项目管理(戚安邦)chp4范围管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Project management,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项 目 管 理 学,参考教材：戚安邦等主编,科学出版社出版,联系方式,:,Email:,1,第四章 项目的范围管理,1,项目范围管理概述,2,项目的起始,3,项目范围的定义,4,项目范围的确认,5,制定项目范围计划,6,项目范围变更控制,2,1,项目范围管理的概述,项目范围管理的原理,已界定的,项目范围,业主期望的范围,实际完成范围,对复杂的项目，有时为了避免造成猜测和误解，若加上对项目所不包括范围的说明，会使项目界定更加简单明了。,3,1,项目范围管理的概述,项目范围和项目范围管理的概念,项目范围的涵义有两个方面：一是,产品规范,，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是,工作范围,，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作；简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。,产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。,4,1,项目范围管理的概述,例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分,硬件、软件、培训及安装施工,，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。,5,1,项目范围管理的概述,确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。,范围说明书应该包括三个方面的内容：,（,1,）项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。,（,2,）项目目标。,（,3,）项目可交付成果,。,6,1,项目范围管理的概述,项目范围管理的作用,1.,可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。,项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。,2.,提供了项目进度衡量和控制的基准。,项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。,3.,有助于清楚地分派责任,。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。,7,1,项目范围管理的概述,项目范围管理的主要工作,项目起始,项目范围界定,项目范围确认,项目范围计划,项目范围变更控制,项目提出,项目决策,产出物分解,工作包分解,范围正确,范围认定,工作范围计划,范围管理计划,8,2,项目的起始,项目起始的定义,项目启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。,9,2,项目的起始,项目起始的结果,1,项目章程,项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程。,2,项目经理的选择与安排,3,项目的限制条件与假设前提条件,项目环境的假定 可用资源和配备假定,工期的初步估算 成本的初步估算,项目产出物,假定,10,3,项目范围的定义,项目范围定义的概念,范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。,项目范围定义的方法和技术,工作分解结构（,work breakdown structure,，,WBS,）,11,3,项目范围的定义,工作分解结构,（,WBS),的目的,清楚地展示所有工作,明确具体的任务,便于制定完善的项目计划,明确所需的技术、人力及其他资源,有利于界定职责和权限，便于沟通,更清楚地理解任务的性质,便于跟踪、控制和反馈,工作分解结构的目的,12,3,项目范围的定义,工作分解结构的层次,项,目,群,项,目,任,务,活,动,工,作,包,工,作,单,元,13,（三）项目工作分解方法的拓展,1.,自上而下的项目工作分解方法,2.,自下而上的项目工作分解方法,-,从项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作分解结构的方法。（见申请开办,EMBA,教育的项目工作分解示意图）,3.,自左至右的项目工作分解方法（可参照前信息系统开发的工作分解结构图）,4.,自右至左的项目工作分解方法（某新产品研发项目工作分解结构图示意）,14,3,项目范围的定义,总计划,分项计划,1,分项计划,2,子项计划,1.1,子项计划,1.2,子项计划,1.1,子项计划,1.2,子项计划,2.1,子项计划,2.2,任务,1.1.1,任务,1.1.1,任务,1.2.1,任务,1.2.2,任务,2.1.1,任务,2.1.2,任务,2.2.1,任务,2.2.2,15,3,项目范围的定义,16,3,项目范围的定义,工作分割原则,1.,将总项目逐步细分，直至细分后的工作任务，可适当估计出需要投入的人力、成本及时间,2.,细分的任务并非越细越好，层次太低、工作任务太细，会让人感到荒唐可笑,3.,工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目范围,4.,每一个细分任务汇总后皆可成为较高层次的子项，而所有子项可汇整成为分项,5.,切记于工作分割 之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖，切勿遗漏,17,3,项目范围的定义,1,、我们来干什么,2,、都需要我们做什么,3,、每项任务如何做,4,、怎样才能完成,5,、分解是否正确和完善,确定项目,确定任务,确定活动,确定子活动,修改完善,工作分解结构步骤,18,3,项目范围的定义,软件产品,项目,管理,需求调查,系统设计,培训转轨,制作,/,测验,工期,质量,成本,业主调查,用户调查,结果分析,逻辑设计,物理设计,总体设计,模块编程,系统集成,各种测试,软件手册,用户文件,培训转轨,使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例,集成,19,3,项目范围的定义,20,3,项目范围的定义,新药开发项目,21,3,项目范围的定义,22,某新产品开发项目的工作分解示意图,定义与决策阶段,完工与交付阶段,实施与控制阶段,计划与设计阶段,某项产品开发项目,报告批准书,可行性报告,项目计划方案,项目设计方案,项目控制成果,项目实施成果,项目合同终结,项目管理终结,可行性研究,项目提案编写,项目审批,可行性评估,研制方案设计,产品方案设计,项目专项计划,项目集成计划,项目变更实施,项目计划实施,项目变更控制,项目实施控制,过程资产更新,项目成果汇总,项目成果验收,项目成果检验,23,3,项目范围的定义,24,3,项目范围的定义,项目产出物分解技术,按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。在分解中需要确认：,所有的项目产出物要素是否充分和必要的,，,所有的项目工作包是否充分和必要,，如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。,25,3,项目范围的定义,3.,项目范围定义的工作结果,项目范围定义的工作结果包括下述内容：,项目工作分解结构（,WBS,）,项目工作分解结构字典（,WBSD,）,更新后的项目范围说明（,Scope Statement,）,其他项目范围定义文件,）,26,4,项目范围的确认,项目范围确认的概念,指项目相关利益者对于界定的项目工作范围和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。,27,4,项目范围的确认,项目范围确认的方法和技术,主要使用核检技术和确认方法。其中要核检的主要内容包括：,项目目标和项目产出物要求,是否清楚、完善和准确。,项目约束条件,是否真实和,假设前提条件,是否合理。,项目产出物,是否都是为实现项目目标服务的。,项目工作包,是否都为形成项目产出物服务的。,项目工作,是否都有合理和具体的可度量指标。,项目风险,是否可以接受，效益是否高于成本。,28,4,项目范围的确认,项目范围确认的结果,1,项目界定范围的确认,包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。,2,项目结果范围的确认,包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的范围两方面的确认。但它不是对项目工作和项目产出物最终质量的确认。,29,5,制定项目范围计划,制定项目范围计划的概念,制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础,。,项目,范围,的计,划工,作,满足项目目标要求,促进协调与沟通,奠定监督的基础,避免出现问题,30,5,制定项目范围计划,制定项目范围计划的结果,1,项目范围说明,（即项目范围计划）,内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。,2,项目范围管理计划,这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。,3,相关的支持细节,31,6,项目范围变更控制,项目范围变更控制的概念,这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更。,32,6,项目范围变更控制,项目范围变化的原因,项目要求变化,项目设计变化,工艺技术变化,经营环境变化,人员变化,33,6,项目范围变更控制,项目范围变更控制的主要工作,分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。,管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。,分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。,分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。,当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。,设法使这些变动朝有益的方向发展。,34,6,项目范围变更控制,项目范围变更控制的方法和技术,1,项目范围变更控制系统,包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任，还包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统以及项目变更请求的审批授权系统等。,项目变更控制委员会（,CCB,）,：项目经理、客户、项目发起人、关键职能部门的经理。,35,6,项目范围变更控制,36,6,项目范围变更控制,2,项目实施情况的度量技术,度量实际、发现偏差及造成偏差原因等技术,3.,追加计划法或附加计划法,37,6,项目范围变更控制,项目范围变更控制的结果,范围变更控制的工作内容主要有：,对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；,判断范围变化已经发生；,当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。,38,案例,婚礼筹备完全版之,WBS,工作结构分解,1.,婚礼筹备计划,2.,婚礼前准备,3.,婚礼前一天准备,4.,婚礼当天流程,39,案例讨论,小张是国内某知名,IT,企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小张自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小张提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小张提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小张试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够