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沟通的基础,相爱容易、相处难！,相处容易、理解难！,理解容易、沟通难！,沟通容易、开口难！,1、,沟通的重要性,使思想一致、产生共识；,减少摩擦争执与意见分歧；,使管理者洞悉真相、排除误解；,减少互相猜忌、凝聚团队情感；,疏导人员情绪、消除心理困扰；,了解组织环境、减少革新阻力；,收集信息、使团队状况共有；,增进彼此了解、改善人际关系。,化愚昧为智慧,化腐朽为神奇,化平庸为高贵,化干戈为玉帛,2、,影响组织沟通的因素,3、,沟通与协作的五大思维,4、,沟通：鼓舞对方达成行动,是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。,是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。,是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。,是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定,信息,“,理解”了,的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,5、,沟通步骤：编码、解码、反馈,第二章 倾听的艺术,自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵,.,也就是让我们多听少说。,苏格拉底,首先细心倾听他人的意见。,松下幸之助,如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多。,飞利浦创始人之安顿,权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：,25%的时间在思考与写，30%的时间在说，45%的时间在听。,1、,倾听的层次,2、,积极倾听,:,用词、语调和动作,用词：,所以你的意思是,让我看看理解得是否对,你听起来挺气愤,语调：,激励、热情、与谈论者的情绪相吻合,动作：,保持目光接触，身体动作与谈话者一致,使目光接触,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,避免分心的举动或手势,排除外界干扰,提问,使听者与说者的角色顺利转换,避免中间打断说话,不要多说,复述,控制情绪,3、,有效的倾听技能,第三章 沟通的策略,生活的品质决定你沟通的品质；,优秀的领导人皆为沟通的高手。,1、,说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么；,认同赞美、询问需求,以对方感兴趣的方式表达；,幽默热情、亲和友善,在适当的机会和场所中。,依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；,设身处地、不要打断；,用对方乐意的方式倾听；,积极回应、鼓励表达；,控制情绪适时回应与反馈。,确认理解、听完澄清；,2、,善用亲和力,3、,同理心沟通,同理心的理解：,站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。,同理心两个区别,换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。,同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,第四讲 纵向沟通,沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。,打油诗,上级绝对不会有错；,如果发现上级有错、一定是我看错；,如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；,如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；,如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；,总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。,你的上司怎样看你,自动报告你的工作进度,让上司知道,对上司的问题，有问必答,让上司放心,努力学习，了解上司言语,让上司轻松,接受批评，不犯第二次错误,让上司省心,不忙的时候，主动帮助别人,让上司有效,毫无怨言地接受任务,让上司满意,对自己的业务主动提出改善计划,让上司进步,写下来，问清楚，说明白,复述避免白忙乎，确认保证不走样；,多些手写备忘录，少些脑写备忘录；,说明白的三大要点：,会说“一、二、三”,;,重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道的，一定要先说；,学会简单与精准。,复命：,及时复命，让业绩不打折,四小时复命制：,对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。,具有复命精神的企业作风：,不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；,不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命；,不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。,复命精神能够解决的问题：,有命必读：,只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果；,限时复命：,有时间限制，必须在规定的时间内给结果。,复命注意事项,结果,过程（原因）,补充；,客观准确、用数据说话；,尊重上司的评价，不要争论。,学会倾听上级,如何与下属沟通,处理认同要求承诺,处理不关心了解需求,处理疑问讨论完善,处理反对尊重平等、探究理解、利益说服。,与问题员工：,留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；,停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；,发现真正的问题：将问题与表象区分开；,肯定对方的感受，争论是没有赢家的；,解决问题而不要归咎于他人；,如何提出你的批评,第五章、,横向（跨部门）沟通,“,功夫在诗外”的启示,优秀的,HR,经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；,优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；,优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；,普通：本专业,本部门,.,杰出,:,跨专业、跨部门。,知己知彼、百战不殆,部门间横向沟通要点,多了解其他部门的业务运作情况；,多学习其他部门的业务知识；,凡事应站在整体利益的立场考虑问题；,对本部要求严一些，对其他部要求松一些；,从自己做起，从现在做起。,严于律己、宽以待人,了解其他部门运转,多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度；,平时多与其他部门沟通，多倾听；,在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；,站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考；,部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。,格局决定结局,第六章 化冲突为双赢,根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有,24%,的工作时间是花在冲突管理上的。,这是对时间的巨大浪费吗？,当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。,这个团队的绩效会最优吗？,如何处理冲突？,冲突解决的原则,如何达成,“,统一,”？,第七章、有效的会议,各部门主管例会效果如何？,你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？,权威统计,一个大型企业的主管一年有,60%,的时间在开会（约,30%,参加上级部门的会议，,30%,参加本部门会议）；每年召开的会议约,240,个；每年会议成本达,3500,万元！包括直接成本、间接成本。,有效会议要点,会议只要相关人员参加，人数越少越好；,会议前需发资料给与会人员,；,有议题、时间限制、决议、责任人、督导人和完成时间,;,会后应对议题有跟踪；,沉默未必是金,-,该说的话还是要说出来；,对离题的话题，应技巧性的制止，但不可封杀不同意见；,对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决,.,迫不得已必须在会议上讨论的，也应先通气；,对事不对人，讨论时尽量以解决问题为主。,会议成员的责任,缓解会议冲突,积极倾听，提开放式,/,探索式问题，给予鼓励如点头示意,自信心，自信的态度有助于你维护自己的权力而不致侵犯他人的权力,清除交流障碍，限制具有威助性和挑畔性的行为和言语,强调问题，而非人物,决定采取的行动，取得大家的同意，可避免会后的冲突,成功地主持会议,会议开始前分发所有相关资料。,如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。,如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。,恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。,一定要遵守议事日程上规定的时限。,演说沟通,1974,年,11,月,伦敦时报,曾经对读者作一个调查，问他们心中最大的恐惧是什么？“死亡”只排名第二，排名第一的是“演讲”。优秀的管理者皆为演讲的高手。林肯、丘吉尔、毛泽东、周恩来等他们都是演讲大师。,充分准备,正确的准备方法,不要逐字记诵演说的内容：不要挖空心思细想每个词、每句话怎么说，而应该像呼吸空气一样，不知不觉地自然涌出。,预先汇集整理自己的想法，到朋友面前预讲，对自己要有把握。,如何做到有把握,融入到自己的话题中：详细探究题材，你的演说将会怎样帮助听众，让他们获益匪浅？,避免去想那些会干扰你的消极方面：把注意力从自己身上移开。,自己给自己打气：用简明、正直的言词跟自己说：你的演讲很适合你，因它来自你的经验和感悟，你比听众中的任何一位都更有资格来做这个演讲，并且你将全力以赴把这个问题说清楚。,设计演讲纲要与思路,你是谁？,为什么我要听你说？,你要讲什么？,你现在讲的对我有什么好处？,你有什么证明你是对的？,为什么现在要采取行动？,面部表情,注意：,面部表情应与演讲内容吻合,不要因为紧张而使其走样,避免习惯性地在演讲商业话题时过份严肃,提示：,真诚,面部表情不要单一化,注意微笑，但不要在不该笑的时侯笑,小绝招：,充份准备,在观众中寻找笑脸，并在演讲时有意识地对着他们讲话,以观众为重，不要把注意力放在自己身上,姿式,检查一下：,头是歪的吗？,站姿端正吗？,身体摇晃吗？,动作太夸张或太保首吗,提示,站立时两脚间的距离相当于平时走路的“一步”大小,身体略向前倾，并将重心落于双腿间,上身挺直，但不僵硬,小窍门,将平时的习惯走路，不经意间停住，此时双腿间的距离便是站姿的适当宽度,先并紧膝盖，然后逐渐放松，但不往下沉。此法可舒缓紧张并防止站姿不端,手势,要点：,手臂放在身侧，并要轻松自如,强调想法时，手的动作要尽量放大,手势动作的范围要在腰部以上,避免：,重复做同一手势或一个手势时间过长,想做一个手势中途犹豫，欲做欲不做,过多或太夸张,小心得：,不做手势时，手臂自然垂直身侧,实际上你自己觉得很夸张的动作，对于观众而言，并不那么过份,经常换换手势,位置移动,检查：,演讲时呆在一个地方不动吗？,移动时是不是只走一小步？,是不是经常用背对着观众,是不是会绕着小圈子走,提示：,移动的距离至少可以是“三大步”,可以用积
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