鼎泰丰的控制措施课件

,Ch1 管理概論,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,Ch 1,管理概論,1-,*,Ch1 管理概論,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,Ch 1,管理概論,1-,*,鼎泰丰的控制措施课件,Ch 16,控制概論,16-,2,Ch16,控制概論,章首個案：,迎向環境挑戰的星巴克,16.1,控制的意義,16.2,組織為何需要控制,16.3,控制的層級,16.4,內部控制機制與外部控制機制,16.5,控制的基本過程,16.6,控制的對象,16.7,控制的負面效果,16.8,控制的成本與效益,管理個案：,品質失控的豐田汽車,章末個案：,以客為尊鼎泰豐的控制措施,Ch 16 控制概論16-2Ch16 控制概論章首個案：,16-,3,章首個案：,迎向環境挑戰的星巴克,2008,年第三季虧損紀錄警訊,霍華舒茲,回鍋擔任執行長，引入創新機制改變星巴克,觀念改變,1,：,不再迷信展店，既有店鋪開啟創新轉型,觀念改變,2,：,以次品牌與創新產品為主打，進軍不同的通路、訴諸不同需求的消費者,善用社交媒體,星巴克如何發現問題？,星巴克找到問題的癥結點了嗎？執行長能夠扭轉頹勢嗎？,Ch 16,控制概論,16-3章首個案：迎向環境挑戰的星巴克2008年第三季虧損紀,16-,4,16.1控制的意義,定義,監督實際績效，將實際績效與期望績效做比較，並於必要時採取糾正行動,良好的控制系統可幫助企業達成下列目標,獲取可靠與正確的資訊,符合政策、計畫和法律的規定,保護公司的資產,有效利用公司的資源,達成組織的目標,Ch 16,控制概論,16-416.1控制的意義定義Ch 16 控制概論,16-,5,16.2 組織為何需要控制,個人的限制因素,員工也許不瞭解組織對他們的期望，抑或不知應採取何方法執行任務,人類先天上存在著觀念上或認知上的偏差,個人與組織的目標不一致,Ch 16,控制概論,16-516.2 組織為何需要控制個人的限制因素Ch 1,16-,6,策略性控制,結構性控制,作業控制財務控制,16.3控制的層級,圖,16-1,控制的層級,Ch 16,控制概論,16-6策略性控制16.3控制的層級圖 16-1 控制的層,16-,7,控制機制的層級,策略性控制,結構性控制,作業性控制,以時間觀點分為預先控制、審查控制、事後控制,社會化調適性控制,財務性控制,Ch 16,控制概論,16-7控制機制的層級策略性控制Ch 16 控制概論,16-,8,投入,轉換,產出,預先控制,審查控制,事後控制,社會化調適性控制,16.3.1,作業控制,1/3,圖,16-2,作業控制,Ch 16,控制概論,16-8投入轉換產出預先控制審查控制事後控制社會化調,16.3.1,作業控制,2/3,生產作業的轉換過程包含了投入、轉換與產出三個階段,作業控制的焦點乃在於有效地將資源轉化成產品或服務的流程,作業控制包含三個部分：,預先控制,(preliminary control),審查控制,(screening control),事後控制,(post-action control),16-,9,Ch 16,控制概論,16.3.1 作業控制 2/3生產作業的轉換過程包含了投入、,16.3.1,作業控制,3/3,另一種貫穿整個轉換過程的控制方式為社會化,/,調適性控制，其與傳統控制方法並行不悖。,在某些情況下，轉換過程不明顯或無法明確定義，且其產出結果也無法客觀衡量，諸如會計師事務所、律師事務所、醫療診所、研究實驗室，以及專業人員和白領階級的工作內容等皆屬之，而這些員工的聰明才智便是雇主最重要的資產。,社會化,/,調適性的控制機制是一種內化的控制模式。一些專業性的組織明確地規範員工的行為，並根據可接受的行為範圍來評估個人的偏誤。公司透過教育訓練或社會化的程序將組織的價值觀潛移默化給員工，員工因而被同化並將這些觀念付諸實踐於工作。,社會化,/,調適性控制比較適合需要經常調整控制要素的組織。,16-,10,Ch 16,控制概論,16.3.1 作業控制 3/3另一種貫穿整個轉換過程的控制方,16.3.2,財務控制,目的在控制組織中的財務資源流動，以確保企業的財務健全。,財務控制的工具有：,預算,財務報表（資產負債表、損益表以及現金流量表 等）,其他財務比率分析,Ch 16,控制概論,16-,11,16.3.2 財務控制目的在控制組織中的財務資源流動，以確保,16.3.3,結構控制,1/2,透過不同的組織設計作為控制系統，以管理員工的行為。,結構性控制有兩種形式：官僚制度式控制,(bureaucratic control),與派閥式控制,(clan control),這兩種控制方式分處於連續帶的兩個極端，有些企業的控制方式較偏向某一極端，有些則介於這兩種極端方式的中間,這兩種控制方式的差異主要表現在六個構面上：控制的目標、正式化的程度、對績效的期望、組織設計、報酬制度以及參與程度,Ch 16,控制概論,16-,12,16.3.3 結構控制 1/2透過不同的組織設計作為控制系統,官僚式控制,構面,派閥式控制,員工服從,控制的目標,員工承諾,嚴格的規定、正式的控制、嚴謹的階層關係,正式化的程度,團隊的規範、文化、自我控制,達到績效可被接受的最低水準,對績效的期望,超越績效可被接受的最低水準,組織結構的階層數較多，溝通由上而下,組織設計,扁平的組織結構、分享溝通,以個人績效為基礎,報酬制度,以團隊績效為基礎,有限且正式,參與,廣泛且非正式,16.3.3,結構控制,2/2,Ch 16,控制概論,16-,13,官僚式控制構面派閥式控制員工服從控制的目標員工承諾嚴格的,16-,14,16.3.4,策略性控制,策略性控制(strategic control)的目的，是要讓組織和其所處的環境維持在一種協調、有效率的境界，並讓組織朝其策略性目標前進,策略性控制通常專注在組織的五個層面：結構、領導、科技、人力資源，以及資訊和作業控制系統。,Ch 16,控制概論,16-1416.3.4 策略性控制策略性控制(strateg,16-,15,管理個案：,品質失控的豐田汽車,豐田汽車快速擴張,，失去企業原本核心價值,壓縮零件成本，犧牲零件品質,從專注細節到追求產量,豐田汽車在公司產品受到質疑時,，回應是法恰當,該如何挽回受損的商譽呢,豐田汽車的控制機制是否發生失誤,該如何改善,豐田汽車該選擇維護產品品質，還是汽車大廠的頭銜呢,Ch 16,控制概論,16-15管理個案：品質失控的豐田汽車豐田汽車快速擴張，失去,16-,16,16.4內部控制機制與外部控制機制,目的是為了使管理者和股東的利益一致，以減低代理問題。,16.4.1 內部控制機制,16.4.2 外部控制機制,Ch 16,控制概論,16-1616.4內部控制機制與外部控制機制 目的是為了使,16-,17,16.4.1,內部控制機制,內部控制的方式,改變管理團隊的獎勵制度,解雇管理團隊,內部抵禦,改變個人的評估方式,改變評估的情境因素,改變績效評估的方式,讓內部控制機制無效,Ch 16,控制概論,16-1716.4.1 內部控制機制 內部控制的方式 Ch,16-,18,16.4.2 外部控制機制,外部控制的方式,股票市場反應,企業控制市場,企業購併或接管,外部抵禦,Ch 16,控制概論,16-1816.4.2 外部控制機制 外部控制的方式Ch 1,16-,19,與營運有關,與營運無關,需經股東同意,調整資本,(recapitalization),特定的收購,(acquisition),和撤資,(divestiture),過五分之三票數方能議決的修正案,(super-majority),公平市價的修正案,公司狀態的變更,降低累計投票權,無需股東同意,買回大額的公司股票,毒藥丸,(poison pills),發行新債券,特定的購併和撤資,如資產分割,(spin-offs),、資產出售,(sell-offs),被購併公司管理團隊提起訴訟,暫時限制股東持有股權比例,(standstill agreement),反接管的修正案,黃金降落傘,(golden parachutes),外部抵禦措施,Ch 16,控制概論,16-19與營運有關與營運無關需經股東同意調整資本(reca,16-,20,建立,標準,衡量,績效,將實際績效與標準進行比較,採取管理行動,維持現狀,矯正差異,修改標準,16.5控制的基本過程,圖,16-4,控制的基本過程,Ch 16,控制概論,16-20建立衡量將實際績效與標準進行比較採取管理行動維持現,16-,21,16.5.1,建立標準時應注意的原則,建立標準時應注意的原則,控制標準必須能夠被衡量,控制標準應與組織的目標一致,控制標準必須公平合理且明確表示,控制標準的設計應有助於績效的提升,提供回饋資訊，並將績效與獎酬系統連結在一起,Ch 16,控制概論,16-2116.5.1 建立標準時應注意的原則建立標準時應注,16.5.2,衡量績效,若欲達到有效的控制機制，績效的衡量必須具備效力，且應持續、一致的進行。例如，以每日、每週、每月、每季或每年等週期，持續、定期地衡量銷售人員的業績表現。,管理者常利用個人觀察、統計報告、口頭報告以及書面報告等四種方法，來獲取實際績效的資訊。,16-,22,Ch 16,控制概論,16.5.2 衡量績效若欲達到有效的控制機制，績效的衡量必須,16.5.3,將實際績效與標準進行比較,控制過程的第三個步驟是將實際的績效水準與控制標準進行比較。,實際績效可能會高出、低於或等於控制標準。,由於有些績效表現存在些許的差異，決定可接受的變動範圍便相當重要。,16-,23,Ch 16,控制概論,16.5.3 將實際績效與標準進行比較 控制過程的第三個步驟,16.5.4,採取管理行動,比較實際績效與控制標準之間的差異後，管理者可能採取的行動有三種：,維持現狀,矯正差異,修改標準,16-,24,Ch 16,控制概論,16.5.4 採取管理行動 比較實際績效與控制標準之間的差異,16-,25,16.6,控制的對象,1/2,在組織運作過程中，控制問題可能來自不同的人、事、物。欲達到有效的控制機制，組織應對不同對象進行管理，控制的對象可分成三大類：,控制特定行動,控制結果,控制人員,Ch 16,控制概論,16-2516.6控制的對象 1/2在組織運作過程中，控制,16-,26,16.6,控制的對象,2/2,控制特定行動,對特定活動進行控管，是為了確保相關人員能以組織所意欲的方式來進行特定的活動，或防範他們以不當的方式來執行任務。,控制結果,控制也可藉由專注結果來執行，這種控制方法必須能明確歸屬結果的權責，藉此讓員工為特定的結果負責。,控制人員,第三種方式便是對人員進行控制，以確保員工追求組織的最大利益。,Ch 16,控制概論,16-2616.6控制的對象 2/2控制特定行動Ch 16,16-,27,特定行動,結果,人員,行為上的限制,實體上的,(,如上鎖、保全管制,),管理上的,(,如分割職權,),結果責任的歸屬,標準,預算,目標管理,(management by objective,MBO),提升技能,選才,訓練,任務安排,活動責任的歸屬,工作規則,政策與程序,行為規範,改善溝通,明確的期望,提供協調合作的資訊,事前審查,直接監督,核准上的限制,預算審查,鼓勵同儕控制,工作團隊,共享的目標,控制工具的分類架構,Ch 16,控制概論,16-27特定行動結果人員行為上的限制結果責任的歸屬提升,16-,28,16.7控制的負面效果,控制可能帶來的負面效果包括高績效標準、標準化與例行化的工作內容、嚴格的監控措施、衡量方式不客觀或不正確、獎懲不公、對個人行為限制等，造成的員工壓力與員工抵抗,改善員工負面反應的方向,重新檢視績效目標,質與量並行,激發員工積極的態度,培養信任和愉快的工作環境,Ch 16,控制概論,16-2816.7控制的負面效果控制可能帶來的負