人才管理与组织能力建设内训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,1,人才管理与组织能力建设,主讲人：*,二零一一年,-,1人才管理与组织能力建设主讲人：*,2,人才管理,是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使“人尽其才，才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发的必要条件。,组织能力建设对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。,对于一个集体而言，即组织结构，是实现目标的重要保证。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。,2人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划,管人,管事,管理者应该干的事情,管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养,管好自己,管人管事管理者应该干的事情管理实践中，重点工作应该倾斜给人才,管人,管事,管理者应该干的事情,管理自己,1,，与员工谈话，做思想工作。,2,，指导员工作事情。,3,，了解员工真实想法，琢磨如何,调动他的积极性提升。,4,，给员工示范作事情，或者组织,大家相互学习。,5,，对下属进行工作检查及评估,1,，拟定并下达目标与计划。,2,，跟踪反馈任务完成情况。,3,，协调外部资源，处理突发事件。,4,，接触外部客户并亲自解决。,5,，分配工作任务。下达工作指令,6,，当环境变化时及时下达新的工作要求,1,，管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力,提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。,2,，初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。,3,，作为合格的基层管理者，你至少有,30%,时间是管人，,70%,是管事。,5,，中层管理干部管人事件：管事时间,=5,：,5,，高层为：,8,：,2,6,，如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合,作为合格的管理者。,管人管事管理者应该干的事情管理自己1，与员工谈话，做思想工作,5,汇总起来，逐渐向职业化迈进，也就需要从三个层次建立：职业素养，职业技能，职业行为,职业素质,职业技能,职业行为标准,从业人员应表现出的一种职业素质，而不是仅仅凭个人印象和兴趣自行其事,从业人员应该掌握的标准的 专业技术和能力,职业化指是本行业存在的特定的行为规范和行为标准，要求从业人员做事情符合该行业的行为规范与标准,职业化行为能力是指从业人员所,具备的职业素质，职业技能与本,行业行为规范或标准的吻合度,5汇总起来，逐渐向职业化迈进，也就需要从三个层次建立：职业素,6,成为合格干部的职业素养与意识,大局意识,风险意识,奉献（分享）意识,成本意识,团队（合作）意识,追求完美,(,改善）意识,以身作则意识,1,2,3,4,5,6,7,测评标准,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,要点说明,是否以更全面的视角而非个人利益,视角看待问题,是否起到模范带头的作用而非仅仅,要求别人做到，自己做的很少,是否不断改善各项工作，并能够让,出现的问题不再出现第二次,是否能够宽容对待他人并主动和别人,合作而非个人情绪影响工作,是否主动将自己的各种心得分享给,大家而非一个人提高他人不进步,是否能够在花费公司资金和资源时候,尽量节省而非只管化不考虑成本,是否对影响企业安全和发展的要素,做好预案管理而非事后诸葛亮,6成为合格干部的职业素养与意识大局意识风险意识奉献（分享）意,资源整合者,核心人才选任者,决策者,政策与组织规则制定,和完善者,成为优秀领导者角色,创新与营销，实现社会角色与价值,资源整合者核心人才选任者决策者政策与组织规则制定成为优秀领导,8,信息沟通者,执行者,决策者,随时成为上级的助手,为上级决策提供合理化意见,对同级要起到支持与,服务的责任,落实上级目标,分级承担上级任务,坚决执行与落实,对下属承担他们,失误的责任,干部的职业角色,8信息沟通者执行者决策者随时成为上级的助手对同级要起到支持与,9,管理活动也是分层完成的，其角色与定位也不同，领导者和管理者的差异显现出来,经营,决策者,计划组织者,监督执行者,方针管理,组织与文化建设,资源建设,促进决策和发展,目标管理,组织气氛建设,资源管理,绩效改进,任务管理,团队气氛营造,资源维护,流程规范与开发,方针与任务,团队建设,资源投入,日常经营,自上而下,自里向外,横向管理,自下而上,事业心,进取心,责任心,9管理活动也是分层完成的，其角色与定位也不同，领导者和管理者,10,使用华恒智信开发的“三级五角色”对公司各级职能进行三级分解，其中角色分配是一个分授权过程,部门三,部门二,部门一,岗位四,岗位三,岗位二,岗位一,配合部门担任角色,部门内各岗位担任角色,三级职能,二级职能,一级职能,三级职能分解表模板,部门在公司存在的目的、价值、意义和主要责任,为完成一级职能必须开展的管理工作。职能部门以模块划分，业务部门以流程或者产品划分,完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动,负责具体项目工作组织实施,C,履行执行角色,次要责任,二级角色,阶段性参与，临时支持保证项目正常运转。,E,参与支持角色,连带责任,三级角色,负责具体项目工作信息传递、实现协调目的,D,信息传递与协调角色,对具体项目过程监督,B,检查监督,对具体项目工作结果负责,A,全面负责,主要责任,一级角色,备注,代码,负责范围,责任,角色,10使用华恒智信开发的“三级五角色”对公司各级职能进行三级分,11,赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素,保障因素,激励因素,成就感,赏识,工作本身,行政管理制度,工资,工作条件,同事关系,成长,11赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素保障因素激,公平的理解,公正，不偏不倚。一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包括投入、获得等）平均。公为公正、合理，能获得广泛的支持，平指平等、平均。公平一般是在理想状态实现的，没有绝对的公平。现代社会和道德提倡公平，公平也是各项竞技活动开展的基础。但真正意义上的公平是不存在的，,公平一般靠法律和协约保证，由活动的发起人（主要成员）制定，共同参与和共同的遵守。,一个得到人民爱戴的组织首先是公平与正义的组织，因此许多国家都在尽可能加大公共服务和社会保障力度的同时，,高度重视机会和过程的公平。,社会公平就是社会的政治利益、经济利益和其他利益在全体社会成员之间合理而平等的分配，它意味着,权利的平等、分配的合理、机会的均等和司法的公正,。,其中程序公平主要影响与组织有关的效果变量,公平的理解公正，不偏不倚。一般是指所有的参与者（人或者团体）,13,公平理论,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,13公平理论OP对自己报酬的感觉,组织管理中的公平理论,亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰,斯塔希,亚当斯（,John Stacey Adams,）于,1965,年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象（,Referents,）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。,该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。,其基本内容包括三个方面：,1,、公平是激励的动力。,-,环境要求,2,、公平理论的模式（即方程式）,:Qp/Ip=Qo/Io,比较投入与产出心理,3,、不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。,科学家的游泳实验。,结论：比较才能公平,因此，企业应该：,1,，建立机会公平的氛围，重要事项的程序公平与公开。（重要岗位选拔机制、较大资源配置及金额发放、较大违规事项处理）；,2,，重视员工个人绩效面谈的沟通，从工作表现中谈绩效，引导他正确认识自己的价值与作用。,例如：海尔为例，其人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和,评价标准,。,组织管理中的公平理论亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国,15,观点的误区,1,上岗不代表合格,努力不代表业绩,考核不能替代管理活动,当上领导就是领导了,我已经努力了，业绩不,好不是我的责任,给下属下达目标，,鼓励他们完成任务,转化,错误观点,标准观点,要求、监督、训练产生绩效,调动下属积极性,的方法就是奖金和多发钱,15观点的误区1上岗不代表合格努力不代表业绩考核不能替代管理,16,观点的误区,2,管理是意识的问题,敢于承担责任和不怕,得罪人的人才能被提拔,制度是实现组织业绩,为衡量标准的,执行是管理的难点,一团和气比严格管理,更重要,管理制度要让员工接受,转化,错误观点,标准观点,16观点的误区2管理是意识的问题敢于承担责任和不怕制度是实现,17,识人,选人,用人,育人,留人,系统化人才管理的模型,5P,识人,：认识与了解人（下属）的心理和行为,规律，洞察人的心理需求变化，它是人才,管理的基础,选人,：依据企业宗旨，战略，文化特征,选择企业合适的人才,用人,：配置好人才，实现人员能力促进,企业发展,育人,：培养与开发员工工作素质，培养,人才，实现业余选手向职业选手转变的,过程,留人,：通过各种手段留人，留心地留住,核心人才,17识人选人用人育人留人系统化人才管理的模型5P识人：认识与,人才的价值与作用符合,20/80,定律，因此评估与开发核心人才与关键人才成为企业中重要的核心课题之一,帕雷托的,20/80,法则,20,80,人数资源人力资源,人数,人力资源,人力资本,有作用,有价值,人力资源五要素,知识,经验,技能,承担风险,成果,增量贡献,劳动密集型企业,资本密集型企业,技术密集型企业,人才的价值与作用符合20/80定律，因此评估与开发核心人才与,未经本人同意不得私自传播,认识下属，知道下属人才是分层分类的,唯一性,普遍性,低价值,高价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,未经本人同意不得私自传播认识下属，知道下属人才是分层分类的唯,20,素质评价体系主要包含四个方面,内在呈现,外在显现,人员与,岗位匹配,岗位对人员的任职要求,易改变,可改变，周期长,难改变,通过培训后,适应岗效果,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质,评价内容,企业选择有效的,策略活动,通过技能，知识的,培养实现在岗人员,专业化,能力是选聘的基础，,态度来源于对企业,和职位的满意,采用性格分析实现,持久岗位稳定与工,作质量保障,分析员工真正需求,内在动机是什么，,再决定是否聘用,20素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与岗位对,21,成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同,专业,能力,概括,