新产品开发项目管理及产品开发流程介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,姜海涛,2011年11月,新产品开发项目管理及产品开发流程介绍,第一部分,福田汽车开发流程及交付物体系简介,一、,产品开发流程的定义及目标,二、,福田汽车新产品开发流程简介,三、,福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,四、,六级制度,第二部分 新产品开发项目管理,一、项目管理职能和分工介绍,二、工程开发项目计划管理,三、项目组织及制度建设,四、项目过程管理,目 录,1.1,产品开发流程的定义,普遍性定义：,一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。,流 程,ISO9000定义：,一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,产品开发流程：,是以消费者及市场为驱动的，为实现客户价值，依照某种逻辑有序的将一组产品开发活动组织在一起，而形成的一个新产品开发活动的解决方案。他是：,为产品开发提供了线路图（明确了阶段及节点），是新产品开发项目管理的基础；,明确项目在各个阶段的工作内容及交付状况，为项目成员提供了统筹过程的依据；,为管理者提供了控制及决策管理平台，推动新产品开发过程控制，提升项目成功率。,产品开发流程,流程是一种用来取代旧模式，年复一年的指导公司活动的方法。它不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。,一、产品开发流程的定义及目标,1.2,产品开发流程的目标,目标1：良好的实施质量,1.产品开发流程重视完整性：确保对取得新产品项目成功的关键活动得到切实的执行没有遗漏，没有缺口，成为一个完整的过程；,2.产品开发流程重视质量：确保所有流程环节实施质量是一流的，强调一次性把事情做好，并在流程中纳入了质量控制及检查环节；,3.产开发流程重视关键环节：新产品开发流程需要加强前端工程，如前期的市场研究及方案设计等。,产品开发流程的实施质量危机产品从构想、开发和投放市场的各个环节，而各个环节的有效保证则是产品开发质量的基础。因此说良好的实施质量是产品开发流程的目标之一。产品开发流程将从以下三个方面给予诠释：,目标2：选准重点，做好优选工作,1.产品开发流程具备筛选的作用：质量节点或者（里程碑）要求项目各项活动达成一致，以有利于做出决策，可以删除那些不必要的项目；,2.产品开发流程为未来工作给予指导：在每个质量节点（里程碑），都将回顾过去，审视未来，能够清晰“未来的路”，减小后期项目实施风险。,产品开发流程是新产品“漏斗”，而不是新产品的“通道”。在这个漏斗的前端，采用了严格的决策点，以确保未来完成的项目是高质量的，产品开发的过程也是高效的，因为决策会使资源更为合理的分配，使稀缺资源能够分配在可能成功的项目中。,一、产品开发流程的定义及目标,1.2,产品开发流程的目标,目标3：快速平行进程,1.产品开发流程有利于缩短产品开发周期：市场需求的变化要求产品投放必须及时，就要求产品开发的部分活动“并行开展”；,2.产品开发流程有利于保证产品开发质量：缩短周期不等于放弃质量，而要在缩短周期的情况下保证质量，就必须整合跨职能部门资源为同一个目标实施项目，流程规定了各环节必须开展的业务或者定义了各业务在某一节点的成熟度。,所谓“快速平行进程”，是指既要缩短项目的时间周期，又必须产品开发的有效性，就要求平行处理产品开发的相关活动，不在以序列化的方法处理产品开发过程。换句话说就是产品开发流程需体现“同步工程”的理念。,目标4：一种真正的跨职能团队方法,1.项目团队是跨职能的，来自于各个职能部门；,2.项目团队有明确指定的团队领导，而且专注于该项目；,3.团队领导需要正式授权，需要从职能领导那里让渡出权力；,4.部分资源是“专用的”，同时又具有流动性，根据项目需要补充或退出；,5.高级管理层控制整个团队，团队成员绩效与项目挂钩。,新产品开发流程是多职能参与的，而所谓“真正”就是与“虚假”相对的，团队成员不是只出现在会议上，也不是忙于日常工作（职能工作），更不是随意的被职能领导分配到项目中去。因此，跨职能团队的特征必须包括：,一、产品开发流程的定义及目标,1.2,产品开发流程的目标,目标5：反映顾客呼声的强烈的市场导向,1.基于顾客需求形成产品构思；,2.初步的市场评估；,3.决定顾客需求和愿望的市场研究；,4.竞争分析；,5.观念测试（或者说概念测试）；,6.开发阶段的顾客反馈；,7.用户测试；,8.测试市场或者试销；,9.产品投放市场。,如果把新产品成功作为目标的话，市场导向则是以一种高质量的方式实施关键的营销活动，且必须作为一种不可缺少的例行性工作纳入新产品开发流程，而不是作为一种例外来实施。,目标6：把前期的准备工作做的更好,1.初筛：对项目资金和时间进行初始决策；,2.前期技术评估：评估技术等可行性；,3.前期市场评估：获得初步的市场研究；,4.具体的技术评估：清晰技术路线及方案；,5.生产或操作评估：决定可制造及生产等；,6.具体的市场研究：用户、竞争、概念测试；,7.资源和能力评估：判断资源现状及需求；,8.财务和商业分析：财务收益及风险水平；,9.产品定义和商业立案及决策：项目概念的系统形成，并通过决策。,有效的早期准备工作和明确的产品定义是一个成功的新产品流程的关键因素，能为项目带来更高的成功率和利润率。理想的新产品流程保证这些早期阶段的活动在该项目得到继续进行的许可之前给予明确，在全面开发阶段得以实施。,一、产品开发流程的定义及目标,1.2,产品开发流程的目标,目标7：具有竞争优势的产品,1保证在每一个阶段的入口至少有一些强调产品优异性的检测准则；,2.要求某些设计用来体现产品优异性的关键活动包括在产品开发的每个阶段；,3.要求项目团队向项目决策者提交有关优异性的证据，并得以发布；,4.对保证新产品成功很重要的产品定义不仅包括性能表现方面的要求和规定，而且要对顾客的效用进行非常清楚的描述。,在项目不同阶段都需对产品竞争力进行评估，确立产品各方面的优异性差异化的产品，独特的好处，和对顾客卓越的效用，这都是新产品开发过程中最重要的驱动力。,注：流程的最终目的是以市场为驱动，在良好的执行质量保证下，开发出具有竞争优势的产品。,一、产品开发流程的定义及目标,什么是FPDS？,福田汽车产品开发系统-,FOTON PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM,简称FPDS,包含,6个,阶段，设置,14,个节点、,177,个交付物，并明确各阶段标志性交付物（19个）。定义如下：,1、新产品开发流程是新产品开发项目管理的,基础,；,2、新产品开发流程,定义,了新产品开发的工作计划及节点；,3、新产品开发流程包含从项目启动到SOP投产的,全过程,；,4、新产品开发流程为项目工作者提供统筹安排时间的,依据,；,5、新产品开发流程明确了项目在各个阶段的工作内容及各节点的,交付物,状况。,6、新产品开发流程使,同步工程,（SE）的理念在项目中得以实施，提高效率,二、福田汽车新产品开发流程简介,目 的：,总揽福田汽车新产品开发途径:包含从项目启动到SOP投产的全过程,规范福田汽车新产品开发流程活动和明确流程 里程碑节点，明确项目在各个阶段的工作内容及各节点的交付物状况,强化项目成员之间的沟通和对项目要求的统一理解，为项目成员提供统筹安排的依据,奠定新产品开发项目管理的基础，为福田汽车新产品开发持续改进提供指南,二、福田汽车新产品开发流程简介,作用：,追求最佳汽车产品设计，以避免浪费时间的开发循环，以取得周期最短的可行流程,通过充分有效的验证，尽早发现汽车产品设计潜在缺陷,利用最佳开发方法和工具以缩短重要开发项目所需的时间,使同步工程（SE）的理念在项目中得以有效实施，提高效率。,二、福田汽车新产品开发流程简介,产品,规划,概念开发,设计工程,工程开发与产品验证,生产准备,试销& 批产,P1,P3,P4,P5,P6,P7,P8,P9,P10,P11,P12,P13,项目建,议批准,概念,批准,开发策划,完成,概念样车,发布,工程,批准,RP数字,样车发布,验证样车,发布,验证数字,样车发布,TTO样车,发布,PP样车,发布,量产车,发布,RP样车,发布,P2,主题,确定,确认样车,发布,P14,是指产品概,念的最终批,准，这标志,着完成了详,细的市场、,标杆、以及,资源需求分,析研究，确,定了项目目,标（功能、,性能、质量,、成本、时,间）。定义,了待开发的,产品。,依据产品,概念开发,报告的产,品目标要,求，完成,目标分解,，确定项,目实施方,案及目标,控制计划,，形成,产品,战略计划,，启动产,品设计工,程。,是指以油,泥模型,或SHOW,CAR（,即概念样,车）冻结,为标志，,通过进行,整车失效,模式分析,及性能指,标分解，,完成车身,、整车总,布置方案,设计，并,通过批准,是指按照,总布置方,案及概念,样车规定,的性能目,标及标准,要求，通,过CAE、,CAD手段,设计的用,于RP试,制验证的,产品S0数,模及图样,评审通过,依据S0数,模及图纸,进行工装,设备、模,具等开发,方案设计,，进行资,金投入分,析，形成,完整的投,资确认报,告，并通,过批准,，启动工,程开发。,是指利用,根据S0数,模及图纸,制造的RP,样件试制,完成的整,车样车通,过评审，,主要验证,物理结构,及基本功,性能。,标志着产,品验证完,成，这一,节点要求,完成产品,试制、性,能、可靠,性试验，,同时要求,工装设备,、模具等,开发调试,完成，具,备生产准,备条件。,根据产品,验证结论,，确认产品,设计状态,，并进行,设计数据,更新，用,于生产准,备的A图,及数模评,审通过，,启动生产,线验证。,完成生产,线及工装,设备调试,验收，完,成TTO连,线验证及,评审确认,，完成产,品定价，,下达产品,公告，下,发PP生,产验证计,划,完成PP生,产验证及,评审确认,，完成PV,试验验证,，PP生产,签发即大,批量生产,启动,项目总签,发，完,成产品试,销及客户,评价，总,结经验教,训，下发,B图,通过标杆,研究、目,标市场研,究以及技,术、质量,、成本等,初步分析,，明确产,品概念方,向，确定,启动概念,开发的产,品主题。,根据RP样,车试制验,证及评审,结论，进,行设计数,据更新，,用于产品,验证的S,数模及图,样评审通,过。,根据产业,、市场、,战略、政,策以及新,技术新工,艺应用等,研究分析,，提出的,项目构想,并得到批,准，确定,项目立项,产品立项报告,产品概念开发方案,新产品概念报告,产品战略计划,油泥模型,RP数字样车,项目投资确认报告,RP样车,数字验证样车,验证样车,确认样车,TTO样车,PP样车,量产车,福田汽车产品开发流程图总揽,阶段,节点,标志性交付物,节,点,定,义,二、福田汽车新产品开发流程简介,产品,规划,概念开发,设计工程,工程开发与产品验证,生产准备,试销& 批产,P1,P3,P4,P5,P6,P7,P8,P9,P10,P11,P12,P13,项目建,议批准,概念,批准,开发策划,完成,概念样车,发布,工程,批准,RP数字,样车发布,验证样车,发布,验证数字,样车发布,TTO样车,发布,PP样车,发布,量产车,发布,RP样车,发布,P2,主题,确定,确认样车,发布,P14,产品立项报告,产品概念开发方案,新产品概念报告,产品战略计划,油泥模型,RP数字样车,项目投资确认报告,RP样车,数字验证样车,验证样车,确认样车,TTO样车,PP样车,量产车,福田汽车产品开发流程图总揽,产品规划,概念开发及项目目标制定,产品设计及静态样车制造,工艺设计&工装模具等开发调试,产品和过程验证,批量生产,可靠性试验,阶段,节点,标志性交付物,阶段,性工,作概,要,同步开发,需求研究初步产品可行性研究-概念设计开发策划-同步设计及虚拟验证-同步设计验证-同步生产准备验证-同步批产及试销验证,二、福田汽车新产品开发流程简介,产品经理,制造总监,制造总监,质量总监,开发总监,开发总监,开发总监,产品经理,开发总监,规划总监,管理总监,规划,总监,规划,总监,规划总监,节点责任人,综合管理部,项目管理办公室,项目管理办公室,项目管理办公室,项目管理办公室,项目管理办公室,项目管理办公室,项目管理办公室,项目管理办公室,产品管理部,项目管理办公室,产品管理部,产品管理部,产品管理部,节点控制主体,产品经理,总经理,产品经理,总经理,产品经理,总经理,产品经理,产品经理,产品经理,产品经理,产品经理,产品经理,节点批准人,标志性交付物,节点名称,节点,阶段,总经理,总经理,产品,规划,概念开发,设计工程,工程开发与产品验证,生产准备,试销& 批产,P1,P3,P4,P5,P6,P7,P8,P9,P10,P11,P12,P13,项目建,议批准,概念,批准,开发策划,完成,概念样车,发布,工程,批准,RP数字,样车发布,验证样车,发布,验证数字,样车发布,TTO样车,发布,PP样车,发布,量产车,发布,RP样车,发布,P2,主题,确定,确认样车,发布,P14,产品立项报告,产品概念开发方案,新产品概念报告,产品战略计划,油泥模型,RP数字样车,项目投资确认报告,RP样车,数字验证样车,验证样车,确认样车,TTO样车,PP样车,量产车,福田汽车产品开发流程各节点管理界定,二、福田汽车新产品开发流程简介,P1,项目建议批准,产品立项报告,产业研究,市场研究,产品技术研究,(案例),-产品技术路线分析,-技术资源调研评估,-新技术、新材料、新工艺应用研究,-目标市场政策及法规适应性分析,产品制造初步方案,初步投入和收益分析,初步质量目标策划,初步供应商体系策划,项目级别和主节点计划,产品经理组织机构,标志性交付物,产品立项报告,节点代号定义,立项决策-,市场机会的把握,，突出产品立项6要素：产业、市场、技术、制造、收益、质量；同时组织和计划管理保障同步,市场机会把握,同步进行初步,需求可行性研究,定 义,是在对产业、市场、战略、政策以及新技术新工艺应用等研究分析的基础上，结合企业经营战略和产品规划提出的项目构想并得到批准，确定项目立项。,是关于即将开发产品的市场需求量、目标顾客户群、竞争状况、生命周期、可能的投资和收益、产品总体目标、可能的投放时间等，由产品管理部组织编制，产品经营委员会批准。,项目建议批准,产品立项报告,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,案例1:H4产品技术路线分析要素目录,一、重卡产品定义,1.1、重卡产品具体定义名称，包含的主要特征,1.2、重卡产品的界定范围及分类,二、重卡产品市场概述,2.1、重卡产品销量区域结构分析,2.2、重卡产品销量品牌结构分析,2.3、重卡产品主销典型产品分析,三、重卡产品发展趋势,3.1、重卡产品典型代表公司技术演变过程分析,四、标杆技术路线分析及选择,4.1、全球重卡技术路线划分,4.2、全球重卡技术路线分析,4.3、标杆技术路线选择,五、标杆分析,5.1、欧洲标杆产品简介,5.2、标杆产品平台及产品组合分析,5.3、标杆产品车架模块分析,5.4、标杆产品车身模块分析,5.5、 标杆产品动力模块分析,5.6、 标杆产品承载系统模块分析,5.7、标杆产品轴距分析,5.8、标杆结构分析结论,六、H4重卡产品标准确定,6.1、欧曼产品技术水平现状及问题,6.2、换代重卡产品（整车）标准确定,七、H4重卡产品组合规划,7.1、产品分类定义,7.2、产品规划及发展策略,7.3H4整车产品规划,7.4换代重卡主要模块规划,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P2,主题确定,产品概念开发方案,(案例),产品定义、技术方案及技术可行性分析,产品工艺制造可行性及战略方案,初步组合规划建议及赢利能力分析,产品生命周期预测,目标市场发展趋势判断与市场机会分析,产品概念开发计划,市场研究,竞争产品研究及竞争标杆选择,消费者研究报告,市场业务计划,二维造型,造型趋势研究及二维效果图,造型评审报告,可行性探讨-突出：市场、技术、质量、成本、制造可行性分析等主题要素,产品初步定义-,同步进行市场、标杆、车型平台,新技术、新工艺、制造可行性、,生命周期、收益及造型主题研究,定 义,是根据产品立项依据，通过对产品技术、制造、质量、成本等初步分析，形成可选主体方案，由产品管理部编制形成产品概念开发方案，由产品经营委员会批准，明确项目主题。,通过标杆研究、目标市场研究以及技术、制造、质量、成本等初步分析，明确产品概念方向，确定启动概念开发的产品主题。确定标杆、概念、造型主题。,主题确定,产品概念开发方案,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P3,概念批准,新产品概念开发报告,(案例),市场概念,-目标市场研究及概念产品开发建议,-商品组合及销售明细表,技术概念,-产品技术标杆样车研究,-产品技术开发方案,-产品造型设计,-整车总布置（第一次发布）,质量概念,-质量定位及目标设计,成本概念,-项目收益及投资风险分析分析,-目标成本分解,制造工程概念,-制造规划初步方案,-关键零部件供应商体系初步规划方案,-生协件体系规划及开发方案,完成产品定义-突出概念五要素：市场、技术、质量、成本、制造,产品概念决策，产品定义完成;体系规划批准,关键系统选型完成，关键供应商进入项目组协同开发,定 义,是通过详细的市场、技术、制造、质量、成本以及资源需求分析研究，形成产品定义，明确包含市场、技术、制造、质量、成本、时间等项目目标，为产品开发工程设计提供输入。,由产品管理部编制，由公司产品经营委员会批准。,是对待开发新产品的定义，概念阶段完成；通过产品概念的最终批准，标志着完成了详细的市场、技术、制造、质量、成本以及资源需求分析研究，确定了项目功能、性能、质量、成本、时间目标。,概念批准,新产品概念报告,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,案例1:H4新产品概念开发报告要素目录,一、目标市场定位及用户需求,1.1、目标市场选择,1.2、目标市场定位,1.3、用户需求,二、H4产品规划及计划,2.1、产品分类及定义,2.2、产品规划及发展策略,2.3、H4产品组合规划,2.4、销量规划,2.5、产品需求计划首批需求车型,三、产品技术定位,3.1、技术路线及标杆选择,3.2、概念产品卖点设计,3.3、性能指标设计,四、技术方案分析,4.1、总体技术方案,4.2、具体技术方案,4.3、零部件选型方案,五、概念产品汇总,5.1、主要技术参数,5.2、主要配置结构,5.3、功能配置,六、产品开发策略,6.1、整车开发策略,6.2、车身开发策略,七、经济性分析,7.1、开发投入,7.2、概念产品成本分析,7.3、收益分析,八、竞争力分析,8.1、平台1-标杆,8.2、平台2-标杆,九、开发计划（时程图）,9.1、平台1计划,9.2、平台2计划,十、结论,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P4,开发策划完成,产品战略计划,(案例),产品工程开发计划,(案例),制造工程计划,采购零部件开发计划,生产协作件开发计划,质量目标分解与控制计划,目标成本分解与控制计划,产品上市开发计划,产品信函,(案例),工程启动-突出：市场、技术、质量、成本、制造等项目策划以及同步工程要素，明确下一节点输入。,下达计划和设计任务书，项目计划分解和开发目标分解,各业务同步开展工作,定 义,依据产品概念开发报告的产品目标要求，完成目标分解，确定项目实施方案及目标控制计划，形成产品战略计划，启动产品设计工程，是设计工程启动里程碑。,是根据产品概念目标，以及公司战略要求，形成的项目实施方案及目标控制计划，明确资源分配及产品开发周期，由公司综合管理不编制，产品经营委员会批准。,开发策划完成,产品战略计划,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P5,概念样车发布,油泥模型,油泥模型A面数模冻结报告(1),产品项目描述书,-整车总布置（第二次发布）,(案例),-整车性能目标分析及指标分解,-车身总布置方案,(案例),-各系统结构设计方案,-主要功能件及结构件共享方案,-整车失效模式分析报告,制造工程,-供应商体系申报表,-制造规划方案,-生产协作件开发供应商名单,-同步开发供应商名单,-工艺工程开发质量控制方案,-采购零部件开发协议,-采购零部件质量保证方案(APQP),-价值工程方案,总体设计和工程同步-突出造型、总体设计、功性能指标确定重要性，同时强调同步工程的协同性,造型完成,总体方案和系统设计发放,项目初步供应商体系批准,协同开发团队进入工程设计阶段,定 义,以模型样车（即概念样车）冻结为标志，通过进行整车失效模式分析及性能指标分解，完成整车总布置方案、车身等系统设计，并通过批准。是方案设计、造型设计发布里程碑。,根据初始的总布置图、造型线图或胶带图控制制作的油泥模型，用以对车身外形的最终确定。初始总布置方案及设计硬点确定，产品性能确定并分解。由造型所完成，并经产品经营委员会批准。,概念样车发布,油泥模型,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P6,RP数字样车发布,RP数字样车,S图评审报告,-S图（二维图或三维数模）,-整车总布置（第三次发布,）,-整车产品特性清单,-车身及整车特性CAE分析,-专用件明细申报表,-系统零部件失效模式分析报告,-工艺审查报告,-工艺开发设计发放通知书,验证策划,-试制项目描述书,-试制方案及计划,-试验任务书,-试验方案及计划,制造工程,-采购供应商汇总名单,-生产协作厂汇总名单,详图设计和体系规划-突出阶段特点：数字样车发布（S图）,工程设计和工艺审查完成,验证策划确认,供应商同步开发,定 义,按照总布置方案及概念样车规定的性能目标及标准要求，通过CAE、CAD手段设计的用于RP试制验证的产品S0数模及图样评审通过，是用于快速成型模具制造数模及工艺数模发布里程碑。,是通过CAD、CAE手段设计的用户RP试制验证的产品S0数模及图样。,RP数字样车发布,RP数字样车,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P7,工程批准,项目投资确认报告,工装资金需求及开发计划,采购零部件价格核算,生协件价格核算,产品开发费用报告,项目目标成本验收报告,预算投资决策-突出阶段特点：最终投入批准,工程决策,总预算最终评估,定 义,依据S0数模及图纸进行工装设备、模具等开发方案设计，进行资金投入分析，形成完整的投资确认报告，并通过批准，启动制造工程开发。项目中期确认里程碑。,是根据S0数模及图纸进行模、检、夹具，以及工装设备等资金投入进行分析，同时对项目状态进行确认，形成项目投资可行性分析，由公司财务计划部编制，公司产品经营委员会批准。,工程批准,项目投资确认报告,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P8,RP样车发布,RP样车,RP零部件检验报告,RP试制总结报告,RP样车评审报告,首轮工序样件检测报告及整改计划,突出阶段特点快速成型验证,概念设计验证完成,定 义,是指利用根据S0数模及图纸制造的RP样件试制完成的整车样车通过评审，主要验证物理结构及基本功性能。是快速成型样车确认里程碑。,是指利用快速成型件及手工件制造的用于验证整车物理机构及基本性能的样车。,RP样车发布,RP样车,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P9,验证数字样车发布,验证数字样车,设计更改后的图纸和最终冻结的数模,工装整改方案及计划,过程及整车检测设备策划方案,突出阶段特点模具开发设计冻结,工程设计发放,制造工装启动,各业务同步开发,定 义,根据RP样车试制验证及评审结论，进行设计数据更新，用于产品验证的S数模及图样评审通过。是验证数模及图纸发放的里程碑，标志着正式模具开发启动。,验证样件制造图纸、规范、工程文件的下发。,是通过RP试制验证进行设计数据更新，并通过CAD及CAE手段设计的用于正式模具等开发的S图，,DFMEA完成，DVP&R开始。,验证数字样车发布,验证数字样车,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P10,验证样车发布,验证样车,试制总结报告,-试制样车零部件检验报告,-试制样车评审报告,-试制过程记录及处理结果,-试制样车实物质量确认报告,制造工程,-工装预验收报告,-工装整改验收报告,-工装样件交付前供应商评审,汇总报告,-工装样件交付前生产协作厂,评审汇总报告,设计验证和初步工装准备同步-验证突出阶段特点：验证完成,工程设计验证完成,各业务和供应商同步开发,营销策划,-品牌规划设计方案,-价格弹性测试报告,试验总结报告,-试验大纲,-整车性能试验报告,-整车可靠性试验报告,-试验样车评审报告,-零部件认证报告,定 义,标志着产品验证完成，这一节点要求完成产品试制、性能、可靠性试验，同时要求工装设备、模具等开发调试完成，具备生产准备条件。是验证确认里程碑。,用正式的模具、工装，并按样件控制计划制造出来的，并通过性能、可靠性试验，其验证结果符合设计要求的整车。,验证样车发布,验证样车,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P11,确认样车发布,确认,样车,A图签发报告）,-A图(,二维图或三维数模,),-整车总布置（最终发布）,-主要总成技术条件,-整车装调技术条件,-零部件认证报告,-零部件PPAP批准书（冲压件）,-零部件PPAP批准书（工艺、采购）,-生产协作件PPAP批准书,-A图质量确认报告,-项目目标成本验收报告,TTO连线验证计划,-TTO样车需求计划,采购零部件合格供应商名单,合格生产协作厂名单,营销策划方案,突出阶段特点设计工程准备完成，生产准备同步,工程设计完成并冻结发放,批产供应商体系批准,定 义,根据产品验证结论，确认产品设计状态，并进行设计数据更新，用于生产准备的A图及数模评审通过，启动生产线验证。是A图质量确认的里程碑。,是通过性能、可靠性试验验证，对设计数据进行更新，并通过CAD及CAE手段设计的用于生产准备的A图图纸及数模。,确认样车发布,确认样车,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P12,TTO样车发布,TTO样车,工程签发报告,-产品公告,-零部件图册及说明书,-TTO连线验证报告,-作业系统文件验收报告,-新产品物流系统评价报告,-工装终验收报告,-新产品工程签发质量确认报告,-工厂/生产线验收及移交报告,产品定价,-零部件批产价格汇总,-生产协作件批产价格汇总,PP生产验证计划,-PP需求计划,-试销计划,PV试验大纲、试验计划、试验费用预算,突出阶段特点工装验证完成，小批生产准备完毕,生产准备完成,各业务同步开发,定 义,完成生产线及工装设备调试验收，完成TTO连线验证及评审确认，完成产品定价，下达产品公告，下发PP生产验证计划。是生产线连线验证完成的里程碑。,使用通过PPAP的零部件装配，并用试生产控制计划控制，在生产线上，但非生产节拍生产的，非销售整车。,TTO样车发布,TTO样车,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P13,PP样车发布,PP样车,PP签发报告,-环保，3C认证证书,-PP生产总结报告,-PV试验报告,-PP样车实物质量评审报告,突出阶段特点生产准备完成，小批生产完成,批产准备完成,各业务同步开发,定 义,完成PP生产验证及评审确认，完成PV试验验证，PP生产签发即大批量生产启动。是小批量试生产完成的里程碑。,使用100%PPAP零件装配、正式的生产工装、正式生产控制计划控制，按正式生产节拍在一定时间内生产一定量的可用于试销售整车。,PP样车发布,PP样车,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,P14,量产车发布,量产车,项目总签发报告,-项目开发总结报告,-技术开发总结,-制造系统开发总结报告,-采购零部件开发总结报告,-生产协作件开发总结报告,-质量总结报告,-项目收益分析报告,-产品试销总结报告,B状态技术文件及资料,突出阶段特点量产车完成，开发项目投产,项目总结,实现上市!,定 义,完成产品试销及客户评价，总结经验教训，并下发B图，是量产批准的里程碑。,按正式生产控制计划控制、正式生产节拍和设计的产量等正常生产条件和定单需求下制造的销售整车。,量产车发布,量产车,三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,四、六级制度,1.1,六级制度制定原则,以标杆企业为参考，总结公司过去和现在的项目开发情况，并以此为依据：a.确定整车等级时间段的划分；b.确定分系统的开发周期；,根据我公司产品线较宽的情况，划分为多功能车、轻卡、中重卡三个产品系列；,根据我公司的产品开发特点，将整车划分为“车身/电装”、“动力/底盘”两大部分进行分级，分别为“S”类和“P”类；,产品开发周期时间从“主题确定” 到“SOP”的时间；,按福田公司现有正常的产品设计和开发流程进行制定；,项目开发周期是以六级为原则，根据项目的特殊情况，最终项目时间可在规定的等级上做调整。,46,.,42,41,40,39,38,37,36,35,34,33,32,31,30,29,28,27,26,25,23,21,20,22,24,19,18,17,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,46,.,42,41,40,39,38,37,36,35,34,33,32,31,30,29,28,27,26,25,23,21,20,22,24,19,18,17,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,P13,P2,P8,P9,P12,P3,P5,P1,P13,P4,P11,-1,-2,-3,-4,-1,-4,-2,-3,P14,P14,P14,产品经营,一 级,三 级,二 级,四 级,六 级,五 级,商品经营,P10,P7,P6,P14,P13P,P12,P11,P10,P9,P8,P7,P6,P5,P4,P3,P2,P1,P14,P13,P12,P11,P10,P9,P8,P7,P6,P5,P4,P3,P2,P1,P13,P12,P10,P9,P8,P7,P6,P5,P4,P3,P2,P1,P14,P13,P12,P11,P9,P7,P5,P4,P3,P2,P1,P12,P11,P7,P5,P4,P3,P2,P1,1.2,福田新产品开发六级制度和开发流程对照图,四、六级制度,立项,评 估,执 行,商品改进委员会决议,产品经营委员会决议,品牌经理项目建议,工程研究院开发管理部或公司项目管理部实施项目评估，确定项目等级、时间及人力资源配置。,6级,5级,4级,3级,2级,1级,工程研究院开发,属地技术中心开发,工程研究院开发或属地技术中心,1.3,新产品开发六级制度管理,四、六级制度,1.4,项目级别定义要求,整车组合16级,动力及附件,发动机,燃油系统,发动机悬置及附件,车架系统,转向系统, ,悬架系统,空调系统,开关及继电器, , ,S1S6,车身外饰件,线束,车身钣金件,P1P6, ,零部件,零部件,零部件,零部件,零部件,零部件,零部件,零部件,零部件,零部件,零部件,车身内饰件,零部件,车 身,电 装,底 盘,S,P,四、六级制度,1.5,研发项目分层界定,项目级别,六级,五级,四级,三级,二级,一级,公司级项目,汽车产品开发项目,一体化经营项目,综合管理部新产品开发科,项目管理部,二级研发中心,一体化经营,事业部,项目管理部负责公司级46级开发项目的管理，附图表示公司汽车产品研发业务分层管理示意图，新产品开发科负责公司总体开发项目的管理。,时代,奥铃,欧马可,欧曼,风景,萨普,传奇,萨普,MP-X,欧V,南方工,程车,北方工,程车,福田,重工,珀金斯,发动机,奥铃,发动机,四、六级制度,第一部分,福田汽车开发流程及交付物体系简介,一、,产品开发流程的定义及目标,二、,福田汽车新产品开发流程简介,三、,福田汽车新产品开发流程交付物体系简介,四、六级制度,第二部分 新产品开发项目管理,一、项目管理职能和分工介绍,二、工程开发项目计划管理,三、项目组织及制度建设,四、项目过程管理,目 录,一、项目管理职能和分工介绍,1、新产品开发项目管理职能分工,产品规划、概念,设计、验证,生产准备,产品试销,新产品开发过程管理,零部件开发,产品管理部,项目管理部,采购管理本部,制造工程部,制造工程本部,营销公司,质量管理部和财务计划部只在项目关键检点进入,综合管理部新产品开发科,公司新产品开放项目总体上是分段进行管理,公司综合管理部新产品开发科负责公司整体计划管理.,从职能上，项目管理部主要负责项目立项完成（项目启动通知书下发），到项目投产签发过程的管理（生产准备过程的主体是制造工程本部，研究院此阶段负责服务）。,2、项目计划管理层次,纵,向,横向,公司管理,项目管理,月度计划,年度计划,周调度表,新产品开发月度计划,产品管理部,公司综合管理部,项目管理部,项目管理部,产品战略计划（组织机构、计划目标节点）,公司综合管理部,一、项目管理职能和分工介绍,H4项目计划管理体系（举例）,为保证项目策划落到实处，H4项目建立了4级计划管理体系，将一级战略计划按照业务、系统逐级分解到四级项目作业计划，一至三级计划由项目管理办公室调度管理，四级计划由业务总监助理调度管理。四级计划管理体制保证了H4项目的顺利进展。,序号,计划级别,计划名称,汇报对象,计划示例,管理主体,备注,1,一级,H4项目A平台64、42牵引车产品开发专项计划,产品经理,产品经理管理计划，责任人为各总监。,2,二级,1、H4项目A平台64、42牵引车产品工程开发计划,2、H4项目采购工程计划,3、H4项目制造工程计划,4、H4项目质量控制计划,各总监,各业务总监管理计划，责任人为各业务总监助理及职能部门经理。,3,三级,1、H4项目电子电器系统三级计划,2、H4项目车身系统三级计划,3、H4项目整车系统三级计划,总监助理,总监助理管理计划，责任人为各部所长/科室领导,4,四级,各系统开发计划,部所长,系统工程师制定计划，责任人为设计工程师、采购主管、供应商等,一、项目管理职能和分工介绍,3、项目管理部目前开展的主要职能,一、项目管理职能和分工介绍,项目管理部,项目管理科,流程管理科,1.开发质量体系建设与维护,质量体系框架规划,体系管理文件制定,体系文件培训,ISO9000体系监督审查,2.开发流程设计与维护,标杆开发流程分析,组织研发过程流程、交付物及管理文件的建立、实施监督管理,3.项目管理体系管理,研发项目管理体系建设与维护,产品开发项目过程管理程序的制定、维护,4.指标体系设计与实施,开发过程考评指标设计,实施细则制定与月度考评,TPS管理,技术联盟管理科,1.技术联盟体系建设、制度建设及运行评价,2.技术联盟策略研究、制定及推广应用,3.技术合作方案的策划、合作计划,4.技术联盟伙伴选择及评价管理,5.技术联盟年会策划及组织,6.技术合作招标管理,7.技术联盟法律风险控制管理、技术合作合同/协议管理,8.研发伙伴技术交流管理及行业协会活动管理,9.技术委员会管理,质量控制科,1.项目实物质量控制,实物质量评审及评价,实物质量问题整改组织,2.项目质量信息管理,产品质量信息收集及分析,产品质量信息评价,1.项目管理,项目开发阶段及其目标策划,项目开发资源配置策划,项目一级计划、二级计划设计,项目计划进度管理,项目例会例会组织、纪要、调度,项目总结及宣贯,2.产品线开发管理,项目工程开发计划策划、设计,工程开发计划进度管理,产品线例会组织、纪要、调度,产品线开发过程协调管理,3.研究院月度计划设计及管理,4.新产品开发专项激励管理,5.研究院一级考核管理,6.院级设计评审组织、纪要、调度,认证管理科,1.新产品开发公告、环保、CCC、海外认证管理制度的建立与维护,2、国内申报策划及组织,3、海外认证策划与组织,4、项目分类定义,A类项目,项目分类,研究类,商品类,项目界定,决策主体,指在2010年不进入立项程序，以及作为技术储备的零部件及核心技术研究项目。含：1、产品研究类；2、技术研究类。,如Midi混合动力等，目前的新能源项目在10年年度计划项目中均为预研究项目。,全新业务类,为满足公司业务发展需要，拓宽新业务、开辟全新业务平台的开发项目。,如C2、G项目、P/U201项目,指在已商品化的产品业务基础上所进行的开发项目，根据项目开发的复杂性及难易程度分为A类和B类项目。,B类项目,公司统一进行决策，计划纳入公司管理的商品开发项目。包括：,排放升级项目,1、欧4排放升级基础车型开发项目；,2、欧5排放升级开发项目；,品种拓展项目,1、车身模块升级或改型(右舵)等重大商改项目；,2、动力及传动系统(发动机、变速箱等)基础匹配开发项目；,由各品牌进行决策，开发计划自行管理的商品开发项目。包括：,排放升级项目,欧4产品拓展车型开发项目,品种拓展项目,1、代用燃料动力品种拓展项目；,2、右舵产品车型拓展开发项目；,3、其他拓展车型；,商品工程项目,一般商改项目，如环境适应性改进，产品功能件改进，国内资源转化等。,品牌总经理/业务总监/SBU厂长,开发主体,开发级别,研究院为主开发,技术中心为主开发,5-6级,4-5级,4级及以下,/,集团公司,研究院,分类原则,管理原则,新产品类,换代升级类,指在2010年进入项目立项程序，或已完成项目立项续转到2010年的产品开发项目。,根据产品生命周期管理需要，在现有产品技术平台上进行技术或产品功、性能升级的开发项目。,如H4、H3项目、L项目,一、项目管理职能和分工介绍,1、项目输入管理,整车,开发项目输入的归口管理部门为,产品管理部,，,质量改进项目的归口管理部门为价值工程部；,项目管理部按照产品开发项目启动通知书或公司综合管理部下发的开发计划，编制开发计划。,需求单位 产品管理部下 项目管理部,提报需求（开发预算） 发启动通知书 下发计划,营销公司等,年度计划外项目,项目管理部,按照委托开发管理流程,海外事业部等单位,1-3级开发项目,委托开发项目,4,质量管理部等部门下发 价值工程部下发,改进计划（待预算） 改进计划,质量管理部、研究院、事业部等,年度计划外项目,3,价值工程部,质量管理部等部门下发改进计划 价值工程部下发改进计划,质量管理部、研究院等,年度计划项目,质量改建项目,2,产品管理部,需求单位 产品管理部下 项目管理部,提报需求 发启动通知书 下发计划,营销公司等,年度计划项目,整产开发项目,1,备注,责任主体,立项流程,项目输入部门,范围,类别,序号,二、工程开发,项目计划管理,2、项目专项计划编制,项目输入后新产品开发（改进）项目研究院内部均应明确牵头人，确定产品开发经理，没有任命产品开发经理的产品线院长自动成为产品开发经理。重大开发项目、新增业务或开发过程只涉及部分（车身局部改进等）或多个业务（几个产品线产品技术提升等）的项目，聘任新的产品开发经理；,新产品开发项目来源主要来源于公司综合管理部下发的公司及计划、营销公司和海外事业部等几个方面。院内新产品开发计划主要包括几个方面的内容：项目来源、开发内容、责任体系、样车规划、大节点及项目具体工作计划。,计划模板,会签意见汇总表,模版,具体工作计划模版,（Project）,大节点,模版,开发计划的编制、调整及相关考核流程见开发计划管理办法。,二、工程开发,项目计划管理,3、院内月度计划管理,每月公司综合管理部汇总当月正在进行的新产品开发项目，形成当月公司新产品开发月度计划，该计划将根据项目实际进展，对项目专项计划进行动态调整。项目管理部根据公司计划和研发部门自身的开发项目专项计划安排，每月项目管理部组织完成研究院内部的月度计划：,汇总工程研究院当月公司月度计划、新产开发计划、商品改进计划、二级开发计划的主要工作节点，形成月度计划，主要包括以下几个部分：,产品开发计划,概念计划,验证计划,分析中心工作计划,月度计划作为一级开发计划、二级开发计划的补充，对一级开发计划、二级计划进行动态管理，如计划节点变动，责任单位需要需按照流程进行计划调整申请。,计划模板,计划汇总表模版,公司月度计划模板,二、工程开发,项目计划管理,4、 周调度表,根据项目实际进展需要，项目管理部每周协助产品开发经理组织周调度会，协调解决开发过程中出现的各项问题，并形成周调度表：,每周由产品线院长/项目经理组织召开调度会，调度项目进展，对二级计划及工作项目进行动态调整，对一级开发计划、二级计划完成情况进行调度；,项目管理部根据调度会决策，编制周调度表，周调度表由项目管理部负责下发及过程控制，并纳入考核；,周调度表作为一级开发计划、二级开发计划的补充，对二级计划进行动态调整，如计划节点变动，需按照流程进行计划调整。,调度表模板,二、工程开发,项目计划管理,5、计划调整管理,汽车工程研究院内部下发的新产品开发计划、商品改进计划、月度计划、周调度表需要延期时，责任部所需在项目到期前，按附件（新产品开发计划延期、调整申请单）的格式填报申请，经业务院长批准后，项目管理部会签，报院长/产品线总监批准。,计划动态管理规则,计划动态调整实行逐级负责制，计划下发部门对计划时间节点的调整负有责任，计划的调整/延期由节点责任部门负责填写，报计划下发部门。,各级计划节点的调整都要形成记录，工程开发计划、月度计划的动态调整由项目管理部负责管理；,各级计划的调整要由计划下发部门进行评估，如对上一级计划产生影响，要求向上一级计划下发部门提交延期申请，计划下发部门评估后，形成延期意见/考核通报/调整计划。,二、工程开发,项目计划管理,在制度建设方面，在项目管理、业务管理两块总部均建立起了相应的管理制度，在实际运行过程中也在不断补充完善。,产品经理组织机构及人事管理办法.,H4项目管理规定,产品经理制会议管理办法,H4项目工程开发项目管理规定,总部建立了产品经理组织机构及人事管理办法,、产品经理制会议管理办法,等部分项目管理规范，但是产品经理的具体职能及考评标准等仍不完善。,总部项目管理制度现状,项目管理相关制度,产品设计与开发控制程序,产品经理组织机构及人事管理办法.,新产品开发项目计划管理办法,产品开发项目计划管理办法,A图确认管理办法,公司总部除研究院层面的新产品开发项目管理制度外，采购、制造、质量、成本等均建立了相应的管理制度。,总部也建立了公司级项目组织机构及计划管理制度。,总部业务管理现状,业务管理制度,三、,项目组织及制度建设,1、项目管理制度建立,2、项目管理组织结构,总部重大新产品开发项目实施产品经理制，成立产品经理组织，下设项目协调办公室及八大总监，将纵向的项目管理和横向的职能业务支持进行了明确的界定，建立起了矩阵式项目组织管理机构。,重大项目均制定了明确的计划管理、会议管理及激励管理制度和规范。,三、,项目组织及制度建设,3、项目会议管理体制,建立了项目三级会议管理体制，其中由项目产品经理负责公司级管理推进会，每月召开一次；由各业务总监负责的业务协调调度会，每月召开两次；以各业务小组为主的三级会议不定期召开。通过三级会议管理体系的不断推进，保证项目开展过程中的协调与决策，确保了项目进度。,三、,项目组织及制度建设,1、项目过程管理交付物体系,在H4,项目、PU等项目开发过程管理过程中，重点强调形成过程项目管理的交付物，根据项目计划将各阶段的开发管理工作进行分解和细化，形成了公司级、项目级、职能级三个层级的交付物体系。,四、,项目过程管理,2、项目成本过程控制,项目立项阶段由营销公司负责提出产品目标成本建议。概念开发阶段由产品管理部牵头制定产品目标成本，财务计划部、工程研究院、制造工程本部、采购管理等部门协助，确定产品目标成本；,目标成本要分解到采购管理部、制造工程本部等部门，由职能部门根据目标成本进行体系选择和零部件开发工作；,职能部门成本变化影响到目标成本，由其提供调整报告，评估对项目影响后项目经理批准，车型主管根据调整结果，调整产品成本，调整后整车成本变化情况报财务总监（全新项目）/产品开发经理。成本变动较大的报产品管理部评估、调整概念成本；在总布置评审、S图、A图三个阶段对产品目标成本进行定期统计，对目标成本进行动态管理；,产品生产准备阶段，由财务计划部负责进一步统计产品成本，与目标成本进行对比，确定产品销售价格。,成本管理交付物,成本目标设定,成本目标分解,目标成本过程控制,产品（核算）定价,四、,项目过程管理,3、零部件验证试验,按照零部件认可试验管理办法，零部件试验分为零部件设计验证试验和零部件产品认可两种 ：,零部件设计验证：是指对RP零部件及工装零部件进行试验验证，验证零部件是否符合设计状态及功能目标，目的是验证设计可行性；该试验是由供应商按要求自行进行试验，根据装配样车对零部件的质量要求提供相应的DV试验报告。,零部件产品认可：是指对工装零部件（OTS零部件）或小批量零部件进行试验验证，验证的零部件是否符合设计状态及功能目标；由工程研究院验证中心对工装零部件或小批量零部件进行试验认可（台架试验、装车动态试验）。,四、,项目过程管理,4、设计评审组织,按照院内下发的“,设计评审管理办法,”，整个新产品开发设计评审工作分为公司级、院级、部所级。其中项目管理部主要负责总布置方案评审和设计签发评审。,序号,级别,评审类别,包含范围,评审主持,组织主体,备注,1,公司级,概念评审,概念报告,公司主管领导,产品管理部,2,造型评审,二维、三维、油泥,造型所,3,院级,设计输入评审,产品信函,主管院长,产品管理部,4,总布置方案评审,总布置方案评审,整车集成评审,主管院长,项目管理部,项目管理科,5,数模评审,1、A面,2、数模冻结评审（车身、电器、底盘）,3、工艺数模下发评审（总装工艺、车身工艺、车架工艺数模）,主管院长,项目管理部,项目管理科,6,试制样车评审,主管院长,项目管理部,流程管理科,7,试验评审,主管院长,试验所,8,所级,技术设计评审,