培训ppt课件企业薪酬战略与管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,企业薪酬战略与管理,企业薪酬战略与管理,1,问题与困惑,如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？,如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？,薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？,如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？,问题与困惑如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统,2,5、,如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？,6、,如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？,7、,如何处理当期收入与预期收入的矛盾？,8、,如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？,9、,如何进行福利管理？企业福利的形式。,10、,如何评判企业薪酬体系的健康程度？,5、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么,3,企业战略目标与薪酬,薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。,基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。,薪酬的核心问题是：回报与激励,激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家）,回报：为公司做出贡献的人（一般员工）,2：8规律：80%的人决定稳定，20的人决定未来,企业战略与成功关键：,当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。,企业战略目标与薪酬薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因,4,企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬,基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）,薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。,案例：亚马逊书店,要雇佣某种特质的员工有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。,企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬,5,薪酬理念与策略,某企业的薪酬理念,薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。,薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。,驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。,制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。,确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。,薪酬理念与策略 某企业的薪酬,6,薪酬与战略的案例：,薪酬的基本框架系统,案例:,薪酬结构,薪酬与战略的案例：薪酬的基本框架系统案例:薪酬结构,7,薪酬管理的三大部分,基本薪酬：Basic Salary,奖金:Incentive Pay,福利:Benefits,薪酬管理的三大部分基本薪酬：Basic Salary,8,企业薪酬管理需要解决的 四个基本问题,为什么支付其薪酬（薪酬的依据）,应该支付多少薪酬（薪酬的水平）,用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）,怎样才能支付得起（人力成本）,目的：,第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造,价值的人倾斜,第二，为恰当的事奖酬,第三，适当的方式奖酬,第四，适当的水平奖酬,企业薪酬管理需要解决的,9,企业中的三种人,要使奉献者得到合理回报,分配不合理的结果,企业中的三种人要使奉献者得到合理回报分配不合理的结果,10,建立,分层分类,的薪酬策略与管理体系,建立分层分类的薪酬策略与管理体系,11,薪酬决定及其模式,薪酬决定的要素是：,市场,责任（职务价值）,素质与技能（行为）,绩效,为什么而付酬?,薪酬决定及其模式薪酬决定的要素是：为什么而付酬?,12,1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。,功能型 流程型,时效型 网络型,1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所,13,不同类型公司的报酬形式,工作文化与报酬体系设计：,功能型,工作文化与报酬体系设计：,时效型,工作文化与报酬体系设计：,流程型,工作文化与报酬体系设计：,网络型,不同类型公司的报酬形式工作文化与报酬体系设计：功能型工作文化,14,薪酬回报与工作文化,网络型,流程型,时效型,功能型,职位,角色,个人,组织,团队,个人,绩效评估,薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团,15,2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。,基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）,基本技术：薪酬市场调查与工资谈判,基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）,基本技术：职务价值评价,基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）,基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）,2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪,16,如何进行市场薪资调查,如何进行市场薪资调查,17,如何进行职务价值评价,前提：进行工作分析,目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息,信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、,技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织,汇报关系等）,注意事项：注重信息的准确性,工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈,述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自,任职者的上级的信息进行确认。,如何进行职务价值评价前提：进行工作分析,18,决策1：,采用何种工作评价方法？,职位评价的四种主要方法,排序法,点数法,要素比较法,职位归类法：CLASSFICATION METHOD,决策1：采用何种工作评价方法？,19,决策2：,采用哪些薪酬因素？,薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；,马尔科维奇（MILKOVICH）与纽曼（NEWMAN）认为，薪酬因素的选择应满足“三性”原则：,与工作的相关性,与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）,可接受性,决策2：采用哪些薪酬因素？,20,决策3：,如何确定总点数？,为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值应尽量大。,决策4：,如何确定薪酬因素的相对权重？,应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重；,为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。,决策5：,如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？(略),决策3：如何确定总点数？,21,职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为,相似的职位群制定公平的级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,内部公平性,职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理,22,职位评估要素,知 识,技术知识,管理范围,人际关系技巧,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,采取行动自由,影响范围,影响性质,内部公平性,职位评估要素知 识技术知识管理范围人际关系技巧解决问,23,SBP,（Skill Based Pay System）,基于技能的报酬系统,员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围、深度和类型，其特点是：,得到的报酬是技能单位与水平，而非职务,通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平,报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走,报酬决定时，资历的影响较小,技能提高后，获得高工资的机会很多,SBP（Skill Based Pay System）基于技,24,作用：,增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作,有利于员工的自我开发与管理,问题：,技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度）,使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60使用团队激励，58采用弹性福利，71利润分享提供股权。,作用：,25,SBP的适用性,扁平化的组织,高竞争压力（国际、国内）,组织规模缩减,速度型组织,高授权性组织,高技术企业,SBP的适用性,26,关键要点：,关键要点：,27,确定指导个人在技术模块中晋升的政策,如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为“返还”时间（如6个月），限制每个人允许掌握的技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量掌握56门技术模块。,对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？,如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确的完成它。,与工作相关的书面测试或面试,组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直接主管、团队领导、工程师和同事,与员工沟通SBP系统,确定指导个人在技术模块中晋升的政策,28,如何进行绩效评估,建立以战略为导向的企业KPI指标体系（略）,如何进行绩效评估建立以战略为导向的企业KPI指标体系（略）,29,经理股票期权（Executive Stock Option）,理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。,推行条件：,企业属于非政策性垄断行业；,企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；,获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。,薪酬的几种主要形式,经理股票期权（Executive Stock Option）,30,MBO 管理者融资收购（Management Buyout）,MBO是“杠杆收购（LBO，即Leveraged Buyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。,MBO的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，MBO合二为一）。,MBO 管理者融资收购（Management Buyout,31,影响MBO的主要因素包括：,MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；,MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；,投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。,影响MBO的主要因素包括：,32,MBO中外比较,对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；,由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。,法律等中介机构的健全度差异。,MBO中外比较,33,案例分析,公司激励机制的演变过程,案例分析公司激励机制的演变过程,34,结果与影响,通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代