管理决策相关资料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理学,主讲,河南财专,肖培耻,Email:haczxpc,Blog:,M phone:13938488106,第三章 管理决策,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。,在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,Decisions in the Management Functions,第一节,决策与决策理论,一、,决策的定义,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的,方向,、,内容,及,方式,的选择或调整过程。,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,主体：管理者,多步骤构成的过程,目的：解决问题或利用机会,二、决策的有效性标准,SMART,准则,Specific,Measurable,Achievable,Result-orinted,Time-bounded,三、决策的特点,整体性,目标性,可行性,选择性,满意性,过程性,动态性,四、决策的原则,达到最优原则 ，必须：,容易获得与决策有关的全部信息,真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案,准确预期到每个方案在未来的执行结果,但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：,决策者很难收集到反映这一切情况的信息,对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案,决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入,决策事关工作目标能否实现乃至组织的生存与发展。,信息是决策的依据,Assumptions Of Rationality,Rational,Decision,Making,Problem is,clear and,unambiguous,Single, well-,defined goal,is to be achieved,All alternatives,and consequences,are known,Preferences,are clear,Preferences,are constant,and stable,No time or cost,constraints exist,Final choice,will maximize,payoff,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。（西蒙）,五、决策的依据,适量的信息,成本,收益分析,“科学的决策,= 90%,的信息,+,10%,的判断,”,What Is Intuition?,Decisions based,on experience,Decisions based,on feelings and,emotions,Decisions based,on ethical values,or culture,Decisions based,on subconscious,data,Decisions based,on skills,knowledge,or training,Intuition,Affect-,initiated,decisions,Experienced-,based decisions,Values or,ethics-based,decisions,Subconscious,mental,processing,Cognitive-,based,decisions,六、决策理论,1.,古典决策理论（规范决策理论）,1950,年以前盛行,基于经济人假设,最优决策原则,完全理性,目的：为组织获取最大的经济利益,忽略非经济因素的作用,七、决策理论,2.,行为决策理论,始于,1950,年代,满意性原则,有限理性,强调非经济因素,个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等,把决策视为一种文化现象,八、,决策的类型,按决策的重要程度：,战略决策、战术决策、业务决策,按是否具有重复性：,程序化决策、非程序化决策,按决策的主体：,个体决策、群体决策,按决策的性质,确定型、风险型、不确定型,1、按决策的重要程度,战略决策高层管理者,(what,、,why),做什么？根本性,组织的效益与发展，较长时间,战术决策中层管理者,(Who,、,when where,、,how,、,how much,）,如何做？执行性,组织的效率与生存，较短时间,业务决策基层管理者,2、按决策的重复程度,程序化决策：,重复出现的、日常的例行事务,如管理者遇到的物资订货、日常技术管理 、产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。,非程序化决策：,一次性的、新出现的、偶然发生的,如：新产品开发、组织机构与调整、企业合并与分立等。,案例：,只要有可能，管理决策都应该程序化,一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的,40,多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有,3,6,个监督员向他汇报，并管理,25,50,个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在,1994,年，大多数主计员的年薪仅为,38000,美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份,4000,页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。,在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付,65000,美元或更多。,3、从决策的主体来看,群体决策：,优点： 更多的知识、经验，,群体对个体的助长作用，,更易被接受执行,。,缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。,问题：（可能）,个人控制、小群体意识（凝聚力过高）,个体决策：,优点：速度快、创造性好。,缺点：决策质量不高、可执行性差。,一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。,关于决策群体的大小，,一般认为,5,7,人为宜（奇数），,这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。,4、,按决策的可靠程度,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,是指各种可行方案的,条件都是已知的,，并能,较准确的预测,它们各自的,结果,，易于分析、比较和抉择的决策,是指各种可行方案的,条件大部分是已知的,，但每个方案的执行都可能出现,几种结果,，各种结果的,出现有一定的概率,，决策的,结果,只,有,按,概率来确定,，决策存在着风险。,是指每个方案的执行都可能,出现不同的结果,，但是各种,结果出现的概率是未知的,，完全,凭,决策者的,经验、感觉和估计,作出的决策。,第二节决策过程,1.,识别机会或诊断问题,2.,明确目标,3.,拟定备选方案,4.,评估备选方案,5.,作出决定,6.,选择实施战略,7.,监督和评估,筛选方案,1.,诊断问题认识和分析问题,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。,重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。,困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,确定决策目标,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。,有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。,如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。,示例,怎样才能学好管理？,怎样才能成为一名合格的管理者？,本学期管理学课程要取得,90,分以上该怎么办？,我该读些什么书？,怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番。,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。,同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。,目标的确定原则：,经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。,根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。,结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。,拟定可供选择的行动方案,方案拟订原则,要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标,根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件,充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力,分析评价各行动方案,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；,按决策准则对各个方案进行评价打分；,然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；,比较各方案利弊；,综合评价，提出候选方案。,选择满意方案,【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？,在抉择时要注意：,不要一味追求最佳方案,在最终选择时，应允许不作任何选择。,任何方案均有风险,决策：在理性分析基础上根据直觉作出最 终选择。,该“议”时，不要独裁专断,该“断”时，不要优柔寡断,6.,执行方案,制订相应的具体措施，保证方案的正确执行,确保各项内容为参与决策的人所充分了解和接受,运用,MBO,把决策目标层层分解，落实到每个执行单位和个人,建立重要的报告制度，以便随时了解方案进展情况及时调整行动。,7.,评估效果,纠偏,调适,The Decision-Making Process,Problem,Identification,“My salespeople,need new computers,”,Identification of,Decision Criteria,Price,Weight,Warranty,Screen type,Reliability,Screen size,Allocation of,Weights to,Criteria,Reliability 10,Screen size 8,Warranty 5,Weight 5,Price 4,Screen type 3,Development of,Alternatives,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,Implementation,of an Alternative,Gateway,Evaluation,of Decision,Effectiveness,Analysis of,Alternatives,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,Selection of an,Alternative,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,环境,环境的特点影响着组织的活动选择,对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择,组织自身的因素,组织文化,信息化建设,组织对环境的应变模式,决策问题的性质,问题的紧迫性,问题的重要性,决策主体的因素,决策者对风险的态度,个人能力,个人价值观,过去的决策,决策群体的关系融洽程度,第三节决策的影响因素,美国学者威廉,:,1.,时间敏感型决策,:,那些必须立刻迅速作出的决策,2.,知识敏感型决策,:,对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如,:,组织中大部分的战略决策,风险厌恶性,风险中立性,风险偏好性,时间敏感型决策,知识敏感型决策,环境,环境的特点影响着组织的活动选择,急剧变化,VS,稳定环境,竞争性,VS,垄断,其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响,组织文化,组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为，组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。组织特定的思想和模式一旦形成，就会强烈地限制着人们对行动方案的选择及其进行选择的方式。,新官上任三把火,组织文化通过对人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用,偏向保守、怀旧、维持,VS,开拓、创新、进取氛围,对组织文化和组织外部环境的变革应列为组织决策的一项重要内容，,过去的决策,组织中非零起点的决策都会受到到以往决策的影响,企业高层领导人的更替是组织推行重大战略变革的前奏,一个农民从洪水中 救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。 事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。 我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？,于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。” 归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。,抉 择,第四节决策的方法,一、定性决策方法,（一）集体决策方法,头脑风暴法（,A. F. Osborn,）,对别人的建议不作任何评价,建议越多越好,鼓励独立思考,补充和完善已有建议,名义小组技术,德尔菲技术,一、定性决策方法,（二）有关活动方向的决策方法,1.SWOT,分析法,1.,经营单位组合分析法（波士顿矩阵）,2.,政策指导矩阵,O,T,S,W,增长型,扭转型,防御性,多元化,1.,经营单位组合分析法 （波士顿矩阵或,BCG,矩阵）,相对竞争地位或相对市场份额体现在企业的市场占有率上，可以给企业带来较多的现金流量。,业务增长率或市场增长率。它有利于市场占有率的扩大；它决定着投资机会的大小,明星,幼童,金牛,瘦狗,业 务 增 长 率,相 对 竞 争 地 位,清算,放弃,转变,高,低,高,低,BCG分析模型,Stars,Question marks,?,Cash cow,Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率,（,%,）,20,10,0,10x 1.0x 0.1x,相对市场占有率的对数,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,2024/11/18,42,Divest/ Harvest,2.,政策指导矩阵（由荷兰皇家,壳牌公司创立,/GE,矩阵,）,从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析各个经营单位的现状和特征。,市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制。分为吸引力强、中等、弱三种。,相对竞争力取决于经营单在市上的地位、生产能力、产品研究和开发。分为强、中、弱三种,1,4,7,2,5,8,3,6,9,经 营 单 位 的 竞 争 能 力,市 场 前 景,强,强,弱,中,弱,中,二、定量决策方法,（一）确定型决策方法,1.,线性规划,确定影响目标大小的变量,列出目标函数方程,找出实现目标的约束条件,求出最优解,例,1,某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表,1,所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大,?,这是一个典型的线性规划问题,桌子,椅子,工序可利用时间,（小时）,在制造工序上的时间（小时）,2,4,48,在装配工序上的时间（小时）,4,2,60,单位产品利润（元）,8,6,解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标 是利润，影响利润的变量是桌子数量,X1,和椅子数量,X2,。,第二步，列出目标函数方程：,8X1+6X2,。,第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即,制造工序：,2X1,十,4X248,装配工序：,4X1,十,2X260,除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：,X10 X2O,第四步，求出最优解,最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为,X1,12,和,X2,6,，即生产,12,张桌子和,6,把椅子使企业的利润最大。可获得最大利润为,132,元。,（一）确定型决策方法,2.,量本利分析（盈亏平衡分析法）,固定成本,变动成本,保本产量,安全边际（率）,作业：某企业生产某产品的总固定成本为,60000,元，单位变动成本为每件,1.8,元，产品价格为每件,3,元。假设某方案带来的产量为,l00000,件，问该方案是否可取,?,用 量 本 利 方 法 解 此 题,代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。,假设,P,代表单位产品价格，,Q,代表产量或销售量，,F,代表总固定成本，,v,代表单 位变动成本，,代表总利润，代表单位产品贡献,(C,P,一,V) (,单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量,),。,a,求保本产量。,企业不盈不亏时，,P*Q,F+v*Q,所以保本产量,Q,F,(P,一,v),F,c,b,求保目标利润的产量。,设目标利润为,，则,P*Q=F,十,v*Q,十,所以保目标利润,的产量,Q,(F,十,),(P,一,V),(F,十,)/C,c,求利润。,p*Q-F-v*Q,d.,求安全边际和安全边际率。,安全边际,=,方案带来的产量一保本产量,安全边际率安全边际方案带来的产量,例：某厂生产一种产品。其总固定成本为,200000,元；单位产品变动成本为,10,元；产品销价为,15,元。,求：,(1),该厂的盈亏平衡点产量应为多少,?,(2),如果要实现利润,20000,元时，其产量应为多少？,解：（,1,）,Q=F/P-V,Q=200000/15-10=40000,（件）,即当生产量为,40000,件时，处于盈亏平衡点上。,（,2,）,Q=,（,200000+20000,）,/,（,15-10,）,=44000,（件）,即当生产量为,44000,件时，企业可获利,20000,元。,二、定量决策方法,（二）风险型决策方法,决策树法,决策点，引出的两条直线叫方案枝,自然状态点，引出的两条直线叫概率分枝,结果点，期望收益,例三、某洗衣机厂，根据市场信息认为单缸洗衣机将不受消费者欢迎，双缸洗衣机可以上马，现在有两种方案可供选择：,A,1,：把原生产单缸洗衣机生产线改造扩建为生产双缸机的生产线；,A,2,：保留原生产单缸机的生产线，新建一条生产双缸机的专门生产线。据预测，双缸机销路好的概率估计为,0.7,销路不好的概率为,0.3,。在两种情况下各方案的益损值如下表,12.,试求最优方案。,益损值单位：百万元,解：根据以上资料，可绘出如下图,1,所示的决策树：,S,i,A,i,S,1,：销路好,S,1,：销路差,p,1,= 0.7,p,2,= 0.3,A,1,80,30,A,2,100,-30,图,1,图中，,方格表示决策点,，从决策点引出的分支称为方案分支（或策略分支），分支数就是可能的方案数，如本例中有两个方案即从方格引出两条方案分支,A,1,、,A,2,。,圆圈表示状态点,，从状态点引出全部状态分支,1,A,1,A,2,S,1,:,p,1,=0.7,S,2,:,p,2,=0.3,S,1,:,p,1,=0.7,S,2,:,p,2,=0.3,80,30,100,-30,65,61,65,3,2,(,或概率分支,),。在状态分支上标明该状态出现的概率。,三角形表示结果点,，旁边的数字表示这一方案在相应状态下的益损值。,在绘制决策树时，对决策点和状态点进行编号，号码就写在方格或圆圈中。对各状态点计算益损值的期望值，写在圆圈的上方。,在本例中：,状态点,2,：,E,1,= 0.7,80 + 0.3,30 = 65,状态点,3,：,E,2,= 0.7,100 + 0.3,(-30) = 61,因此在状态点,2,和,3,的上方分别标上,65,和,61,。,计算完从一个决策点引出的所有方案分枝所连接的状态点的期望值后，按目标要求删去不合要求的方,案分枝，把保留下来的方案分枝所连接的状态点上的数字移到决策点上方。本例中，要求期望值较大，因此删去,A,2,分枝（图中用卄表示）。保留,A,1,分枝，把状态点,2,上的数字移到决策点的上方。现在决策树已绘完，最优决策方案是,A,1,。,由这个例子可以看出，,决策树的绘制可分为建树和计算期望值两个步骤。建树时，从左到右依次绘出所有的决策点、方案分枝、状态点、状态分枝、结果点。然后标上相应的概率，按上法从右到左（即从结果点开始）计算期望值，删除一些分枝就可得到完整的决策树。,例,5,开采铜矿的决策,某省根据初步勘探，发现一个铜矿，该矿含铜量按估计可能高含量的概率为,0.2,，中含量的概率为,0.3,，低含量的概率为,0.5,。如果决定开采，在高含量的情况下可盈利,400,万元,中等含量下可盈利,100,万元,低含量下将亏损,160,万元,.,如果不开采,把准备开采的资金用于办工厂将盈利,35,万元，现在问是否应该开采？,解：作决策树如图,4,，其中,S,1,、,S,2,、,S,3,分别表示高、中低含量。,1,2,400,100,-160,35,开采,不开采,30,S,1,:,p,1,= 0.2,S,2,:,p,2,= 0.3,S,3,:,p,3,= 0.5,图,2,例,5,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,。有三种方案可供企业选择：,方案,1,，新建大厂，需投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元。服务期为,10,年。,方案,2,，新建小厂，需投资,140,万元。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期为,10,年。,方案,3,，先建小厂，,3,年后销路好时再扩建，需追加投资,200,万元，服务期为,7,年，估计每年获利,95,万元。,问哪种方案最好,?,画出该问题的决策树，如图,4,所示。,图,4,一个多阶段决策的决策树,方案,l(,结点,),的期望收益为,0.7X100+0.3X(,一,20)XlO,一,300,340(,万元,),方案,2(,结点,),的期望收益为：,(0.7X 40+O.3X 30)X10140,230(,万元,),至于方案,3,，由于结点的期望收益,465(=95X7200),万元大于结点的期望收益,280(,40X7),万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案,3(,结点,),的期望收益为：（,0.7X40X 3+0.7X465+O.3X 30X10),一,140,359,5(,万元,),计算结果表明，在三种方案中，方案,3,最好。,需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，,这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。,二、定量决策方法,（三）不确定型决策方法,1.,小中取大法,2.,大中取大法,3.,最小最大后悔值法,酒窝大道,有两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游，路况很坏，到处都是坑洞。,其中一位导游连声抱歉，说路面简直像麻子一样。,而另一个导游却诗意盎然地对游客说：,诸位先生，我们现在走的这条道路，正是赫赫有名的伊豆迷人酒窝大道。,虽是同样的情况，然而不同的意念，就会产生不同的态度。思想是何等奇妙的事，如何去想，决定权在你。,第五节 决策的方法,（三）,不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。（即决策者是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的）由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生了不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,例,6,某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：,a,改进生产线；,b,新建生产线；,c,与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表,42,。问企业选择哪个方案,?,小中取大法（悲观法）：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。即在最差自然状态下的收益。或从最坏的结果中选最好的 。先从每个方案中选择一个最小的收益值，然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案作为决策方案。,a,方案的最小收益为一,40,万元，,b,方案的最小收益为一,80,万元，,c,方案的最小收益为,16,万元，经过比较，,c,方案的最小收益最大，所以选择,c,方案。,大中取大法（乐观法）： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。即在最好自然状态下的收益。先从每个方案中选取一个最大的收益值，然后，从这些方案的最大收益中选择一个最大值。,a,方案的最大收益为,180,万元，,b,方案的最大收益为,240,万元，,c,方案的最大收益为,100,万元，经过比较，,b,方案的最大收益最大，所以选择,b,方案。,最小最大后悔值法： 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他,(,或她,),会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值,(,某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益,),，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案,在例中，在销路好这一自然状态下，,b,方案,(,新建生产线,),的收益最大，为,240,万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为,0,。如果他选择的不是,b,方案，而是其他方案，他就会后悔,(,后悔没有选择,b,方案,),。比如，他选择的是,c,方案,(,与其他企业协作,),，该方案在销路好时带来的收益是,100,万元，比选择,b,方案少带来,140,万元的收益，即后悔值为,140,万元。,各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元,由表中看出，,a,方案的最大后悔值为,60,万元，,b,方案的最大后悔值为,96,万元，,c,方案的最大后悔值为,140,万元，经过比较，,a,方案的最大后悔值最小，所以选择,a,方案,。,假设,A,企业为经营某种产品制定了,4,种可行的策略，分别是,A1,、,A2,、,A3,、,A4,在该产品的目标市场上有一个主要竞争对手,B,企业，它可能采取的竞争性行动有,B1,、,B2,和,B3,三种，,A,企业没有指导自己确定,4,种策略成功概率的经验，但知道,B,企业采取特定反应策略时自己的收益。,谢谢！,