公司人力资源理念

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,树立人力资源经营理念,创造平安竞争新优势,2,一 平安人力资源经营理念,1,、人力资源理论的发展过程,2,、平安人力资源理念的演变过程,3,、平安人力资源理念形成的三大动因,4,、平安人力资源经营理念,二 平安人力资源经营主体与经营指标,1,、人力资源的战略规划,2,、人力资源的经营主体,3,、人力资源的经营指标,目 录,3,1,、,HR,理论发展的四阶段,工具论,要素论,资源论,主体论,人是被另些人所利用的工具,人被等同于物体,马克思劳动三要素：劳动者、劳动工具、劳动对象,习惯上的人财物,人受到空前的重视,但管理者希望人象机器一样听话,人是一种重要的资源，不仅仅是被利用，而是可以通过系统培育来提高价值,需要通过合理配置、有效激励、培养教育、潜能激发使人力资源得到最大限度的发挥,人是管理的主主体,人与管理的其他要素的不同点充分体现在：人追求自我实现、自我发展,管理者的角色要从控制逐渐转向引导和帮助,根据人在劳动中的地位、劳动关系、劳动中实现人的价值的认识过程，可以将,HR,的观念和理论的发展过程分为四个阶段,一 平安人力资源经营理念,4,响应市场需求变化和公司竞争力的建立，人力资源管理,/,服务发生重大的转变,关注于事的管理并不特别关注绩效,更多的行政性职能,职能部门、办事部门,总经理的人事帮手,关注于资源的管理,(,个人绩效是主要的关注对象,),开始具备了技术含量,标准的作业流程与发展眼光,但缺乏衡量标准,管理部门、权力部门,总经理的授权部门,关注于投入与产出关系,个人与组织绩效并重,开始具备战略管理功能,配置与开发的技术含量高,动机与素质的管理,具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求,经营部门,2,、平 安,H R,理 念 的 演变过程,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,5,3,、平安,H R,理 念 形 成 的 三 大 动 因,平安 抱负,竞争的挑战,平安公司的抱负、市场竞争的挑战、国际先进理念的熏陶是平安人力资源理念形成的三大动因,先进 理念,致力于成为国际一流的综合金融服务集团,公司发展集团化运作要求,中国即将加入,WTO,竞争主体越来越多,竞争的内容越来越丰富,HAY,公司,通过改善、提高人的素质和技能来提高业绩,麦肯锡顾问公司,先进的人力资源管理流程：人员招聘、人员配置、人员发展、绩效评估与薪酬、组织岗位设计,平安人力资源经营理念,6,4,、平 安 人 力 资 源 经 营 理 念,人力资源部门追求人力资源的投入产出比，人不是被动开发的资源，是人力资源的投资者,资源管理与开发部门共同为公司创造价值,人力资源部门与其他经营单位一样，通过开发与经营使资源转化为产出，直接带来组织绩效的改善,客户资源,信息资源,人力资源,财务资源,人力资源部门是经营部门,员工是,HR,的投资者,人不是被动开发的资源，而是互动开发的,“,活,”,资源,与人事管理的重大区别是追求人力资源的投入产出比,通过,“,竞争、激励、淘汰,”,三大机制把员工作为,HR,投资者来开发,通过,HR,的开发，不断改善公司绩效，帮助员工成就事业，实现价值,7,平安人力资源经营理念（,HR,的软件平台）,员工是,HR,的投资者，通过经营开发,HR,提高公司绩效、实现员工价值,“,竞争、激励、淘汰”三大机制是贯彻所有,HR,制度、政策的核心,HR,部门是,HR,经营的重要参与者，,HR,部门关注,HR,的投入产出，而前线部门关注,HR,的开发发展、技能和素质的提高,平安,HR,理念是由于实现平安抱负的需要、外部竞争的挑战并且得到国际先进,HR,理念的指导而向前发展的,小 结,8,1,、,H R,的 战 略 规 划,以竞争、激励、淘汰三大机制提供动力让员工最大的发挥潜能,竞争是公司的发展动力，以全方位的竞争提升公司市场竞争力；激励是员工潜力的催化剂，以精神激励和物质激励调动全体员工的工作激情；适度的慎重的淘汰保证公司持续发展,造就优秀的员工和良好的组织,优秀的员工：诚实、信任、进取、成就，诚实是为人的根本、信任是处事的原则、进取是获得成就的手段、成就是进取的目的,良好的组织：团结、活力、创新、学习。团结是实现组织价值的前提条件、活力是创造组织价值的力量保证、创新是实现组织价值的手段、学习是组织创造价值的动力源泉,建立卓越的,HR,运作系统,建立一套领先于国内同行、更符合中国国情的,HR,运作体系,二 平安,HR,经营主体与经营指标,9,2,、,H R,的 经 营 主 体,明 确,H R,的 架 构、经 营 主 体、责 任 人 即 谁 去 落 实,H R,的 经 营 理 念,WHO,WHAT,HOW,高层管理者,中层前线经理,专业化的,HR,经营队伍,H,组织架构,是,HR,理念推行的主要责任人、主要执行者,HR,工作是其责任之一，人的问题不只是,HR,部门的事,精干、高效、职业化的,HR,经营队伍是,HR,理念的主要推动者,按,H R,经营理念设计各级,HR,组织架构,倡导,HR,经营理念，在重大人事政策如提拔任用干部、薪酬策略等方面予以贯彻,开发和培育,HR,，提高员工素质和技能，指导人制度的具体实施者,具体操作,HR,的运作系统，对,HR,的经营目标负责，关注,HR,的投入产出,按,HR,经营理念设立相应的组织架构，如关注人力开发和发展的人力发展室，关注员工绩效的绩效评估室，关注员工关系管理的员工关系室等,共同落实人力资源的经营理念,10,3,、,H R,经 营 指 标,以一套完全可测量的、和企业其他经营指标一样的指标来衡量,HR,经营状况,人均绩效,人均产能,人力成本,员工士气,人均绩效,=,利润总额,/,编制内人数,人均产能,=,标准保费,/,编制内人数,取得成本,使用成本,淘汰成本,员工精神面貌,员工忠诚度,团结协作精神,工作计划完成情况,创新精神,11,有了先进的,HR,理念，如何保证它们在实践中得以贯彻实施、发挥作用呢？必须建立,HR,的硬件体系即,HR,的保证体系。,这套体系包括三个方面的内容：,一、有清晰的,HR,战略规划。以三大机制提供动力，造就优秀的员工和组织，建立卓越的,HR,运作系统,二、有健全的,HR,组织去实施。有健全的,HR,组织去实施。高层、中层前线经理、专业的,HR,部门共同落实,HR,的经营理念，对,HR,经营状况负责,三、建立一套完全可测量的、和企业其他经营指标一样的指标体系来衡量,HR,组织的业绩,小 结,