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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三讲 公司资源和竞争能力,主讲人：哈尔滨商业大学 华本良,公,司,司,分,分,析,析,的,的,核,核,心,心,问,问,题,题,：,：,企,业,业,目,目,前,前,战,战,略,略,及,及,其,其,运,运,行,行,效,效,果,果,如,如,何,何,？,？,企,业,业,面,面,临,临,那,那,些,些,资,资,源,源,强,强,势,势,和,和,弱,弱,势,势,、,、,外,外,部,部,机,机,会,会,和,和,威,威,胁,胁,？,？,公,司,司,的,的,价,价,格,格,和,和,成,成,本,本,是,是,否,否,具,具,有,有,竞,竞,争,争,力,力,？,？,相,对,对,其,其,竞,竞,争,争,对,对,手,手,来,来,说,说,，,，,企,企,业,业,的,的,竞,竞,争,争,地,地,位,位,如,如,何,何,？,？,企,业,业,面,面,临,临,哪,哪,些,些,战,战,略,略,问,问,题,题,？,？,公,司,司,分,分,析,析,的,的,方,方,法,法,：,：,SWOT,分,分,析,析,法,法,价,值,值,链,链,分,分,析,析,法,法,战,略,略,成,成,本,本,分,分,析,析,法,法,竞,争,争,评,评,估,估,分,分,析,析,法,法,一,、,、,公,公,司,司,目,目,前,前,战,战,略,略,及,及,运,运,行,行,效,效,果,果,如,如,何,何,？,？,公,司,司,市,市,场,场,份,份,额,额,的,的,变,变,化,化,趋,趋,势,势,。,。,公,司,司,利,利,润,润,率,率,的,的,变,变,化,化,趋,趋,势,势,。,。,公,司,司,盈,盈,利,利,能,能,力,力,的,的,变,变,化,化,趋,趋,势,势,及,及,与,与,对,对,手,手,比,比,较,较,。,。,公,司,司,财,财,务,务,能,能,力,力,和,和,信,信,用,用,等,等,级,级,的,的,变,变,化,化,趋,趋,势,势,。,。,公,司,司,股,股,票,票,价,价,格,格,的,的,变,变,化,化,趋,趋,势,势,。,。,公,司,司,销,销,售,售,增,增,长,长,率,率,与,与,整,整,个,个,市,市,场,场,增,增,长,长,率,率,比,比,较,较,。,。,公,司,司,在,在,顾,顾,客,客,中,中,的,的,形,形,象,象,和,和,声,声,誉,誉,。,。,顾,客,客,对,对,于,于,品,品,牌,牌,的,的,选,选,择,择,，,，,公,公,司,司,是,是,否,否,首,首,选,选,。,。,公司当前,的,的业绩越,强,强大，对,公,公司的战,略,略动大手,术,术的必要,性,性就越小,。,。公司的,财,财务业绩,和,和市场地,位,位越弱，,就,就越应该,审,审查公司,当,当前的战,略,略。公司,经,经营业绩,差,差，表明,公,公司战略,不,不强，或,公,公司战略,执,执行不强,，,，或二者,兼,兼而有之,。,。,二、企业,资,资源的强,势,势与弱势,、,、外部的,机,机会、威,胁,胁分析,评估企业,的,的资源强,势,势和弱势,以,以及外部,的,的机会和,威,威胁，即SWOT,分,分析法，,可,可以从整,体,体上说明,企,企业的经,营,营是否健,康,康。,SWOT,分,分析的理,论,论基础是,：,：,战略制定,的,的目标必,须,须是寻求,和,和产生公,司,司战略同,公,公司的外,部,部环境之,间,间的良好,匹,匹配。因,此,此，清晰,地,地了解企,业,业的资源,能,能力和缺,陷,陷、企业,面,面临的市,场,场机会以,及,及公司未,来,来利益的,外,外部威胁,有,有着至关,重,重要的意,义,义。,确定企业,的,的强势,企业的强,势,势（Strengths）,指,指的是企,业,业所擅长,的,的东西，,或,或者企业,所,所特有的,能,能够提高,企,企业竞争,力,力的东西,。,。,企业的强,势,势的几种,形,形式：,一项技能,或,或重要的,专,专门技术,宝贵的有,形,形资产,宝贵的人,力,力资产,宝贵的组,织,织资产,宝贵的无,形,形资产,竞争能力,在市场上,获,获取竞争,优,优势的某,种,种成就或,属,属性,联盟或合,作,作公司,总之，一,个,个企业的,优,优势技,能,能和专门,的,的技术、,各,各种资产,、,、竞争能,力,力，以及,企,企业赖以,同,同竞争对,手,手进行竞,争,争的重要,的,的资源补,充,充。这些,资,资源同行,业,业和竞争,环,环境共同,作,作用对企,业,业的经营,产,产生影响,，,，因此，,这,这些资源,是,是企业动,态,态竞争市,场,场上经营,业,业绩的重,要,要驱动因,素,素。,确定企业,的,的弱势,企业弱势,（,（Weaknesses）,指,指的是某,种,种企业缺,少,少或做得,不,不好的东,西,西（与其,它,它企业相,比,比较而言,）,）或者指,某,某种会使,企,企业处于,劣,劣势的条,件,件。,企业内部,弱,弱势相关,因,因素：,缺乏有重,要,要竞争意,义,义的技能,和,和专门技,术,术；,缺乏有重,要,要竞争意,义,义的各种,资,资产；,在关键领,域,域里竞争,能,能力正在,丧,丧失或减,弱,弱,确定企业,的,的胜任能,力,力和卓越,能,能力,核心能力,：,：一项宝,贵,贵的企业,资,资源,一项核心,能,能力指的,是,是企业相,对,对其它企,业,业做得好,的,的并且具,有,有重要意,义,义的内部,活,活动。核,心,心能力与,能,能力的区,别,别在于：,核,核心能力,对,对企业的,竞,竞争力和,赢,赢利能力,真,真诚至关,重,重要的作,用,用。它可,能,能指完成,某,某项活动,所,所需要的,优,优秀技能,，,，或企业,技,技术诀窍,的,的范围和,深,深度，或,那,那些能够,产,产生具有,很,很大竞争,价,价值的生,产,产能力的,一,一系列具,体,体技能的,组,组合。,通常，核,心,心能力的,产,产生是组,织,织各个不,同,同部分部,分,分的有效,合,合作的结,果,果，是个,体,体资源整,合,合的结果,。,。一般来,说,说，核心,能,能力存在,于,于企业人,的,的身上，,而,而不是存,在,在于企业,资,资产负债,本,本身。,核心能力,使,使企业拥,有,有某种竞,争,争能力，,从,从而是一,种,种真正的,企,企业强势,和,和资源。,核心能力植于,技,技巧、知识和,人,人的能力上,特异能力：,竞,竞争中企业的,一,一种上乘资源,核心能力是不,是,是特异能力取,决,决于与竞争对,手,手的比较，它,是,是一种有着特,别,别价值的竞争,资,资产，一般来,说,说它是一个企,业,业在竞争中取,得,得成功的关键,因,因素。,特异能力对战,略,略制定具有重,要,要意义：,它能给企业带,来,来某种具有宝,贵,贵竞争价值的,能,能力；,它具有成为企,业,业战略基石的,潜,潜力,它可能为企业,创,创造某种竞争,优,优势,确定企业资源,的,的竞争价值,对于一个企业,来,来说，它的资,源,源，不管它是,一,一种特异能力,、,、资产、成就,，,，还是一项竞,争,争能力，如果,要,要成为持久竞,争,争优势的基础,，,，必须通过以,下,下四项竞争价,值,值性测试：,这项资源是否,容,容易被复制？,这项资源能够,持,持续多久？,是否真正能够,在,在竞争中有上,乘,乘的价值,是否可以被竞,争,争对手的其它,资,资源、能力所,抵,抵销,选择支持战略,的,的基础能力,企业能够在市,场,场竞争中取得,成,成功，那是因,为,为它们的顾客,更,更看生它们所,做,做的东西，而,不,不是竞争对手,。,。战略制定的,核,核心在于选择,企,企业的某些能,力,力作为支持战,略,略的基础。在,某,某些情况下，,企,企业必须提前,采,采取相应的措,施,施开发和建立,新,新的胜任能力,和,和卓越能力来,补,补充和加强现,有,有资源。,确认企业所面,临,临的机会,（Opportunities）,最相关的市场,机,机会：它们能,够,够为企业创造,重,重要的利润和,成,成长之路，所,获,获得竞争优势,的,的潜力最大，,能,能够同企业已,经,经拥有或能够,设,设法获得的财,务,务和组织资源,能,能力很好的匹,配,配起来。,确认危及企业,未,未来赢利能力,的,的威胁,（Threats）,企业管理层的,任,任务是，确认,危,危及企业未来,利,利益的威胁，,并,并做出评价，,决,决定采取什么,行,行动抵销或减,轻,轻其影响,将企业的战略,同,同其资源匹配,起,起来要求做到,：,：,（1）确认那,些,些能够同企业,资,资源很好适应,的,的市场机会；,（2）建立相,关,关的资源能力,，,，防御那些危,及,及企业竞争地,位,位和未来业绩,的,的外部威胁。,SWOT分析,法,法决不仅仅是,列,列出四项清单,。,。其最重要的,部,部分是评价一,个,个企业的强势,和,和弱势、机会,和,和威胁，并寻,找,找以下结论：,（1）在企业,现,现有内外部环,境,境下，企业如,何,何最优地运用,自,自己的资源；,（2）然后建,立,立企业未来的,资,资源。,1.为更好地,对,对新出现的行,业,业和竞争环境,做,做出反,应,应，必须对,企,企业资源进行,哪,哪些调整行动,？,？,2.是否存在,需,需要补充的缺,口,口？,3.企业需要,从,从哪些方面加,强,强其资源？,4.要建立未,来,来的资源必须,采,采取哪些行动,？,？,5.在分配资,源,源时哪些机会,应,应该拥有最高,优,优先权？,SWOT分析,还,还包括确认以,下,下内容：,三、,企业价格和成,本,本是否具有竞,争,争性？,价格成本比,较,较在商品化的,行,行业中起着至,关,关重要的作用,。,。当各个厂商,给,给购买者提供,的,的价值一样时,，,，价格竞争就,成,成为最主要的,市,市场因素。从,而,而低成本企业,具,具有竞争优势,。,。,成本差异可能,来,来自下列一些,因,因素：,购买的原材料,、,、零配件、能,源,源及其它产品,时,时所支付的价,格,格不一样；,所应用的基本,技,技术和设备的,寿,寿命不同；,生产效率、学,习,习及经验曲线,效,效应不同；,运输成本、出,厂,厂装运成本不,同,同,营销成本、销,售,售和促销费用,、,、广告费用、,仓,仓储费用及管,理,理费用不同；,通货膨胀、外,汇,汇汇率和税率,的,的变动对竞争,厂,厂商的影响不,同,同。,如果一家企业,要,要在竞争中取,得,得成功的话，,它,它的成本必须,同,同其竞争对手,的,的成本保持协,调,调一致。只要,与,与最直接的竞,争,争企业存在一,定,定程度的差别,化,化，那么存在,某,某些成本差异,是,是正常的。,战略成本分析,和,和价值链,战略成本分析,涉,涉及到逐项活,动,动地比较企业,和,和关键竞争对,手,手的单位成本,，,，从而准确地,确,确定成本优势,或,或劣势的源泉,是,是哪些内部活,动,动。战略成本,分,分析的核心是,企,企业与其竞争,对,对手的相对成,本,本地位。,企业价值链的,概,概念,一个企业的价,值,值链包括为顾,客,客创造价值的,主,主要活动和相,关,关的支持活动,供应采,购与入,厂后勤,经营,动作,分销及,出厂,后勤,销售及,市场,营销,服务,利润,空间,主要活动及成,本,本,产品研究与开,发,发、技术及系,统,统开发,人力资源管理,一般管理,支持活动及成,本,本,竞争厂商间价,值,值链为什么会,有,有差异,一个企业的价,值,值链以及各项,活,活动展开的方,式,式往往反应出,企,企业业务及内,部,部动作、企业,战,战略、执行战,略,略的途径以及,各,各项活动的基,本,本经济特征的,演,演变。因此，,竞,竞争厂商之间,价,价值链存在差,异,异是正常的，,有,有时这种差异,还,还可能很大。,正,正是因为这一,点,点，评价厂商,的,的相对成本地,位,位是非常复杂,的,的。,整个行业的,价,价值链体系,在这个更大,的,的体系之中,，,，包含有公,司,司上游供应,商,商的价值链,，,，以及涉及,将,将产品送至,最,最终用户的,
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