经典团队建设与管理（PPT43页)

,团队建,设与管理培训,TEAM BUILDING AND MANAGEMENT TRAINING,TEAM,DIRECTORY,目 录,关于团队,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，,面临难题,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，,建立团队,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，,领导团队,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，,处理问题,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，,关于团队,ABOUT THE TEAM,01,工作团队,顶层团,队,商务策略团队,项目团队,跨职能团队,特别任务团队,质量周期团队,客服服务团队,快,速任,务团,队,维护团队,销售团队,自我管理团队,TYPES,团队种类,激励,努力,成就,信任,1.,取,得比个人单独工作更加出色的结果,2.,能,产生出比个人更多的主意,3.,相,互帮助，提高各自的技能与自信心,4.,对,任务和成员间表现出责任心,5.,自,我激励,POTENTIAL,团队潜力,群体,团队,人们互相信任,人们互相支持,公开表达自己的感受,信息自由共享,矛盾得到解决,大家有共同的目标,人们一同工作,个人感受不是工作一部分,公开度是有限的,在需要的时候提供信息,人们调解存在的矛盾,目标个人化或不明确,Teams VS Groups,TEAMS VS GROUPS,对 比,ABOUT THE TEAM,关于团,队,团队构建,团队合作,【,注意,】,鼓励并帮助团队走向成功,是过程而非目标,本身并不能建立团队,【,技能,】,合作、分享观点、相互支持,对比,Team,building,VS,Team working,【,适用,】,新团队创,或现存团队的表现进行评价,【,内容,】,给你们一种方向感,识别技能和才干,建立一种工作方法,面临难题,FACE PROBLEMS,02,FACE PROBLEMS,面临难题,管理者通常把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外的活动上，而非行为上,；,管,理者通常要一门心思做贡献，而这种行为与团队所需求的技能不完全一致；,管理者可能喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进行运作；,管理者常常会说：“照我说的而不是我做的去做”。,没有行为榜样,不能衡量业绩,有效的团队需要严格的行为准,则,团,队需要产生成果,团队需要明确衡量成功的标准,FACE PROBLEMS,面临难题,团队被人们认为是任何情况下的解决办法,团队泛滥,FACE PROBLEMS,面临难题,请在这里输入段落文本内容请在这里输入段落文本内容,团队通常作为一个绩效单位建立起来，,但是组织通常认可个人而非团队,评,估机制总是与个人业绩相联系,奖励,/,加薪也常常与个人贡献相关,团队中有成员可能担负多功能职责,强调个人,FACE PROBLEMS,面临难题,竞争文化,组织文化不鼓励相互合作,组织架构和体制鼓励内部竞争和冲突,组织不是在信任的基础上建立起来的,组织反对冒险，成员冒险需要付出代价,FACE PROBLEMS,面临难题,团队太大,15-20,人组成的团队，难以管理,团队越大，交流和控制越难,团队越大，潜在的危险越高,团队大小参考（,1=,有效，,4,无效）,5,人,612,人,1315,人,15,人,解决问题,3,2,1,4,判断速度,1,2,3,4,成员参与,1,2,3,4,凝聚力,1,2,3,4,意见一致,3,2,1,4,灵活性,1,2,3,4,个人效率,2,1,3,4,团队效率,3,2,1,4,FACE PROBLEMS,面临难题,建立团队,ESTABLISH A TEAM,03,TEAM ELEMENTS,团队要素,01,团队领导,02,团队目标,03,团队工作方式,04,成员相互信任,05,成员技能识别,06,团队成员角色,07,团队回顾进展,团队要素,整体概念是什么？,成功标准是什么？,我们不应该做的是什么？,还有什么是我们不知道的？,标准,危险,目标,SMART,是否具体,/,明确,/,有挑战,/,可衡量,/,时间？,人力,/,时间,/,财力,/,设备,/,现状,资源,TEAM LEADER,团队领导,Fast and effective creation of your presentation,秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所帮助的描述,愿景转化成目标,成员明确目标,这,是与其他成员拥有共同目标和远景的基础；,并转化目标为要采取的步骤,团队目标,是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键,TEAM GOALS,团队目标,事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化,进行合理计划，但鼓励灵活性以及对新思,想,和,方法的开放性,任务分解，并限定各自的完成期限,经常反思是否还有更简便的方法,减少规则，提高自由度和责任感,TEAM WORK,团队工作方式,添加标题,在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。,添加标题,在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。,添加标题,在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。,添加标题,在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。,MEMBERS OF MUTUAL TRUST,成员相互信任,有效的团队,是技能和经验的均衡组合,他们的以往的成就,他们在以往团队中工作的经验,他们喜欢的工作方式,他们认为可尝试的挑战,他们的担忧,MEMBERS OF THE SKILLS TO IDENTIFY,成员技能识别,1.,每,个人都很清楚自己应该扮演的角色,2.,团,队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突,3.,团,队内部不同角色和技能的组合,，,足,以完成手头上的任务,TEAM MEMBER ROLE,团队成员角色,1,）,团队运作,：人员和思想的开放度,2,）,冲突,：是建设性的还是有害的,3,）,技能和才干,：是否最大限度地利用了它们,4,）,交流,：是否有隔,阂,5,）,合作,：有合作吗,/,抱怨什么,6,）,问题解决,：有效还是逃避,7,）,会议,：高效还是在浪费时间,TEAM TO REVIEW PROGRESS,团队回顾进展,领导团队,LEADING THE TEAM,04,LEADERSHIP QUALITIES,领导者素质,是,一种能够,影响,人们去达到目标或目的的能力,管理,领导,VS,制定计划并做出,安排,建立,结构,并实施计划,监督,进展与计划吻合,取得他人期望的,结果,提出未来,愿景,以及目标,让大家参与并指出,方向,鼓励,/,鼓舞,他人克服障碍,始终保持组织的,竞争力,LEADERSHIP QUALITY,领导者素养,取得成果,承担责任,鼓舞、委任并,信任他人,谈判达成,交易,采用战术,规划,信任判断,表达观点,调解人,LEADING THE TEAM,领导团队,1,自我分析,2,分析群体,3,展现魅力,领导者素,养,-,学,习三部曲,SELF ANALYSIS,自我分析,以往可以复制的成就,以往可以总结的经验,我强项和弱项分析,有经验,无经验,谁是我学习的对象,分析我的性格和能力,思考怎样充分利用资源,ANALYSIS OF THE GROUP,分析群体,人员性格分析,人员参与方式分,析,（,独裁者,/,和事佬,/,不,干涉主义者,/,民主者）,影响,方式,现状,行为,现状分析,（工作状态和气氛）,明文及潜在规则,不利于团队工作的行为,SHOW THE CHARM,展现魅力,创造共同的工作机会,促进团队认同感,增进团队成员之间的反馈,信任你的成员,鼓励大家公开自己的观点,C,氛围,通过自己的榜样进行领导,保持微笑，鼓励幽默感,B,管理,学会放权,让事情简单化,召开不同类型的会议,确保工作所需的资源,鼓励参与愿景规划,对愿景做出解释,提供意义和挑战,A,愿景,D,行为,处理团队问题,HANDLING TEAM PROBLEMS,05,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,我们不是,一个团队,由,BW,塔克曼提出,了解各个阶段的特质和行为,针对各个行为采取相应的行动,对策：从群体到团队,团队的发展经历的四个必然阶段,1.,形成阶段,2.,剧变阶段,3.,标准化阶段,4.,运行阶段,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,冲 突,对策,：,托,马斯,基,尔曼恩冲突模型工具,竞争（输,赢）,通过坚持自己的立场拒绝别人的观念,合作（双赢）,采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法,折中（双赢）,双赢的谈判艺术,回避（输,输）,不介入冲突,妥协（赢,输）,接受现状，放弃原来的主张,果断的,不果断的,不合作 合作,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,领导风格,对策：以下属为风格考虑,控制者,希,望计划得以实施,发出具体的指令,密切监督,向导,阐,明任务,提供建议,让成员对工作有主人翁的态度,顾,问,概,括性地描述任务,引起讨论，激发观念,保证团队都同意采取行动,促,进者,指,明总体方向,给予团队充分授权,希望团队报告所取得的进步,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,缺乏平衡,对策：贝尔宾团队角色配比团队平衡,协调人,指明方向的人,智多星,富有创造性,凝聚者,凝聚人心成员有机整体,鞭策者,关心工作进度及可能出错的事情,实干,家,把决策和计划变成可执行的具体任务,外交家,与外部进行联系找出需求,监督评论员,分析环境状况，阻止按错误的方向行动,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,技术短缺,对策：专家角色的支持,建立人员拥有的技术的详细列表,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,忽视业绩,对策,：明确目标,1.,不良的业绩被容忍,2.,优秀的业绩不受重视,3.,团队掩盖个人的弱点,/,才能,4.,个人能力差导致团队业绩差,由领导者正面进行处理重视业绩,关注目标,完成时间,完成标准,以培训的方式提供帮助，给予支持,引入检查运行状况的方法,鼓励成员在技术上的自我评价和反馈,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,缺乏纪律,1.,组织总是改变规则,2.,人际关系比工作重要,3.,我行我素的行为,对策,：告知影响,分析团队所处的阶段酌情处置,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,缺乏想法,对策,：,头脑风暴,利用大家的智慧提高创造力,请在这里输入段落文本内容请在这里输入段落文本内容,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,地点分散,危机：物理影响到人心,人们会感到孤立无援,会缺少对团队的认同感,产生“我们和他们”的分裂的观点,交流的过程减缓,分享技术和经验的机会会错失,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,抱 怨,对策：提升情商,先处理情绪后处理事情,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,对团队,没有热情,1.,觉得团队没有前途,2.,不愿敞开心扉,3.,不愿意分享知识和技能,4.,不愿意承受学习而“痛苦”,对策,：个别处理,不能强制所有人成为一个团队,给特定的人员干特定的工作,针对不同的个性建立关系,培训结束 谢谢大家,