管理学基础教材教学配套ppt课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,管理学基础课件,管理学基础课件,绪论,学习目标,掌握并理解管理的定义。,熟悉管理的基本职能及它们之间的相互关系。,区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。,掌握管理者应具备的基本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间的关系。,了解什么是组织，什么是环境，以及它们之间是何种关系；能够从一定角度、应用一些工具（如,SWOT,分析法）对组织本身及其所面临的环境进行分析。,对管理学的研究对象和研究方法有一定的了解。,对学习管理的必要性和意义有较为充分的认识和理解。,绪论学习目标,绪论,管理的内涵,管理的定义,管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程,绪论 管理的内涵,管理的职能,管理的职能,案例：福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验，自从,1889,年,科学美国,作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于,1896,年制造出第一辆福特汽车。,1903,年福特汽车公司成立，开始生产,“,A,”,型到,“,R,”,和,“,S,”,型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但,1908,年开始生产福特,“,T,”,型车就标志着福特垄断局面的开始。,“,T,”,型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。,1913,年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到,13,万辆，,1914,年增加到,26,万辆，,1923,年增加到,204,万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。,案例：福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术,福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了,10,亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些,“,助手,”,，只需,“,助手,”,汇报，由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种,“,形式,”,，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务。人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了,1927,年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的,20,年，逐年亏本。,当时它的强劲对手通用汽车公司，则从,20,年代开始走着一条与福特经验相反的路子。,“,通用,”,原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为,“,通用,”,的一部分各,福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润,自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而,1920,年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而于,1926,年至,1927,年使,“,通用,”,的市场占有率从,10,一跃而起达到,43,，此后多年均占,50,以上，而,“,福特,”,每况愈下，到,1944,年，福特的孙子,福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时,26,岁的福特二世向他的对手,“,通用,”,学习，着手进行斯隆在,“,通用,”,所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，强化管理职能，,5,年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。,自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个,管理者的角色与技能,谁是管理者,管理者的角色与技能,管理学基础教材教学配套ppt课件,管理学基础教材教学配套ppt课件,管理者的角色,20,世纪,60,年代末，亨利,明茨伯格（,Henty Mintzberg,）对,5,位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着,10,种不同的，但却是高度相关的角色。,管理者的角色,管理学基础教材教学配套ppt课件,管理学基础教材教学配套ppt课件,管理学基础教材教学配套ppt课件,案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。,一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。,案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工,由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。,由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现,管理者的技能,管理者的技能,案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君何如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”,(,史记,淮阴侯列传,),帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（,汉书,）,案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“,组织与环境,什么是组织,组织与环境,管理学基础教材教学配套ppt课件,什么是环境,1,组织的一般环境,(1),政治环境,(2),经济环境,(3),技术环境,(4),社会文化环境,(5),自然环境,2,组织的特殊环境,(1),用户,(2),竞争对手,(3),供应商,什么是环境2组织的特殊环境,组织与环境的关系,环境是组织赖以生存的土壤,环境影响到组织内部的各种管理工作,环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用,组织对环境具有反作用,组织与环境的关系,组织和环境状态分析,识别环境的不确定程度,(1),低不确定性,(2),较低不确定性,(3),较高不确定性,(4),高不确定性,时刻关注组织的特殊环境,组织和环境状态分析,五种力量模型,五种力量模型,管理学的研究对象与研究方法,管理学的研究对象,管理学的研究方法,管理学的研究对象与研究方法,为什么要学习管理,社会和组织对管理的需要,个体对管理的需要,为什么要学习管理,管理思想的发展,学习目标,了解中外早期的管理思想。,掌握科学管理理论的主要内容，了解行政组织理论、一般管理理论的主要内容。,掌握行为科学理论的主要内容。,掌握管理理论丛林的主要学派及其主要观点，熟悉现代管理理论的新思潮。,管理思想的发展学习目标,管理思想的发展,早期管理思想,中国早期的管理思想,外国早期的管理思想,管理思想的发展 早期管理思想,古典管理理论,泰勒的科学管理理论,在,科学管理原理,一书中，泰勒总结出四条基本的科学管理原理：,1),对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效,2),在工资制度上实行差别计件制,3),对工人进行科学的选择培训和提高,4),使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能,工人的劳动称为执行职能,古典管理理论,法约尔的一般管理理论,法约尔一般管理理论的主要内容包括：,企业活动类别和人员能力结构,管理的一般原则,法约尔的一般管理理论,韦伯的行政组织理论,韦伯“理想的行政组织体系”理论的主要内容有：,关于权力的理论,韦伯关于理想的行政组织体系的理论,韦伯的行政组织理论,人际关系学说与行为科学理论,人际关系学说,梅奥的人群关系理论的内容主要有下面几点：,工人是“社会人”而不是“经济人”,企业中存在着非正式组织,生产效率主要取决于职工的工作态度以及和周围人的关系,人际关系学说与行为科学理论,行为科学理论,马斯洛的“需要层次理论”,赫茨伯格的“双因素理论”,麦格雷格的“,X,理论,Y,理论”,行为科学理论,现代管理理论,社会系统学派,系统管理学派,决策管理学派,经验管理学派,管理科学学派,权变管理学派,现代管理理论新思潮,现代管理理论,计划职能概述,习目标,1,理解计划职能的内涵及特征。,2,了解计划的类型。,3,掌握计划工作的步骤。,4,掌握滚动计划的编制方法。,5.,明确目标的含义及性质。,6.,理解目标管理的实质及特点。,7.,掌握目标管理的步骤与方法。,计划职能概述习目标,计划职能概述,计划概述,计划的含义与内容,所谓计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学的预测，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标以及实现目标的方法。可以通俗、扼要地将计划工作的内容概括为六个方面（,5W1H,）,计划职能概述 计划概述,计划工作的作用,1,指明方向，协调活动,2,预测变化，减少冲击,3,减少重复和浪费,4,有利于有效地进行控制,计划工作的作用,计划工作的特征,1,计划的目的性,2.,计划的首要性,3.,计划的普遍性,4.,计划的效率性,5.,创新性,计划工作的特征,计划的类型,1,长期、中期和短期计划,2,功能计划,3,综合性计划和专业性计划,4,指向性计划、具体性计划,5,程序性计划与非程序性计划,6,战略计划和战术计划,计划的类型,计划的表现形式,1.,宗旨,2.,使命,3.,目标,4.,战略,5.,政策,6.,程序,7.,规则,8.,规划,9.,预算,计划的表现形式5. 政策,编制计划的程序与方法,计划工作的程序,1.,估量机会,2.,确定目标,3.,确定前提条件,4.,确定备选方案,5.,评价备选方案,6.,选择方案,7.,制定派生计划,8.,编制预算,编制计划的程序与方法4. 确定备选方案,编制计划的方法,1.,滚动计划法,编制计划的方法,2.,网络计划技术,3.,线性规划法,2.网络计划技术,目标管理,目标和目标管理,1.,目标的概念,2.,目标的性质,3.,目标管理的产生,4.,目标管理的概念,5.,目标管理的性质,目标管理,目标管理的实施过程,1.,目标建立,2.,目标分解,3.,目标控制,4.,目标评定与考核,目标管理的实施过程,战略管理,学习目标,理解战略管理的含义、特征。,了解战略管理的基本内容。,掌握战略管理的内外环境的分析方法。,熟悉战略制定的程序和方法。,能运用“五力量法”对产业环境进行分析。,会利用,SWOT,对经营环境进行分析。,懂得结合实际对竞争环境进行选择，具备分析经营环境的能力。,战略管理学习目标,战略管理,战略管理的含义与作用,战略管理的定义,战略管理是对一个组织或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。,战略管理 战略管理的含义与作用,战略管理的特征,1.,战略管理的长远性,2.,战略管理的全局性,3.,战略管理的动态性,4.,战略管理的高层次性,5.,战略管理的竞争性,6.,战略管理的风险性,7.,战略管理的适应性,战略管理的特征4.战略管理的高层次性,战略管理的作用,1.,强化组织对经营环境研究的主动性,2.,提高员工对组织的责任心,3.,增强组织应对风险的能力,4.,有利于培育创新型组织,战略管理的作用,战略管理的要素和层次,1.,战略管理的要素,2.,战略管理的层次,战略管理的要素和层次,战略分析,宏观环境分析,宏观环境分析主要是确认和评价经济、科技、社会文化、政治法律、自然资源等因素对组织战略目标和战略选择的影响。,战略分析,行业环境分析,1.,行业生命周期,2.,行业经济特征,3.,行业环境分析的方法,行业环境分析,行业生命周期,行业生命周期,行业生命周期各阶段特征如下：,特征,幼稚期,成长期,成熟期,衰退期,消费者数量,少,增加,大众,减少,产量,低,增加,稳定,减少,市场增长率,较高,很高,不高，趋于稳定,降低，负值,利润,较低，甚至为负,增加,最高,降低,竞争,对手数量少，不激烈,对手数量增加，开始激烈,对手数量最多，竞争最激烈,对手数量减少，竞争激烈程度降低,企业规模,较小,扩大,最大,降低或增加,产品品种,单一,增加品种,较多,减少,技术,不稳定,趋于稳定,稳定,落后,行业进入壁垒,低,提高,最高,企业退出该行业,行业生命周期各阶段特征如下： 特征幼稚期成长期成熟期衰退期,典型行业的生命周期图示 ：,典型行业的生命周期图示 ：,行业环境分析的方法,1,、,SCP,分析,2,、行业关键成功要素分析,3,、五力量分析,行业环境分析的方法1、SCP分析,五力量分析,五力量分析,内部环境分析,1.,组织资源,2.,组织核心能力,3.,组织内部环境分析的方法,内部环境分析,组织内部环境分析的方法,1,、价值链分析法,2,、,SWOT,分析,组织内部环境分析的方法1、价值链分析法,价值链分析法,价值链分析法,SWOT,分析,内部因素,外部因素,SO,WO,机会,ST,WT,威胁,优势,劣势,SWOT分析内部因素外部因素SOWO机会STWT威胁,1.,杠杆效应（,SO,）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。,2.,抑制性（,WO,）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。,3.,脆弱性（,ST,）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。,4.,问题性（,WT,）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。,1.杠杆效应（SO）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一,战略的制定、实施与控制,战略制定,1.,战略制定的原则,2.,战略制定的程序,战略的制定、实施与控制,战略实施,1.,战略实施的阶段,2.,战略实施的基本原则,3.,战略实施的主要任务,4.,战略实施模式,战略实施,战略控制,1.,战略控制的特征,2.,战略控制的原则,3.,战略控制过程的步骤,4.,战略控制的主要方法,战略控制,决策,学习目标,1.,理解决策的概念。,2.,明确决策的类型。,3.,熟知决策的程序。,4.,掌握决策的方法。,决策学习目标,决策,决策概述,决策的概念,决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行动确定目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。,决策 决策概述,决策的类型,1.,按影响时间的长短，分为长期决策与短期决策,2.,按决策的重要性，分为战略决策、战术决策和业务决策,3.,按决策主体的人数，分为集体决策与个人决策,4.,按决策的起点，分为初始决策与追踪决策,5.,按决策问题出现的频率，分为程序性决策和非程序性决策,6.,按环境的可控程度，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策,决策的类型,决策的特点,1.,目标性,2.,可行性,3.,选择性,4.,满意性,5.,过程性,6.,动态性,决策的特点,决策在管理中的地位和作用,1.,决策是管理的基础,2.,决策是各级、各类主管人员的首要工作,3.,决策是执行的前提，正确的行为来源于正确的决策,4.,决策能明确目标，统一行动，让组织成员明白工作的方向和要求,决策在管理中的地位和作用,决策的程序与影响因素,决策的程序,1.,明确问题，确定决策目标,2.,拟定备选方案,3.,分析、比较及选定方案,4.,决策的实施和监督,决策的程序与影响因素,决策的影响因素,1.,环境,2.,过去的决策,3.,决策者对风险的态度,4.,组织文化,5.,时间,决策的影响因素,决策的方法,定性决策方法,1.,直觉决策法,2.,集体决策方法,决策的方法,定量决策方法,1.,确定型决策方法,（,1,）线性规划法,定量决策方法,(2),盈亏平衡分析法,(2)盈亏平衡分析法,2.,风险型决策方法,决策树法,2.风险型决策方法决策树法,3.,不确定型决策方法,(1),悲观法（即小中取大标准）,(2),乐观法（即大中取大标准）,(3),后悔值法（即大中取小标准）,(4),平均法（即折衷标准）,3.不确定型决策方法,组织职能概述,学习目标,掌握组织的含义，了解组织的内容和作用。,掌握组织结构的基本形式。,掌握组织结构设计的原则和方法。,组织职能概述学习目标,组织职能概述,组织职能的含义及内容,组织的含义,组织的分类,正式组织与非正式组织,组织职能概述 组织职能的含义及内容,组织结构形式,直线制组织结构,组织结构形式,职能制组织结构,职能制组织结构,直线职能制组织结构,直线职能制组织结构,事业部制组织结构和超事业部制,事业部制组织结构和超事业部制,矩阵制组织结构,矩阵制组织结构,新型组织结构,1.,团队组织,2.,虚拟组织,3.,无界限组织,新型组织结构,组织结构设计,组织结构设计的原则,1.,任务与目标原则,2.,专业分工协作的原则,3.,有效管理幅度原则,4.,统一指挥原则,5.,权责利相结合的原则,6.,集权与分权相结合的原则,组织结构设计,组织结构设计的程序,1.,确定组织结构设计的方针和原则,2.,进行职能分析和设计,3.,组织结构框架的设计,4.,组织联系方式的设计,5.,组织管理规范的设计,6.,人员配备和训练,7.,组织运行制度的设计,8.,信息反馈和修正,组织结构设计的程序,部门的划分,1.,按人数划分,2.,按时间划分,3.,按职能划分,4.,按产品划分,5.,按地区划分,部门的划分,组织层次的划分,1.,扁平结构,2.,高层结构,组织层次的划分,组织中的职权配置,学习目标,理解权力的含义、特征和类型。,了解权力的来源。,掌握职权与职责的定义、区别与联系。,掌握何为集权与分权。,理解并掌握授权的含义及其过程。,组织中的职权配置学习目标,权力及权力来源,权力,1.,权力的含义 权力就是主体以威胁或惩罚等方式强制、影响和制约其他主体态度、行为、价值和资源的能力。领导者要实施领导工作就需要具有一定的权力。,2.,权力的特征,（,1,）法定权力的强制性,（,2,）非法定权力的动态性,（,3,）权力使用的多层次性,（,4,）权力运用的灵活性,权力及权力来源,3,权力的类型,3权力的类型,权力的来源,1.,惩罚与强制力,2.,奖赏,3.,组织法定,4.,专长,5.,尊敬,6.,信息,7.,关系,8.,个人魅力,权力的来源,职责与职权,职责,1.,职责的定义 所谓职责（,Responsibility,），简单地讲是职务上应尽的责任，具体是指为了在某个关键成果领域取得成果而需要完成的系列任务的集合,2.,制定职责应考虑的主要原则,3.,职责的一般内容,职责与职权,职权（,Authority,）,1,职权的定义 职权指经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力。,2,职权的性质,3,职权的种类,（,1,）直线职权,（,2,）参谋职权,（,3,）职能职权,职权（Authority）,4,正确处理直线职权、参谋职权与职能职权的关系,（,1,）直线职权与参谋职权的关系,（,2,）直线职权与职能职权的关系,4正确处理直线职权、参谋职权与职能职权的关系,5.,职权配置的基本类型,名 称,含 义,举 例,横向配置,依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置,公司将人员招聘权交给人事部，而将人员使用权交给各业务部门,纵向分配,依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分割，主要表现为集权与分权,在事业部体制中，总公司将相当大的一部分权力交给下属的事业部，就属于一种分权体制,5.职权配置的基本类型名 称含 义举 例横向配置依目标需要而,集权与分权,集权与分权的定义,所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。,集权分权应遵循的原则,第一，战略上的集权与战术上的分权相结合。,第二，要根据情况因势而变。,集权与分权,影响集权和分权的因素,（,1,）工作的重要性,（,2,）方针的统一性,（,3,）经营规模,（,4,）组织工作性质,（,5,）组织历史,（,6,）管理者的数量和质量,（,7,）管理者的管理水平和控制能力,（,8,）企业的外部环境,（,9,）组织的动态特性,影响集权和分权的因素,集权与分权的优缺点,1.,集权的优缺点,1,）集权的优点：有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。,2,）集权的缺点：,会加重上层领导者的负担，进而影响重要决策的制定质量；,不利于调动下级的积极性与主动性；,难以适应外部环境的变化。,2.,分权的优缺点 分权的优缺点正与集权相反，这里就不再赘述。,集权与分权的优缺点,授权,授权的含义及要素,1,授权的含义 授权是组织运作的关键，它以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。,2,授权的要素 授权包括四个要素：,（,1,）分派任务,（,2,）授予权力,（,3,）明确责任,（,4,）进行监控,授权,授权的作用,第一，让管理者从本不属于自己的繁杂的、事务性的工作中解脱出来，专心致力于研究企业发展战略、领导决策、沟通协调和检查督导企业重大的、方向性的工作。,第二，组织高层通过授权来激励、培养下属，使之成为能独当一面的人才。同时，授权也能使受权者更有成就感，提高工作满意度。,第三，有利于提高决策质量。,第四，授权可以提高组织的凝聚力。,第五，通过授权来提高组织的创新能力。,授权的作用,授权与分权的区别,授权是指组织中的管理者为更好地实现管理目标，在自己的职权范围内赋予其下属相应的责任和权力，并对组织承担最终责任的一种管理手段。,分权则是根据组织发展的总体目标的需要，为在组织中实现权力制衡，避免重大决策的失误，将组织的上层决策权分授给组织下层的管理手段。,授权与分权的区别,授权应遵循的原则,1,因事设人，视“能”授权,2,明确所授事项,3,不可越级授权,4,授权适度,5,适当控制,授权应遵循的原则,人力资源管理,学习目标,1.,了解人力资源及人力资源管理的概念及内容。,2.,熟悉人力资源规划的内容。,3.,理解工作分析的内容。,4.,掌握员工选拔培训的基本方法。,5.,掌握绩效考核和薪酬管理的基本概念。,人力资源管理学习目标,人力资源管理的含义及规划,人力资源的基本概念及特点,1.,人力资源的含义 人力资源的最一般含义为：一个社会在一定范围内为社会创造物质和精神财富、推动整个经济和社会发展的具有体力劳动和智力劳动能力的人们的总称。,2.,人力资源分类,3.,人力资源的基本特征,与其他资源相比，人力资源具有能动性、角色两重性、时效性、再生性和社会性等特征。,人力资源管理的含义及规划,人力资源管理,1.,人力资源管理的含义 人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产经营活动中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的过程。,2.,人力资源管理的基本职能,（,1,）获取,（,2,）保持,（,3,）开发,（,4,）奖酬,（,5,）调控,人力资源管理,3,人力管理的基本内容,(1,）人力资源规划,(2),工作分析与设计,(3),员工招聘与选拔,(4),员工培训与职业发展,(5),绩效考核,(6),员工薪酬管理,(7),劳动关系管理,(8),人力资源会计,3人力管理的基本内容,人力资源规划,1.,人力资源规划的概念 人力资源规划，有时也叫人力资源计划。它是一项系统的战略工程，是在组织发展战略和经营规划的指导下，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保证和开发策略，确保在特定的时间和岗位上获得适当数量、质量和种类的人才，保证组织和个人获得长远利益。,人力资源规划,2,人力资源规划的作用,1,）人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。,2,）人力资源规划能加强组织对环境的适应能力，确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。,3,）人力资源规划有利于人力资源管理活动的有序化，有效控制人力资源成本。,4,）人力资源规划有利于调动员工的积极性和创造性。,2人力资源规划的作用,3.,人力资源规划的内容,（,1,）总体规划,（,2,）职务编制计划,（,3,）人员配置计划,（,4,）人员需求计划,（,5,）人员供给计划,（,6,）人员使用和晋升计划,（,7,）培训开发计划,（,8,）费用规划,3. 人力资源规划的内容（5）人员供给计划,4.,人力资源规划的程序,（,1,）有关信息资料收集,（,2,）人力资源需求预测,（,3,）人力资源供给预测,（,4,）确定人力资源净需求,（,5,）编制人力资源规划,（,6,）实施人力资源规划,（,7,）人力资源规划评估与反馈,4. 人力资源规划的程序 （4）确定人力资源净需求,工作分析,工作分析的基本概念,1.,工作分析的含义 工作分析又称职务分析、工作岗位分析，是指对各类岗位的性质、任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位的任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定职务说明书和工作规范（任职资格）的过程。,2.,工作分析的作用,3.,工作分析的原则,工作分析,工作分析的步骤,步骤,1,：成立工作分析的工作组。,步骤,2,：调查与工作相关的背景信息。,步骤,3,：收集工作分析的信息。,步骤,4,：整理和分析所获取的工作信息。,步骤,5,：编写职位说明书，由工作说明和工作规范两部分组成。,工作分析的步骤,工作分析的方法,1.,观察法,2.,访谈法,3.,实验法,4.,问卷调查法,5.,典型事件法,6.,工作日志法,工作分析的方法,工作说明书的编写,1.,工作标识,2.,工作概要,3.,工作职责,4.,工作权限,5.,工作的绩效标准,6.,工作规范,7.,工作环境,工作说明书的编写4. 工作权限,员工的招聘、培训与发展,员工招聘,1.,员工招聘的来源与方法,（,1,）内部招聘,1,）内部晋升,2,）工作轮换,（,2,）外部招聘,1,）广告招聘,2,）人才招聘会,3,）人员推荐,4,）校园招聘,5,）委托各种职业介绍机构招聘,6,）网上招聘,员工的招聘、培训与发展（2）外部招聘,2,员工招聘的一般程序,(1,）制定招聘计划,(2,）发布招聘信息,(3,）应聘者提出申请,(4,）接待和甄别应聘人员,(5,）发出录用通知书,(6),对招聘活动的评估,2员工招聘的一般程序,3.,测试、选拔和录用,（,1,）笔试,（,2,）面试,（,3,）心理测试,（,4,）情境模拟测试,3. 测试、选拔和录用,员工的培训与发展,1.,员工培训与发展的概念 员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,2.,员工培训与发展的原则,（,1,）学以致用原则,（,2,）专业知识技能与组织文化并重原则,（,3,）全员培训与重点提高相结合原则,（,4,）培训效果的反馈与强化原则,员工的培训与发展,3.,有效员工培训体系的特征与培训需求分析,（,1,）有效的培训体系以组织战略为导向,（,2,）有效的培训体系着眼于组织核心需求,（,3,）有效的培训体系是多层次全方位的,（,4,）有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要,3. 有效员工培训体系的特征与培训需求分析,4.,员工培训的形式,（,1,）传统讲授法,（,2,）视听技术法,（,3,）案例分析法,（,4,）角色扮演法,（,5,）问题讨论法,（,6,）网络培训法,4. 员工培训的形式,5.,员工职业发展管理,（,1,）制定组织的职业计划,（,2,）评价员工个人能力和潜力,（,3,）引导员工制定和执行职业生涯规划,（,4,）提供员工职业发展平台,（,5,）疏通员工职业通道,5. 员工职业发展管理,绩效考核与薪酬管理,绩效考核,1.,绩效考核的含义,绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动。,2.,绩效管理系统,绩效管理把绩效作为一个系统来看待，就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。,绩效考核与薪酬管理,3.,绩效考核原则,（,1,）公平透明原则,（,2,）严格可靠原则,（,3,）全面相关原则,（,4,）客观可操作原则,（,5,）恰当稳定原则,（,6,）差别奖惩原则,3. 绩效考核原则,4.,绩效考核方法,（,1,）图尺度考核法,（,2,）分级排序法,（,3,）配对比较法,（,4,）强制分布法,（,5,）关键事件法,（,6,）行为锚定考核法,（,7,）目标管理法,（,8,）,360,考核法,4. 绩效考核方法（5）关键事件法,5.,绩效考核的程序,（,1,）确定考核目标，将年度计划分解到个人，上级与下属就个人计划达成一致。,（,2,）成立考核组织,（,3,）校正量效化指标,（,4,）实施绩效考核,（,5,）验收工作成效,（,6,）考核结果运用,5. 绩效考核的程序,薪酬管理,1.,薪酬的涵义与构成,薪酬是指组织所付出的人力成本，即组织对员工提供的劳务和所做的贡献而付出的报酬。薪酬分为货币性薪酬和非货币性薪酬两大类。,2.,基本工资制度,（,1,）岗位工资制,（,2,）技能工资制,（,3,）绩效工资制,（,4,）结构工资制,薪酬管理,3.,薪酬制度设计的原则,（,1,）战略导向原则,（,2,）相对公平原则,（,3,）有效激励原则,（,4,）有利竞争原则,（,5,）经济合理原则,（,6,）守规合法原则,3.薪酬制度设计的原则,4.,薪酬制度设计的程序,（,1,）工作分析,（,2,）工作评价,（,3,）薪酬调查,（,4,）薪酬定位,（,5,）设计出薪酬制度,（,6,）薪酬制度的实施和修正,5.,薪酬结构分析,4. 薪酬制度设计的程序,组织变革,学习目标,了解组织变革的意义、原因，掌握组织变革的种类。,理解组织变革的动力和阻力，了解克服阻力的对策。,掌握组织变革的程序。,掌握组织的生命周期理论，理解组织各个阶段的管理危机及变革方向。,组织变革学习目标,组织变革概述,组织变革的意义与原因,1.,组织变革的意义,2.,组织变革的原因,(1),外部原因,(2),内部原因,组织变革概述,组织老化与对策,1.,组织老化的标志,2.,组织老化的对策,(1),定期审议,(2),破格行为,(3),走动管理和越级建议,(4),人员平行流动,(5),灵活用工方式,(6),组建团队组织,组织老化与对策,组织变革的种类,1.,组织变革按领导者控制的程度可分为主动的变革与被动的变革。,2.,组织变革按照工作的重点可分为以人为中心，以组织为中心，以技术为中心的三种变革。,3.,组织变革按照变革的程度分为渐进性变革和根本变革。,组织变革的种类,组织变革的动力和阻力,组织变革的动力,1.,外部变革推动力,(1),社会政治特征,(2),技术发展特征,(3),市场竞争特征,2.,内部变革推动力,(1),组织结构,(2),人员与管理特征,(3),团队工作模式,组织变革的动力和阻力2. 内部变革推动力,组织变革的阻力,1.,组织因素,(1),组织结构惯性,(2),组织的变革点,(3),组织已有的专业知识,(4),组织已有的权利关系,(5),组织已有资源的分配,组织变革的阻力,2.,个体因素,(1),习惯,(2),安全,(3),经济因素,(4),对未知的恐惧,(5),选择性信息加工,3.,群体因素,2. 个体因素,克服组织变革的阻力,1.,参与和投入,2.,教育和沟通,3.,组织变革的时间和进程,4.,群体促进和支持,5.,谈判,6.,强制,克服组织变革的阻力,组织变革的程序,组织变革三步骤模型,1.,解冻,2.,改变,3.,固结,组织变革的程序,组织变革的一般程序,1.,发现问题征兆、认识改革的必要,2.,诊断问题,3.,选择变革的方法,4.,分析变革的限制条件,5.,正确地选择推行改革的方式和策略,6.,实施变革计划,组织变革的一般程序,组织生命周期与组织变革,组织的生命周期,1.,创业阶段,2.,聚合阶段,3.,规范化阶段,4.,成熟阶段,5.,成熟后阶段,组织生命周期与组织变革,组织生命周期不同阶段的管理危机及变革方向,1.,创业阶段的管理危机及变革方向,2.,聚合阶段的管理危机及变革方向,3.,规范化阶段的管理危机及变革方向,4.,成熟阶段的管理危机及变革方向,5.,成熟后阶段的变革方向,组织生命周期不同阶段的管理危机及变革方向,领导职能概述,学习目标,领会领导职能的概念和领导的内容；了解领导作用和领导的有效性。,掌握领导者的类型和领导者应具备的基本素质；了解领导集体的构成。,领导职能概述学习目标,领导职能的含义和作用,领导的含义,领导的概念 领导的实质是领导者为实现组织的管理目标，凭借其职务权力和个人权力对他人产生影响。,2.,领导者 领导者就是别人想要跟随的人，是能够得到别人的信任和忠诚的人。一个组织的领导者就是以计划、组织、监督、控制、沟通信息、委派任务和承担责任来实现组织目标的人。,3.,被领导者 被领导者是指领导者所辖的个人和组织、团体。在组织活动中，被领导者的角色定位表现为服从领导、支持领导和监督领导。,4.,领导者的责任 领导者的责任首先表现为运用自己拥有的职权，保证组织目标的实现。,5.,领导者的服务 领导的本质是服务。,领导职能的含义和作用,领导的内容,1.,权力或影响力的形成和运用,2.,激励,3.,沟通,4.,营造组织气氛，建设组织文化,领导的内容,领导的作用,1.,指挥作用,2.,协调作用,3.,激励作用,4.,控制作用,5.,沟通作用,领导的作用,领导的有效性,1.,领导的有效性与决策质量,2.,领导的有效性与领导者的权力,领导的有效性,领导者与领导集体,领导者的类型,1.,集权型领导,2.,民主型领导,3.,任务型领导,4.,关系型领导,5.,兼备型领导,领导者与领导集体,领导者的素质,1.,思想素质,2.,科学文化素质,3.,组织管理素质,领导者的素质,领导集体的构成,1.,年龄结构,2.,知识结构,3.,能力结构,4.,专业结构,领导集体的构成,领导理论与领导艺术,领导理论,领导理论的含义,所谓领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中在领导行为模式的研究上。领导理论其实就是关于领导的有效性的理论，它是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。,领导理论与领导艺术 领导理论,主要的领导理论,1.,领导特质理论,2.,领导行为理论,（,1,）勒温的三种领导方式理论,（,2,）利克特的四种领导方式理论,主要的领导理论,（,3,）四分图理论,（3）四分图理论,（,4,）管理方格理论,（4）管理方格理论,3.,领导权变理论,（,1,）菲德勒权变理论,3. 领导权变理论,（,2,）领导生命周期理论,（2）领导生命周期理论,（,3,）路径,-,目标理论,指示型领导方式,支持型领导方式,参与型领导方式,成就指向型领导方式,（3）路径-目标理论,领导艺术,领导艺术的含义,领导艺术是指为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化，富有创造性的、给人以美感的领导才能与技巧。,领导艺术的特征,领导艺术是指为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化，富有创造性的、给人以美感的领导才能与技巧。,领导艺术,领导艺术的内容,（,1,）履行职能的艺术,（,2,）决策的艺术,（,3,）组织的艺术,（,4,）指挥的艺术,（,5,）授权的艺术,（,6,）协调人际关系的艺术,（,7,）培训的艺术,（,8,）公关的艺术,（,9,）运筹时间的艺术,领导艺术的内容（6）协调人际关系的艺术,提高领导艺术的途径,首先要勤于学习理论与专业知识。,其次要善于打破常规，勇于实践。,此外，要经常自我检查。,提高领导艺术的途径,沟通,学习目标,1,了解沟通的概念。,2,理解沟通的过程沟通的类型。,3,明晰沟通的功能并体会沟通的意义所在。,4,掌握有效沟通的障碍及其克服方法。,5,知晓组织冲突产生的原因及其管理对策。,沟通学习目标,沟通的涵义,沟通的概念,沟通是指两个或两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响他人的行为。,沟通的涵义,沟通的过程,沟通的过程,沟通的功能,1,信息传递功能,2,激励功能,3,控制功能,4,情绪表达功能,沟通的功能,沟通的意义,1,从管理者的工作职能来看,2,从管理者的时间分配来看，沟通工作占据了成功管理者的大量时间,3,从个人的职业发展来看，沟通能力在一定程度上对个人的职业发展有很大影响,4,从变革的绩效看，管理沟通对变革的提供了根本性的支持,沟通的意义,沟通的类型,沟通的分类,1,按照功能划分 按照功能不同，可以将沟通分为工具式沟通和感情式沟通。,2,按照沟通方式划分 由于信息载体的异同，导致沟通方式的不同，沟通可以分为语言沟通和非语言沟通,下一张幻灯片,3,按照沟通方向划分,（,1,）下行沟通,（,2,）上行沟通,（,3,）平行沟通,沟通的类型,管理学基础教材教学配套ppt课件,沟通网络,正式沟通网络,沟通网络,管理学基础教材教学配套ppt课件,2,非正式沟通网络 非正式沟通网络常常被称为小道消息的传播网络，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群体成员的社会需要。在非正式网络系统，信息通过小道消息的方式传播，通常会导致流言的滋生。,小道消息具有,3,个特点：,它不受管理层控制；,大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；,它在很大程度上有利于人们的自身利益。,2非正式沟通网络 非正式沟通网络常常被称为小道消息的传播,有效沟通的原则,沟通障碍,1,组织障碍,（,1,）地位差异,（,2,）目标差异,（,3,）缺乏正式沟通渠道,（,4,）协调不够,2,个体障碍,（,1,）选择性知觉,（,2,）信息操控,（,3,）情绪,（,4,）语言表达能力,（,5,）非语言提示,（,6,）信息发送者的信誉,（,7,）沟通渠道选择不当,有效沟通的原则2个体障碍,沟通障碍的克服,（,1,）组织行动,1,）营造一种坦诚和信任的组织气氛,2,）全方位的开发并使用正式的沟通渠道,3,）鼓励使用多元渠道,（,2,）个人技能,1,）做好充分的沟通准备,2,）调整心态,3,）使用反馈技巧,4,）积极倾听,5,）控制情绪,6,）简化语言,7,）注意非语言提示,8,）要保证行动支持沟通,沟通障碍的克服（2）个人技能,组织冲突产生的原因,1,组织冲突产生的基本原因,（,1,）组织中个体差异的客观存在,（,2,）组织中的个体观念不成熟,2,组织冲突产生的具体原因,（,1,）目标不一致引起冲突,（,2,）利益分配引起冲突,（,3,）执行方法不同引起冲突,（,4,）角色不同引起冲突,（,5,）管理强势引起冲突,（,6,）沟通不畅引起冲突,组织冲突产生的原因2组织冲突产生的具体原因,激励,学习目标,掌握激励的涵义,了解激励的类型,理解激励的作用。,掌握马斯洛的需要层次理论，了解其它关于人的需要的理论，了解人性假设理论。,了解激励理论的发展历程，掌握期望理论、公平理论的主要内容。,理解激励的原则，掌握常用的激励方法。,激励学习目标,激励概述,激励的涵义,激励即激发鼓励，,辞海,中是这样定义激励的：“激励是激发人的动机的心理过程。”,管理激励，即管理理论中的激励，可以这样定义：创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。”,激励概述,管理学基础教材教学配套ppt课件,激励的类型,1.,物质激励与精神激励,2.,正激励与负激励,3.,内激励与外激励,激励的类型,激励的作用,1,）有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来,2,）是企业可持续发展的重要保证,3,）可以使在职员工充分发挥能力，保持积极的心态和高昂的士气，最大限度地提高其工作效率,4,）重视激励是现代管理提出的要求,5,）世界范围内竞争的日趋加剧，技术、资金等资源因素的日益同化，人力资源成为企业致胜要素。,激励的作用,激励的前提：认识人的需要和人性,关于人的需要的理论,1.,马斯洛的需要层次理论,激励的前提：认识人的需要和人性,2.,赫茨伯格的双因素理论,2. 赫茨伯格的双因素理论,3.,阿尔德弗的,ERG,理论,ERG,理论是阿尔德弗,(C.P. Alderfer),于,1969,年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即生存需要、关系需要和成长需要。,4.,麦克利兰的成就激励理论 美国心理学家及行为学家戴维,麦克利兰,(David,McClelland),经过大量调研和实验，尤其是对企业家们的成就激励进行了广泛的研究之后，提出了在组织背景下为了激励必须了解以下三种需要,:,成就需要、权力需要、友爱需要。,3.阿尔德弗的ERG理论 ERG 理论是阿尔德弗(C.P.,人性假设理论,1.,经济人假设,2.,社会人假设,3.,自我实现人假设,4.,复杂人假设,人性假设理论,激励理论的发展,科学管理理论中关于员工激励的观点,泰勒的科学管理理论既是一门较早运用科学的研究方法研究劳动生产率的管理理论，也是一门较早研究企业员工激励问题的学问。在,科学管理原理,一书中，泰勒提出了差别计件工资制、工时研究和动作研究、标准化、计划与执行分离等著名的科学管理观点。,激励理论的发展,人际关系学说,概括地讲，人际关系学说有如下特点：第一，激励的目的主要是提高劳动效率；第二，激励的主要措施是搞好企业内部的人际关系，满足员工社会性的需要；第三，领导者在员工激励中具有重要的影响，他首先必须改变自己，使自己适应员工。,人际关系学说,行为科学理论,1.,期望理论,激励力,=,效价,期望值,行为科学理论,2.,公平理论,公平理论可以用公平关系式来表示，当当事人感觉到公平时有下式成立：,Op,Ip,Oc,Ic,其中：,Op,自己对所获报酬的感觉,Oc,自己对他人所获报酬的感觉,Ip,自己对个人所作投入的感觉,Ic,自己对他人所作投入的感觉,2.公平理论,3.,目标设置理论,20,世纪,60,年代末，爱德温,洛克,(Edwin,Locke),提出目标设置理论。该理论认为对员工的激励离不开工作目标的设置，目标具有引导员工工作方向及努力程度的作用，具有一定目标的工作意向是工作激励的重要来源。,3.目标设置理论 20世纪60年代末，爱德温洛克(Edw,4.,强化理论,A.,积极强化,B.,消极强化,C.,惩罚,D.,忽视,4.强化理论,5.,归因理论,归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。例如，把成功归于内部原因会使人感到满意和自豪，归于外部原因会使人感到幸运和感激。把失败归于稳定因素会降低以后工作的积极性，归干不稳定因素可以提高工作的积极性等等。,5. 归因理论,6.,综合激励模式,6.综合激励模式,企业文化理论,20,世纪,80,年代初，西方的管理学家提出了企业文化理论，强调企业应通过建立优秀的企业文化来增强在国际市场中的竞争力。,企业文化理论也是一门现代企业员工激励理论，它与前面所介绍的激励理论最大的不同在于：它十分注重企业共同价值观和企业精神对员工的激励作用。它强调通过在员工中培育共同的价值观，把员工的行为引导到企业整体目标上去；强调通过树立先进典型和组织各种文化活动来推广企业的共同价值观和企业精神。,企业文化理论,激励实务,激励原则,1.,目标结合原则,2.,物质激励和精神激励相结合的原则,3.,引导性原则,4.,合理性原则,5.,明确性原则,6.,时效性原则,7.,正激励与负激励相结合的原则,8.,外激励与内激励相结合的原则,9.,按需激励原则,激励实务5.明确性原则,激励方法,1.,物质激励的方法 物质激励是指用于满足人的物质需要的各种激励方式，包括直接报酬和非直接报酬。直接报酬包括工资、奖金等，非直接报酬包括各种福利和保险等，如养老保险、失业保险、医疗保险、通讯、交通补贴。,2.,精神激励的方法,(1),目标激励,(2),荣誉激励,(3),参与激励,(4),榜样激励,(5),感情激励,(6),内在激励,(7),兴趣激励,激励方法2.精神激励的方法,控制职能概述,学习目标,1,了解控制的概念、特点、作用。,2,理解控制与计划、组织间的关系。,3,掌握控制的过程。,4,掌握控制的类型。,控制职能概述学习目标,控制与控制原理,控制的含义,1.,控制的概念,控制工作包括纠正偏差和修改标准这两方面内