少横向协调,导致缺乏创新,对组织目标的认识有限,6.8.2 职能结构优 势,55,6.8.3,事业部结构,优 势,适应性强,便于衡量业务单位绩效,使公司高层关注战略问题,决策分权，鼓励综合管理的发展,内部竞争从而提高整体效率,在产品较多的大公司中效果最好,劣 势,分部与公司之间权力分配困难,分部间的资源竞争易发生冲突,分部太多协调很困难,职能重复导致官僚成本上升,6.8.3 事业部结构优 势,56,6.8.4,矩阵式结构,优 势,适应性、灵活性强,人力资源的弹性共享,在拥有多重产品的中等组织中效果最佳,劣 势,双重领导,协调和沟通增加,决策时间长（经常的会议和冲突解决）,工作责任不明,6.8.4 矩阵式结构优 势,57,6.8.5,控股公司型结构,优势,总部管理费用低,风险分散,决策分权，子公司积极性高、适应性强,资金放大,劣势,缺乏协同作用,难于集中控制,子公司间的资源竞争与冲突,6.8.5 控股公司型结构优势,58,6.8.6,新型组织结构设计,横向型公司,围绕工作流程或过程而职能来建立结构,纵向的层级组织扁平化,管理的任务委托到更低的层级,顾客驱动,自我管理型团队,一般,5,30,人，员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务等。,被授权可获得完成整个任务所需的资源,包括各种技能的员工,被赋予决策权,6.8.6 新型组织结构设计横向型公司,59,自我管理团队的优劣势,优势,效率提高，快速反应和决策利于提高顾客满意度,增强了合作,提高员工士气,官僚费用降低,劣势,转变的过程漫长而艰难，涉及工作设计、管理哲学、信息及奖励系统诸方面的重大变革，具体：,精简以确定核心流程,管理者角色转变：监工 教练,员工技能要求高,信息系统要能提供团队所需的组织内外各种信息,奖励系统应鼓励团队绩效和承诺,围绕流程设计可能与组织目标脱节,自我管理团队的优劣势优势,60,6.8.7,再造工程,涵义：,业务流程彻底再设计的跨职能的组织创新工程,本质：,采用全新方式而抛弃所有有关现在如何工作的概念；着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效,核心：,消除工作流程中的死角和时滞；顾客驱动,目的：,驱使公司按照消费者的价值观检查工作和工作流程，围绕组织关键目标和核心竞争能力来设计流程,结果：,组织结构向横向式结构转变,信任和对过失非宽容成为核心文化价值观,建立跨部门边界的信息系统,缺点：,成本高、耗时多,6.8.7 再造工程涵义：业务流程彻底再设计的跨职能,61,6.8.8,动态性网络组织,涵义：,以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织即战略外包,。,核心：,公司只限于从事自身擅长的活动，将剩余部分交由外部专家（专业机构）来处理。,优点：,结构精炼、反应灵活而迅速、启动资金节省（,TCL,）、较高核心竞争力,缺点：,缺乏可控性、受制于人、组织快速变化导致识别困难、员工忠诚度低、流动性高,6.8.8 动态性网络组织涵义：以自由市场模式组合替代,62,6.8.9,国际战略联盟,特许经营,合资公司,企业联合,虚拟组织,核心：未来的竞争意味着更多、更大范围的合作,6.8.9 国际战略联盟特许经营,63,6.9,公司组织变革,当企业的内外部环境发生变化时，企业的组织结构相应的也需要转变。,6.9 公司组织变革当企业的内外部环境发生变化时，企业的,64,6.9.1,公司组织变革的征兆,决策迟缓,信息沟通不畅,缺乏创新精神,经营低效,6.9.1 公司组织变革的征兆决策迟缓,65,6.9.2,公司组织变革的方式,命令式。自上而下，强制转变。,取代式。引进新人替代原有的人，特别是领导者。,结构式。改变正式的组织结构实现转变。,群体决策。利用行动方案实现。,案例讨论。,敏感性训练。,6.9.2 公司组织变革的方式命令式。自上而下，强制转,66,6.9.3,公司组织变革的技巧,实施组织变革总会遭到抵制，主要源于习惯势力、对变革后结构的不确定、对变革者的不信任等。因而消除障碍是成功的关键，具体如：,邀请有关人员参与变革方案的制定,得到高层管理者的大力支持,方案依据的价值和理论是参与变革者熟悉的范畴、方案内容是其感兴趣的、方案结果对其有利。,方案公开讨论等。,6.9.3 公司组织变革的技巧实施组织变革总会遭到抵制，,67,课后练习题,1,、公司治理结构的涵义是什么？,2,、公司治理结构的功能包括哪些？,3,、股东大会的种类有哪些？,4,、股东大会表决方式有哪些？各种表决方式的涵义是什么？,5,、公司治理结构的外部控制模式的特点是什么？有什么利弊？,6,、公司治理结构的内部控制模式的特点是什么？有什么利弊？,7,、我国公司治理结构的特点是什么？存在什么问题？如何完善我国公司的治理结构？,课后练习题1、公司治理结构的涵义是什么？,68,课后练习题,8,、什么是内部人控制？,9,、什么是股票期权？我国实施股票期权存在什么问题？,10,、组织结构的主要内容包括哪些？,11,、组织结构设计的基本原则是什么？,12,、进行组织结构设计应该考虑哪些因素？,13,、试述简单组织结构的特点、优缺点。,14,、试述职能型组织结构的特点、优缺点,课后练习题8、什么是内部人控制？,69,课后练习题,15,、试述事业部制组织结构的特点、优缺点,16,、试述矩阵式组织结构的特点、优缺点,17,、试述控股公司型组织结构的特点、优缺点,18,、试述横向型组织的涵义,19,、什么是再造工程？再造的本质是什么？,20,、动态网络组织的本质涵义是什么？,21,、公司为什么要进行组织变革？组织变革的征兆有哪些？,22,、组织变革的方式有哪些？如何成功地进行组织变革？,课后练习题15、试述事业部制组织结构的特点、优缺点,70,